MIT: Como a autonomia cria resistência perante a crise

A parceria entre a Executive Digest e o MIT tem o apoio

O surto de COVID-19 expôs a fragilidade da cadeia de abastecimento global e, por sua vez, de muitas estruturas organizacionais das empresas. Na sua procura por mais eficiência, por menos custos e pela eliminação da redundância, muitas organizações acabaram por depender de sistemas interdependentes e altamente unidos. Neste tipo de sistema, há poucas folgas entre as partes e, como vemos agora, pouco espaço de manobra quando algo corre muito mal. As dependências atravessam várias distâncias geográficas e podem estar particularmente vulneráveis a atrasos noutras zonas da cadeia.

No sector automóvel, por exemplo, as fabricantes – da Toyota no Japão à General Motor nos EUA – dependem todas de peças da China, e a ênfase geral do sector na entrega “just in time” significa que não têm muito em stock. Em circunstâncias normais, este sistema é altamente eficiente e produtivo, mas ninguém consegue fabricar um carro com apenas 99% das suas peças. De facto, quando a Hyundai fechou pela primeira vez as suas fábricas de montagem na Coreia do Sul em Fevereiro, tal não foi devido ao surto de COVID-19 no país, mas porque a empresa não conseguia manter as fábricas abertas sem peças chinesas. Num sistema pouco flexível com as empresas geridas hierarquicamente e demasiado lentas para se adaptarem, esses canais que são tão eficientes em alturas calmas são agora uma fonte de disrupção grave.

A rigidez organizacional exacerbou os problemas na cadeia de abastecimento em diversos sectores nas últimas semanas, atingindo várias empresas, incluindo Apple, Toyota e Hasbro. Contudo, este impacto não tem sido universal.

Enquanto a maioria dos fabricantes na China estavam a recomeçar a produção no final de Fevereiro, o Grupo Haier – uma das maiores fabricantes de electrodomésticos do mundo – já tinha as suas fábricas a funcionar a 100%, graças em parte à sua distinta estrutura organizacional. Ao longo dos anos, a empresa de Qingdao não se organizou como uma pirâmide hierárquica, mas como um enxame de unidades de negócio em auto-gestão que conseguem fazer os seus próprios ajustes para se manterem à tona durante crises.

A reconfiguração organizacional que preparou a Haier para o choque do coronavírus levou vários anos. Zhang Ruimin, CEO da Haier, sempre foi obcecado por acabar com a burocracia, e é famoso por dizer que «as empresas de sucesso evoluem com os tempos». Por volta de 2012, deu aos gestores intermédios um ultimato: ou eram despedidos ou transformavam-se em empreendedores independentes. Foi a «decisão mais difícil» que o CEO alguma vez tomou, mas o seu objectivo foi transformar a empresa de uns negócios monolíticos em cerca de quatro mil micro-empresas, as ME, a maioria das quais composta por apenas 10 a 15 colaboradores. As primeiras estimativas indicam que a Haier reduziu a sua força de trabalho em cerca de 45% em comparação com o tamanho que atingira no seu ponto mais alto, mas criou novas posições para mais de 1,6 milhões de pessoas.

O que se seguiu, para quem ficou, foi um aumento na autonomia. Zhang Ruimin deu aos líderes de cada ME poder para tomarem decisões – de contratar pessoal ou controlar a distribuição – que normalmente seriam responsabilidade do CEO da empresa e não de um líder de divisão. Em vez de serem geridas por um poder central, estas ME lidam umas com as outras de forma independente e têm autonomia total para oferecerem o produto final aos consumidores. Certas ME produzem certos componentes, enquanto outras fornecem serviços como Recursos Humanos ou design. A Haier também apresentou várias plataformas internas para facilitar as transacções entre ME, semelhante a uma app store. Permitiu a coordenação, mas não esteve à frente dela.

Durante o surto de coronavírus, as micro-empresas da Haier mantiveram o negócio à tona. Com liberdade para ajustarem as suas cadeias de abastecimento segundo conhecimentos especializados e informações actualizadas, as ME mudaram as suas dependências apenas ligeiramente. Visto que cada ME conseguiu agir rapidamente e reduzir a disrupção, a empresa, como um todo, conseguiu recuperar mais depressa do que a concorrência. Com o fornecimento de materiais espalhado pela América, Sudeste Asiático, Sul da Ásia e Europa, a Haier satisfez 99,8% das encomendas em Fevereiro, com 60% dos produtos a serem produzidos em fábricas fora da China.

Embora uma transformação organizacional em grande escala como a da Haier não seja possível da noite para o dia, eis algumas medidas que as empresas podem tomar para tornar as suas hierarquias – e resultados financeiros – à prova de crise a curto prazo.

1) Democratizar o processo de decisão num nível transversal. Perante esta crise, embora possa não ser possível as empresas aumentarem a autonomia de departamentos ou localizações específicas, é possível permitir temporariamente que equipas transversais tenham mais poder de decisão. Serão uma espécie de “equipas especiais”, com menos obrigação de reportarem à hierarquia. Aumentar a autonomia, mesmo que temporariamente, é frequentemente assustador, mas a linha orientadora deve ser que os colaboradores no terreno são um recurso na altura de tomar decisões difíceis – por outras palavras, confiem nas capacidades e competências da vossa equipa.

2) Abraçar a liderança simples. A liderança simples é conhecida pelo seu sucesso em gigantes tecnológicas como a Amazon e refere- -se a apresentar a um líder um único problema a resolver com um orçamento e um prazo específicos. Aproveitando o mundo do investimento, esta forma de liderança implica que as empresas identificam uma ideia de startup com potencial e a passam a um líder para que este lhe dê vida dentro da organização. Dentro deste cargo claramente definido, os líderes conseguem maximizar o enfoque e minimizar as distracções sempre que possível – pelo menos por agora.

3) Comunicar de forma clara e transparente. Os líderes terão de aproveitar os fluxos de trabalho digital e começar a registar quem decide o quê e porquê. Quando possível, gravem as reuniões em vídeo e disponibilizem-nas a todos na organização através de uma simples plataforma de comunicação interna. Este modelo oferece transparência às principais informações de que os colaboradores necessitam, aumentando assim a confiança, e fornece clareza às decisões (e às responsabilidades e à responsabilização) no topo ao mesmo tempo que diminui os custos de comunicação.

4) Dar prioridade a um pequeno conjunto de ferramentas de colaboração digital. Muitas vezes, a comunicação interna é dificultada pelos sistemas antigos e por situações como esperar por uma decisão “na reunião da próxima semana”. Para ajudar na gestão da crise, as empresas devem escolher um conjunto de ferramentas de colaboração e avançar a todo o vapor. Quer seja pelo Zoom, pelo Skype ou pelo Slack, pela plataforma indiana Flock ou pela aplicação chinesa DingTalk, só precisa de cumprir um critério: ser fácil de usar. Não deve demorar mais de 48 horas a implementar.

Falando de crises e de como estas podem expor as empresas mais fracas, Warren Buffett afirmou uma vez que «só quando a maré desce é que se vê quem não usa fato de banho».

A pandemia de COVID-19 expôs a falácia da nossa procura pela eficiência. No entanto, esta pandemia oferece também às organizações oportunidade e ímpeto para acabarem com a burocracia empresarial.

Copyright © Massachusetts Institute of Technology, 2020. Todos os direitos reservados. Distribuído por Tribune Content Agency LLC. Traduzido e publicado com autorização.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 169 de Abril de 2020

 

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