MIT: Definir uma estratégia num mundo dinâmico

Para permanecer competitiva ao longo do tempo, uma empresa deve conseguir mover-se rapidamente em resposta a grandes mudanças. No entanto, a possibilidade de tais mudanças cria uma profunda incerteza, tornando desafiante a identificação do caminho mais rentável a seguir. Embora as organizações nunca possam estar totalmente preparadas para um choque inesperado, as mais resistentes aprendem a esperar o inesperado e a recuperar rapidamente quando este ocorre.

Para ajudar nesses esforços, desenvolvemos um quadro que vai além dos exercícios tradicionais de previsão e avaliação de riscos. Consiste em quatro conjuntos de actividades: Primeiro, desenvolver um conjunto abrangente de processos para “detectar” activamente novas perspectivas que possam afectar o negócio e assim identificar ameaças ou oportunidades o mais cedo possível. Em segundo, “organizar” em resposta a essas ameaças ou oportunidades; isto provavelmente envolverá a redistribuição de recursos, a reformulação de processos, o preenchimento de lacunas na capacidade e o alinhamento da estrutura e gestão da empresa. Terceiro, “conquistar” valor com a revisão dos modelos de negócio e a reestruturação das relações com outros players em diversos ecossistemas. E quarto, “renovar” as capacidades organizacionais para criar e conquistar valor, continuando a monitorizar e a avaliar os resultados e fazendo pequenas alterações ao longo do tempo. Esta abordagem baseia-se no princípio das capacidades dinâmicas, que defende que as empresas precisam de adaptar continuamente os seus recursos para responderem a ambientes em rápida mudança e imprevisíveis.

O nosso sistema sintetiza as lições essenciais e oferece um caminho para os gestores revitalizarem os processos, estruturas e modelos empresariais da sua empresa, num ambiente empresarial altamente dinâmico.

A ECONOMIA DA INOVAÇÃO EM MUDANÇA

Há décadas, as empresas construíam um modelo de negócio forte e aplicavam-no de forma mais ou menos inalterada durante anos. Nessa altura, a resiliência baseava-se na estabilidade e nas barreiras competitivas à entrada. Actualmente, isso já não é verdade, uma vez que a inovação implacável e a disrupção ameaçam os modelos de negócio estabelecidos, levando a uma agitação muito maior. A resiliência depende agora da adaptação rápida e eficaz à mudança.

A Nokia é um exemplo de como a mudança e a concorrência inesperada podem fazer crescer até empresas de grande sucesso. Fundada na Finlândia em 1865 como uma fábrica de papel, diversificou-se e acabou por se tornar uma das principais empresas de aparelhos electrónicos da Europa na década de 70. Lançou o seu primeiro telemóvel em 1987, e no final dos anos 90 tornou-se a maior fabricante de telemóveis do mundo. Mas a empresa foi ultrapassada pela nova concorrência do iPhone da Apple e do sistema operativo móvel Android da Google. Em 2016, estava completamente fora do negócio dos telemóveis – uma inversão rápida para uma líder de mercado. Hoje, é muito mais pequena e vende equipamento de infra-estruturas de telecomunicações.

Comparem esse caso com o da Netflix, que antecipou uma grande mudança na tecnologia e foi assim capaz de ajustar a sua estratégia para a rentabilizar. No início dos anos 2000, o fundador e CEO da Netflix, Reed Hastings, dedicou recursos da empresa de DVD por correio à construção de um serviço de streaming. A Netflix ofereceu pela primeira vez o streaming em 2007 como bónus gratuito aos clientes de DVD e em 2011, dividiu as ofertas de DVD e streaming. Os assinantes que encomendavam por correio saíram em massa, mas foi o realinhamento certo em resposta às mudanças na forma como as pessoas consumiam media. E levou a um enorme sucesso para a Netflix – o seu negócio cresceu de 10 milhões de assinantes em 2010 para mais de 160 milhões em 2020.

RESILIÊNCIA ESTRATÉGICA

Fazer estes movimentos premonitórios requer uma forma estruturada de olhar para o horizonte e antecipar o que está para vir. Baseando-nos no pensamento dinâmico, propomos o seguinte:

1) Detectar. As equipas de gestão não podem responder a um problema se ainda não descobriram que ele existe – nem podem rentabilizar novas oportunidades que ainda têm de reconhecer. Embora a maioria das organizações tenha actividades de detecção em curso, falta-lhes uma abordagem sistemática de recolha e partilha de informações. Para anteciparem a mudança, devem habituarem-se a recolherem e partilharem informações a partir de uma vasta gama de fontes. As técnicas de big data e de aprendizagem das máquinas podem ser utilizadas para criar perspectivas a partir das combinações de fluxos de dados internos e externos.

Um dos maiores desafios é levar a informação para os locais certos da organização. Portanto, a estrutura organizacional deve fomentar a livre circulação de informação dos pontos de recolha para onde quer que seja relevante. E quando o futuro é difícil de vislumbrar, os líderes têm de oferecer perspectivas, criando uma série de cenários, desenvolvendo e testando hipóteses.

Estes princípios podem ser vistos em acção na Progressive, uma das maiores seguradoras de automóveis dos EUA. A Progressive oferece aos clientes uma aplicação móvel chamada Snapshot que lhe permite obter milhares de milhões de quilómetros de dados sobre a condução para oferecer taxas altamente segmentadas e baseadas na utilização. A empresa combina essa informação com dados dos departamentos de marketing, reclamações e serviços de apólices num repositório que pode ser acedido por analistas e gestores em toda a organização através de um painel de controlo. A Progressive também criou a Business Innovation Garage, um espaço seguro onde qualquer colaborador pode rapidamente fazer protótipos e testar novas ofertas.

2) Organizar. Os líderes precisam de criar estruturas e processos flexíveis que permitam à organização inovar e abraçar a mudança. Fundamental é preencher as lacunas na capacidade que surgem quando uma empresa entra num novo mercado ou renova o seu modelo de negócio. Em meados da década de 90, a Samsung comprometeu-se a desenvolver uma capacidade em design industrial – um esforço que levou vários anos e incluiu a abertura de um instituto de design interno multidisciplinar juntamente com gabinetes de design na Europa, nos EUA e no Japão. Para manter a flexibilidade à medida que os produtos são desenvolvidos, a Samsung tem múltiplas equipas de design e engenharia a trabalhar em produtos semelhantes e, eventualmente, lança os que melhor se adaptam às condições actuais do mercado. A capacidade de design intencionalmente desenvolvida pela Samsung e a sua capacidade de redistribuir recursos onde necessário foram fundamentais para a expansão da empresa nos smartphones a partir da sua base tradicional de electrodomésticos e electrónica de consumo. Apesar de um arranque lento no sector dos smartphones (os primeiros aparelhos Samsung com Android foram lançados em meados de 2010, três anos após a Apple ter lançado o iPhone), a empresa cresceu rapidamente e domina o mercado mundial de smartphones.

A melhor abordagem para “organizar” dependerá das circunstâncias de uma empresa, mas vários princípios são válidos. Por exemplo, as empresas podem muitas vezes tornar-se mais reactivas e inovadoras, nivelando as hierarquias de gestão e descentralizando a autoridade das decisões. No entanto, quando descentralizam, têm de encontrar formas de manter as pessoas a mover-se em direcção a objectivos comuns para evitarem o caos. A cultura de uma empresa – incluindo a sua missão, valores e estilo de gestão – pode proporcionar esse sentido de orientação. Mas essa cultura deve ser empreendedora e não burocrática – por exemplo, assegurar que pequenos fracassos iniciais conduzem à aprendizagem e não à culpa. Como temos visto repetidamente, as organizações mais inovadoras também estão abertas a críticas ponderadas que obrigam os detentores da visão consensual a aperfeiçoar (ou, em alguns casos, a abandonar) a sua forma de pensar.

3) Conquistar. Conquistar valor exige que os líderes executem prioridades estratégicas organizando os activos tangíveis e intangíveis da sua empresa, tais como capital, parcerias estratégicas e propriedade intelectual, bem como fazer alterações aos modelos de negócio, conforme necessário. A Amazon, por exemplo, desenvolveu uma infra-estrutura tecnológica patenteada que permite a sua vantagem de escala sem precedentes sobre as retalhistas online concorrentes. Subsequentemente, aproveitou essa mesma estrutura tecnológica para criar um negócio altamente lucrativo de cloud computing, uma operação que agora financia muitas das suas outras iniciativas estratégicas.

A maximização da conquista de valor implica e determina as actividades que podem ser subcontratadas com segurança e as que devem ser retidas internamente porque são vitais para o circuito do produto ou para o sistema de entrega de valor de uma empresa. Por fim, a disciplina operacional é um contributo importante para a conquista e retenção de valor na empresa. A direcção deve definir prioridades e objectivos claros, juntamente com métricas para avaliar o progresso.

4) Renovar. Para cada uma das renovações bem-sucedidas, muitas outras empresas não conseguem ver-se a si próprias e às suas situações com novos olhos, incluindo a Kodak, a Blockbuster e a Yahoo, para mencionar apenas algumas. A gestão de topo não deve ter medo de rever ou abandonar uma hipótese à luz de novas provas, mesmo que isso seja difícil. Como Ron Heifetz da Kennedy School of Government de Harvard salientou: «Reunir coragem para interrogar a realidade é uma função central de um líder.»

A renovação deve ser vista como um esforço contínuo. Entre grandes transições, há frequentemente valor em “afinar” a cultura, organização e rotinas da empresa. Isto inclui ponderar mudanças nos incentivos, nas estruturas de relatórios, na tomada de decisões e nos processos empresariais.

Além disso, estas mudanças geram novos dados à medida que são feitas. Os líderes devem utilizar essa informação para avaliar a exactidão de quaisquer suposições que tenham entrado no planeamento estratégico e ajustar em conformidade. Nesse sentido, esta quarta componente do quadro inclui uma avaliação contínua dos resultados e a verificação das três primeiras componentes.

SENTIDO DE OPORTUNIDADE FLEXÍVEL

Os quatro conjuntos de actividades e capacidades acima definidos – detectar, organizar, conquistar e renovar – não se destinam a ser implementados sequencialmente. Pelo contrário, estão estreitamente interligados; à medida que a informação flui continuamente para trás e para a frente, os comportamentos e processos subjacentes devem mudar em conformidade. Mais do que qualquer actividade individual, a gestão das ligações entre as quatro áreas permite que uma organização se torne mais resistente. Por exemplo, o feedback de actividades que conquistam valor, tais como um relatório mensal de vendas inesperadamente fraco, pode desencadear um maior enfoque nas actividades de detecção – levando assim o pessoal de vendas ou de engenharia a reestruturar as suas interacções com parceiros e clientes externos a fim de procurar feedback, testar a validade dos pressupostos existentes e rever os planos operacionais.

APLICAR O MODELO

Um sector que enfrenta uma incerteza significativa é o da indústria automóvel. As fabricantes automóveis estão a lidar com diversas mudanças tecnológicas, como a electrificação e a autonomia, novas formas de concorrência, como a partilha de viagens, e mudanças regulamentares. Dadas estas variáveis, o modelo de capacidades dinâmicas pode ser utilizado por uma fabricante automóvel estabelecida perante o aparecimento de tecnologias de veículos autónomos (VA). Já estão a ser feitos investimentos em grande escala por diversas concorrentes, bem como por novas operadoras no mercado (incluindo fabricantes de aparelhos e criadores de software), apesar da falta de um lucro claro. Várias tecnologias em desenvolvimento possuem grande potencial, mas também apresentam grande incerteza, muitas vezes devido a questões sobre se os reguladores conseguem acompanhar os novos desenvolvimentos e quanto tempo pode demorar até que os consumidores se sintam confortáveis em veículos sem condutor.

A natureza dinâmica e altamente incerta dos ecossistemas dos VA exige actividades de “detectar estruturadas para monitorizar as mudanças na paisagem. Os estrategas de mercado da maioria das organizações analisam fontes de notícias relevantes, participam em conferências e envolvem peritos externos. Mas uma questão central, evidentemente, é saber até que ponto essas empresas irão gerir e aproveitar sistematicamente essa reserva colectiva de conhecimentos. Se a tecnologia de condução autónoma se tornar homogénea e universal, por exemplo, as fabricantes automóveis podem deixar de competir nas características de manuseamento e passar para as comodidades interiores, tais como pacotes de informação e entretenimento ou outras características personalizadas. Fontes diferentes de informação sobre novas tecnologias, modelos de negócio emergentes e tácticas seguidas por rivais novos e existentes devem ser avaliadas, calibradas e integradas – e depois distribuídas para os locais apropriados onde os líderes possam utilizar essa informação para tomarem decisões sobre modelos de negócio e distribuição de recursos.

Com base nessas inúmeras contribuições, as fabricantes de equipamento original (OEM) devem avaliar as suas capacidades e organizar-se para garantir que os novos empreendimentos têm os recursos e patrocínios adequados para obterem uma avaliação justa. Além disso, as novas actividades devem ser protegidas de tentativas de fracasso por parte de divisões estabelecidas, e os gestores devem estruturar sistemas de incentivos para reter os principais talentos. É essencial alinhar tanto os negócios novos como os já existentes dentro da estratégia, estrutura, modelos de gestão e processos fundamentais da empresa.

A maior questão que as fabricantes automóveis enfrentam talvez seja a necessidade de formular novos modelos de negócio potenciais para conquistar valor – por exemplo, considerar se devem continuar a operar principalmente como OEM ou expandir-se para a mobilidade como serviço, leasing a curto prazo, gestão de frotas, ou outros serviços. Outra decisão essencial centra-se no sentido de oportunidade da entrada no mercado. A estratégia, os activos e as capacidades de uma empresa podem posicioná-la como pioneira no mercado, ou podem sugerir uma abordagem menos arriscada de “seguidora rápida”. Embora as tecnologias e ecossistemas dos VA sejam ainda demasiado embrionários para algo mais do que testes limitados, as hipóteses sobre a sua implantação e sobre os principais estrangulamentos permitem que uma empresa decida quais as capacidades necessárias para testar as suas previsões sobre o futuro. Parte disto implica determinar as capacidades que devem ser detidas, contratadas ou alavancadas através de alianças – uma distribuição que pode mudar à medida que o ecossistema empresarial evolui.

Por fim, a renovação de estruturas e processos existentes é particularmente importante no contexto de tecnologias em fase inicial, como os veículos de condução autónoma. Os líderes devem actualizar continuamente os cenários futuros, considerar as implicações para a identidade e missão da empresa, determinar a melhor maneira de satisfazer os conjuntos de competências em falta, mas necessárias, e tomar medidas pró- -activas para moldar novos ecossistemas à medida que estes emergem. Se uma OEM concluir que os VA são bastante importantes para o futuro do seu sector, a gestão de topo deve questionar frequentemente o estado de disponibilidade da sua empresa – bem como monitorizar sempre o alinhamento dos seus pressupostos subjacentes com os sinais gerados por actividades como ensaios de mercado e protótipos.

Em suma, uma vez que o futuro é um alvo em movimento, as equipas de liderança neste sector devem prever cenários e desenvolver meios para os testar a uma escala limitada – com um olhar nas capacidades organizacionais e nas lacunas de competências. Os participantes devem actualizar regularmente os prazos estimados para que as tecnologias essenciais sejam aperfeiçoadas e introduzidas em larga escala, a fim de oferecerem contributos fiáveis para as actividades de formulação de estratégias – uma vez que ser demasiado cedo para comercializar é frequentemente tão dispendioso como ser demasiado tarde. Se, por exemplo, demasiados mercados urbanos não conseguirem implementar as infra-estruturas necessárias para que os VA funcionem em segurança, a actual cultura automóvel baseada no condutor poderá persistir durante décadas.

Os elementos necessários para que uma organização estabeleça uma resiliência estratégica não são misteriosos, mágicos, ou limitados a startups de Silicon Valley. A resiliência requer um compromisso a longo prazo e persistente da equipa executiva para cultivar uma cultura organizacional inovadora e um conjunto consolidado de capacidades organizacionais dinâmicas. Ao permanecerem implacavelmente curiosas, anteciparem perturbações e prepararem a organização para se adaptar rapidamente, as equipas de gestão podem desenvolver estratégias de forma mais eficaz apesar da incerteza significativa – posicionando as suas empresas para competir melhor, independentemente do que o futuro lhes reserva.

Copyright © Massachusetts Institute of Technology, 2020. Todos os direitos reservados. Distribuído por Tribune Content Agency LLC. Traduzido e publicado com autorização.

Artigo publicado na revista Executive Digest n.º 176 de Novembro de 2020

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