MIT: Como reduzir o risco de iniciativas de mudança coletiva

A maioria das receitas para a mudança organizacional tem-se concentrado na forma de lançar uma única iniciativa de mudança. Isto fazia sentido num mundo estável em que os empreendimentos eram planeados e executados gradual e sequencialmente – como os controladores que dirigem aviões que descolam de uma única pista, um de cada vez e bem distanciados uns dos outros. Contudo, os desafios de lidar com mercados dinâmicos, crises globais e tecnologias avançadas estão a forçar as organizações a transformarem-se rapidamente, o que pode exigir esforços múltiplos e simultâneos em várias frentes. Quando os controladores, pressionados pela falta de tempo, lançam muitos aviões em sucessão próxima, o risco de colisão aumenta significativamente. Contudo, os gestores de mudança têm uma compreensão muito limitada de como essas “colisões” acontecem ou de como reduzir esses riscos.

A incapacidade de gerir as inter-relações entre as iniciativas de mudança pode gerar mau desempenho global de três maneiras. Primeiro, pode levar a um grande número de iniciativas aparentemente discretas com prioridades pouco claras e recursos insuficientes atribuídos à sua implementação. Segundo, cria incentivos desalinhados para os gestores cujas preocupações com os seus próprios indicadores de desempenho inibem a cooperação entre silos departamentais, quando a cooperação criaria melhor os benefícios desejados. Terceiro, impede os gestores de perceberem as ligações entre as suas próprias iniciativas e as que ocorrem noutros locais da organização, criando conflitos inesperados sobre a atribuição de recursos ou o momento da implementação. Estes conflitos minam todas as iniciativa de mudança e diminuem o desempenho global da empresa.

INICIATIVAS DE MUDANÇA ANTAGÓNICAS NA TECHCORP

O lançamento de iniciativas de mudança múltiplas e simultâneas aumenta claramente os riscos para os gestores. Mas com tantas partes e peças em movimento, onde deveria estar o foco principal?

Para responder a essa pergunta, o nosso recente artigo no Academy of Management Journal explora as experiências de uma empresa líder mundial em tecnologia, a que chamaremos TechCorp, que tentou duas iniciativas de mudança em grande escala em conjunto. A primeira iniciativa, Fundação, foi um projecto estratégico concebido para incutir uma cultura de inovação na organização hierarquizada, inculcando princípios como a gestão lean, a escuta e a tomada de riscos. A segunda, Rebranding, introduzida um ano mais tarde, destinava-se a reposicionar de forma abrangente a TechCorp no mercado e a torná-la mais orientada para o cliente, liderada por uma equipa diferente de gestores de topo juntamente com o departamento de marketing.

Durante ambas as iniciativas de mudança, realizámos 94 entrevistas a 65 membros do pessoal da TechCorp, incluindo gestores de topo, gestores intermédios e funcionários da linha da frente. Também realizámos inquéritos aos colaboradores, analisámos documentos empresariais e participámos em reuniões e workshops importantes.

Tornou-se rapidamente evidente para nós como investigadores observantes – mas pouco evidente para os gestores da mudança até ser demasiado tarde – que as iniciativas Fundação e Rebranding interferiam uma com a outra de formas que prejudicavam o sucesso de ambas e a mudança estratégica global. Como disse um líder, «há aqui iniciativas de mudança a vários níveis, o que levou a uma extrema instabilidade de toda a organização. Provavelmente, descreveria esta organização como traumatizada.»

OS DESAFIOS DAS INICIATIVAS DE MUDANÇA ANTAGÓNICAS

No meio do manancial de informações que recolhemos, a inconsistência, como vista pelos colaboradores, destacou-se como o factor fundamental. Por outras palavras, o multitasking em si não era o problema. Em vez disso, os colaboradores sentiam que as duas iniciativas de mudança que deveriam executar não tinham pés nem cabeça. Os colaboradores notavam incoerência em vários níveis: no conteúdo (“O que estamos a mudar exactamente, e porquê?”), no procedimento (“Como vamos integrar as várias iniciativas?”) e nas expectativas normativas (“Será que estas iniciativas no seu conjunto indicam uma direcção legítima e coerente?”).

Em primeiro lugar, os colaboradores notaram incoerências de conteúdo em termos de sobreposição entre os objectivos de mudança declarados das duas iniciativas. Tanto a Fundação como a Rebranding pareciam ter o mesmo objectivo central: transformar a cultura da TechCorp num sentido lato. Contudo, cada iniciativa empregava símbolos diferentes, utilizava rótulos inconsistentes para temas semelhantes e formulava valores aparentemente divergentes. Os gestores intermédios não conseguiam compreender porque é que havia duas iniciativas de mudança que se centravam na mesma coisa – neste caso, os valores culturais da organização.

Em segundo lugar, os colaboradores não percebiam muito bem os procedimentos de implementação e integração – o “como” da mudança organizacional em oposição ao “o quê”. Os líderes de RH, por exemplo, mal tinham formado o seu plano para a introdução dos princípios da Fundação quando a equipa de Rebranding os atingiu com um novo conjunto de objectivos. Para os gestores intermédios e as suas equipas, as duas iniciativas assemelhavam-se a tentar enfiar uma peça quadrada num buraco redondo, sem qualquer ferramenta de resolução de problemas vinda da direcção – nem sequer um martelo para ajudar a enfiar a peça no buraco. Muitas equipas desistiram completamente da integração, formando associações com uma ou outra iniciativa que previsivelmente levaram a disputas internas sobre recursos.

Por fim, a Fundação e a Rebranding pareciam implicar normas e valores fortemente antagónicos. Os esforços da TechCorp para reforçar as suas credenciais de vanguarda, como representadas pela Fundação, foram minados aos olhos de muitos colaboradores pelo pomposo vídeo que marcou o lançamento da Rebranding. «Isto foi feito como uma festa enorme e exagerada com uma canção – sim, a sério, uma canção», afirmou um entrevistado. Outro observou que a escala “gigantesca” da cerimónia da Rebranding e o custo de produção violaram o princípio fundamental da Fundação de gestão lean.

Após três anos, ambas as iniciativas de mudança da TechCorp estavam significativamente atrasadas. Os programas de formação planeados e as intervenções de gestão de desempenho ainda não tinham chegado a vários locais de produção importantes. Diversas actividades essenciais foram abandonadas devido a complexos problemas logísticos ou à falta de recursos.

Estes resultados decepcionantes não devem ser surpreendentes. Como seres humanos, desejamos coerência, especialmente na nossa vida profissional. A inconsistência, que os gestores da TechCorp criaram inadvertidamente, causa angústia psicológica e emoções negativas. No contexto da gestão da mudança, essas respostas emocionais criam subcorrentes de resistência que são quase impossíveis de regularizar quando ganham velocidade.

No caso da TechCorp, os executivos de topo perceberam os problemas das iniciativas antagónicas numa fase tardia do processo. Estes problemas advinham de uma forte resistência dos gestores intermédios. No entanto, não estavam dispostos a admitir os erros iniciais e a parar os programas, com medo de parecerem fracos. Sentiam que era demasiado tarde para reiniciar as iniciativas de mudança. Em vez disso, os executivos de topo tentaram reduzir as equipas de supervisão da gestão da mudança, injectando dinheiro na formação sobre a marca para os colaboradores e na comunicação interna, e dividindo as iniciativas em subprojectos mais pequenos (o que só veio agravar a complexidade).

Nenhuma destas respostas resolveu o problema central da TechCorp, que era muito mais profundo do que qualquer ajuste em tempo real podia resolver. Desde o início, a Fundação e a Rebranding deveriam ter sido tratadas como duas metades de uma iniciativa de mudança holística, em vez de dois projectos que funcionavam isoladamente. Este erro não é exclusivo da TechCorp; ver as iniciativas como projectos autónomos é uma prática de gestão comum.

LIÇÕES PARA OS LÍDERES

O que devem fazer as organizações que lançam múltiplos programas de mudança de forma diferente?

Primeiro e acima de tudo, devem ter uma visão holística. A equipa de gestão de topo que gere a gestão da mudança deve elaborar um mapa de todas as iniciativas, planeadas ou em curso, que ocorrem dentro da organização. Este mapa deve incorporar todos os pontos de vantagem que interessam: não só as perspectivas da gestão de topo, mas também as da gestão intermédia e dos colaboradores da linha da frente. Os gestores intermédios e os colaboradores podem dar conta de inconsistências entre estas iniciativas de mudança mais claramente do que a gestão de topo, e podem muito bem oferecer ideias práticas para lidar com as inconsistências à partida.

Assim que a organização define as percepções de inconsistência de todos os colaboradores em diversas iniciativas, deve pensar no modo de lidar com estas inconsistências desde o início. A gestão de topo pode manter-se à frente preparando uma narrativa de comunicação clara e consistente que explique a necessidade de múltiplas iniciativas em vez de uma, pormenorizando exactamente como elas se encaixam. Essa narrativa pode impedir a percepção de incoerência nos três níveis: conteúdo, procedimento e expectativas normativas.

O momento e o ritmo de cada iniciativa são considerações adicionais. A gestão de topo deve ter uma ideia clara das iniciativas que podem ser concluídas rapidamente e quais podem demorar anos – e quando lançar ou parar cada uma delas. Com um horizonte temporal mais claro, podem evitar inconsistências, assegurando, por exemplo, que uma equipa não seja atribuída a duas tarefas antagónicas ao mesmo tempo ou que as equipas não tenham de enfrentar uma tempestade de mudanças que sobrecarregue a sua capacidade.

A gestão de topo deve também controlar se a cada iniciativa-chave foram atribuídos recursos adequados. Lembrem-se que a mudança estratégica é exaustiva, e os períodos de alta actividade devem ser seguidos de intervalos de descanso ou de trabalho menos intenso. A alternativa a uma calendarização cuidadosa pode muito bem ser o burnout, o que constitui uma ameaça ainda maior ao desempenho do que a incoerência.

Em última análise, os gestores de mudança bem-sucedidos deslocam o seu foco de iniciativas únicas para a dinâmica entre várias iniciativas. Uma transformação bem-sucedida normalmente não depende de qualquer iniciativa de mudança única, mas emerge da gestão cuidadosa de iniciativas diversas e integradas que interagem e se reforçam mutuamente ao longo do tempo. Um factor-chave de sucesso é estar atento às inconsistências emergentes entre várias iniciativas no que diz respeito a conteúdo, procedimentos e expectativas normativas. Estas inconsistências emergentes podem fazer com que os apoiantes iniciais resistam à mudança, acabando por minar as iniciativas. Em vez disso, adoptar a abordagem deliberada e abrangente aqui descrita pode impulsionar o seu sucesso na liderança da mudança.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 183 de Maio de 2021

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