MIT: Não façam com que o próximo CEO fracasse

04A parceria entre a Executive Digest e o MIT tem o apoio


Após uma longa e distinta carreira nos serviços de logística e transporte, em 2015 Per Utnegaard foi nomeado CEO da Bilfinger. O cargo era certamente um grande desafio. A Bilfinger, antigamente a segunda maior construtora da Alemanha, passava por dificuldades financeiras desde há vários anos, e uma sucessão anterior já se tinha provado um fracasso quando Roland Koch, antigo presidente do estado alemão de Hesse, não conseguiu concretizar uma reestruturação.

Menos de um ano após a nomeação muito pública de Per Utnegaard, este deixou a Bilfinger, e recomeçou a procura por um novo CEO.

Não deveria surpreender ninguém. Os CEO vêm e vão – até os executivos mais experientes com registos anteriormente imaculados. Segundo um estudo da Equilar, o tempo médio de um mandato de CEO nas empresas S&P 500 diminuiu para cerca de cinco anos, e descobrimos noutras pesquisas que mais de 15% de todos os CEO saem ao fim de dois anos. Os planos bem delineados – principalmente os planos de sucessão – muitas vezes desmoronam-se quando deparam com a realidade. A surpresa está no choque e espanto das administrações quando as suas escolhas para CEO fracassam – por vezes repetidamente.

Os custos financeiros destas más escolhas são enormes. Para encontrar o CEO certo (ou um que pareça ser o certo), as administrações procuram normalmente empresas de recrutamento cujos honorários, ligados à compensação das pessoas recrutadas, podem facilmente chegar aos sete dígitos. Ninguém quer repetir isso ano após ano. E os custos vão para lá do processo de escolha: um estudo da Strategy+, uma consultora da PwC, calcula que as empresas perdem anualmente mais de 100 mil milhões de euros em valor de mercado por causa de nomeações de CEO que correm mal.

Claro que as organizações também sofrem. Se houver um vazio na liderança de topo, a incerteza invade todos os níveis e a visão torna-se pouco clara. A isto segue-se normalmente um impasse no desenvolvimento, a saída de talentos importantes e um declínio no desempenho financeiro.

Com tanto em risco, o que podem fazer as empresas e as suas administrações para aumentar a probabilidade de sucesso?

Na base de muitos processos de sucessão fracassados está a falta de um mandato claro. As administrações têm frequentemente uma noção implícita do que querem que o CEO faça – em particular, quanto querem que a direcção estratégica e o modelo organizacional mudem e como esperam que o novo líder o consiga. Definir claramente o mandato e alinhá-lo com o perfil do CEO é essencial. Contudo, há (surpreendentemente) pouca orientação especializada sobre como as administrações podem fazer isto eficazmente ou como os líderes devem agir para cumprirem o seu mandato.

Entrevistámos mais de 100 CEO, executivos que reportam a CEO, membros da administração e líderes seniores de equipas de recrutamento. A nossa pesquisa sugere que os mandatos dos CEO podem ser divididos em quatro tipos: continuação, evolução, transformação e restruturação. Cada um exige perfis diferentes dos candidatos e abordagens diferentes ao cargo.

Continuação – Algumas organizações querem dar continuidade à estratégia existente sob um novo líder. Foi o que aconteceu à empresa de elevadores suíça Schindler quando o antigo CEO Silvio Napoli se tornou executive chairman, com Thomas Oetterli a suceder-lhe no cargo de CEO. Neste tipo de situação, o novo CEO é incumbido de executar um projecto estratégico que foi escolhido sob o mandato do antecessor. Como aconteceu na Schindler, o antigo CEO permanece frequentemente como membro da administração, o que deixa pouco espaço para que o novo líder faça mudanças. Os mandatos de continuação acontecem principalmente com sucessores internos (como Thomas Oetterli) que precisam de apoiar totalmente a estratégia existente e estão dispostos a trabalhar com uma estratégia relativamente rígida definida pela administração.

Evolução – No segundo tipo de mandato, as administrações procuram ajustes incrementais na direcção estratégica. Por exemplo, quando Mark Schneider chegou à Nestlé como CEO, a empresa estava a mudar gradualmente o seu portefólio para um maior enfoque na saúde e bem-estar. O papel de Mark Schneider era trazer uma competência relevante para o novo âmbito do negócio e a capacidade de acelerar a mudança através da sua experiência em aquisições e alienações. Quando as empresas definem um mandato de evolução, o novo CEO tem margem de manobra para se adaptar e refinar uma estratégia existente. Como as mudanças não são radicais, os líderes são frequentemente recrutados internamente, mas os externos podem ser opção se trouxerem as competências desejadas para a organização, como Mark Schneider fez na Nestlé.

Transformação – Em certas situações, é preciso uma transformação fundamental da organização para atingir os seus objectivos estratégicos. Por exemplo, quando Erwin Mayr foi escolhido para liderar a Wieland-Werke, uma empresa alemã de produtos de cobre, a empresa, focada na Europa, queria expandir o seu alcance geográfico e precisava de restruturar organização, processos e sistemas para atingir as suas ambições globais. Vindo de uma grande multinacional norte-americana, Erwin Mayr podia aproveitar a sua experiência em primeira mão para ajudar a cumprir esse objectivo. Os mandatos de transformação dão ao CEO espaço substancial para essas mudanças. A decisão de um corte decisivo com o passado oferece vantagem aos líderes externos à organização, que podem abordar a tarefa sem se preocuparem com o que herdaram do antecessor.

Restruturação – As mudanças mais extremas ocorrem com mandatos de restruturação. Por exemplo, quando Jonathan Lewis chegou à Amec Foster Wheeler, a empresa britânica de serviços petrolíferos passava por anos de declínio financeiro e corria o risco de não cumprir as suas obrigações financeiras. Desde o primeiro dia, Jonathan Lewis teve de criar uma restruturação para que a organização voltasse a uma posição sustentável. Quando as administrações têm este mandato em mente, a organização terá de estar em dificuldades financeiras. Os CEO novos precisam de tomar medidas drásticas, muitas vezes sob um intenso prazo temporal. Os mandatos de restruturação exigem normalmente experiência em reorganização financeira e organizacional e devem ser liderados por um CEO externo que não esteja ligado de nenhuma forma à abordagem actual.

As exigências dos quatro mandatos são muito diferentes. Mas, muitas administrações passam pouco tempo a identificar claramente as necessidades de desenvolvimento estratégico e o perfil de CEO mais adequado para as abordar. Por isso, escolhem nomeações que dão mau resultado – e o CEO é muitas vezes considerado o culpado.

Para futuros CEO ou para todos os que procuram novos cargos, compensa ter noção dos vossos próprios perfis, avaliando a eficácia com que podem entrar no mandato novo e perguntando a si próprios se estão dispostos a trabalhar dentro das suas limitações. Se o mandato não está claramente definido, devem fazer perguntas certeiras para ficar tudo estabelecido. Sem um forte alinhamento entre mandato e perfil, há um risco alto de que a nomeação danifique a empresa e a carreira do indivíduo.

 

Copyright © Massachusetts Institute of Technology, 2019. Todos os direitos reservados. Distribuído por Tribune Content Agency LLC. Traduzido e publicado com autorização.

 

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 166 de Janeiro de 2020

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