Por: Benjamin Laker, Professor de liderança na Henley Business School, da Universidade de Reading
Yelena Kalyuzhnova, Professora na Henley Business School, da Universidade de Reading, onde dirige o departamento de liderança, organizações, comportamento e reputação
Muitas organizações não constroem resiliência; limitam-se a esperar que os colaboradores aguentem mais. O resultado é uma crise silenciosa de exaustão disfarçada de dedicação. As equipas parecem empenhadas, mas estão a funcionar no limite. Os gestores falam de agilidade, mas o que realmente elogiam é um nível de sobrecarga de trabalho que, por enquanto, ainda não colapsou.
No início, a resistência parece positiva porque dá a (falsa) sensação de progresso. Quando todos se unem — uma equipa fica até tarde para cumprir um prazo, improvisa durante uma crise de produto ou assume mais trabalho durante um congelamento de contratações — um gestor pode chamar-lhe resiliência. Mas quando este ciclo se repete vezes suficientes, transforma-se em cultura. Os colaboradores aprendem que ser fiável significa estar constantemente disponível.
Este erro acontece porque os gestores tendem a medir o esforço: vêem indivíduos a lidar bem com a pressão e assumem que o sistema é sólido. Na realidade, quanto mais uma equipa depende de esforços heróicos, mais frágil se torna. Quando os mesmos colaboradores continuam a suportar stress sem apoio, a organização alimenta silenciosamente o esgotamento profissional.
As indústrias criativas oferecem um exemplo claro desta armadilha. Freelancers, artistas e pequenas equipas de produção são frequentemente elogiados pela sua agilidade — a capacidade de se adaptarem, improvisarem e manterem a produtividade em contextos incertos. No entanto, quando surgem crises, essa mesma independência expõe fragilidades estruturais: rendimentos irregulares, acesso limitado a capital e ausência de redes institucionais de segurança. O que parece resiliência é, muitas vezes, auto-exploração sustentada. A mensagem para qualquer gestor é clara: sem uma infra-estrutura sólida, a flexibilidade transforma‑se em vulnerabilidade.
A resiliência não tem a ver com quanto tempo os colaboradores conseguem continuar a sprintar mas sim com a forma como os líderes desenham, inteligentemente, o percurso.
CRIAR A VERDADEIRA RESILIÊNCIA
Os gestores que querem construir resiliência precisam de deixar de se focar na capacidade dos colaboradores para recuperar e começar a concentrar-se na capacidade da organização para absorver pressão. Isso implica mudar o foco da motivação para os mecanismos — a forma como o trabalho é estruturado, como as decisões são tomadas e como a recuperação é integrada. Eis como isso se traduz na prática.
Integrar a recuperação no fluxo de trabalho. A resiliência depende de ritmo, não de persistência implacável. Após grandes lançamentos ou prazos exigentes, deve ser planeado tempo de recuperação antes do próximo ciclo de trabalho, transmitindo uma mensagem clara: o descanso faz parte do desempenho, não é uma recompensa por ele. Quando as equipas sabem que o ciclo de trabalho inclui recuperação, conseguem manter elevados níveis de produção sem erosão da criatividade ou da confiança. Adoptar ciclos de experimentação seguidos de descompressão deliberada é fundamental.
Distribuir a pressão pelo sistema. Na maioria das organizações, um pequeno grupo suporta a maior carga quando surgem dificuldades — os colaboradores fiáveis que dizem sempre que sim às tarefas mais críticas. Este padrão é insustentável. É essencial criar redundância no sistema através de formação cruzada, rotação de responsabilidades e descentralização da autoridade. O objectivo não é eliminar totalmente a pressão, mas distribuí-la, de forma equilibrada, para que nenhuma pessoa se torne a rede de segurança de todos os outros.
Os projectos criativos raramente têm sucesso graças a uma única estrela; dependem de um ecossistema de editores, produtores e técnicos que partilham o stress. As empresas que encaram a resiliência da mesma forma — como uma responsabilidade colectiva e não um teste individual — recuperam mais rapidamente quando aparece a disrupção.
Recompensar a prevenção, não o combate a incêndios. Demasiados gestores confundem resiliência com recuperação, celebrando quem «salvou o dia» depois da crise. Mas a verdadeira resiliência manifesta-se antes de a crise acontecer. Observe a sua equipa para reconhecer quem identifica problemas precocemente, gere riscos de forma discreta ou melhora processos de modo a evitar falhas. A prevenção de crises não gera histórias dramáticas, mas constrói o ambiente calmo e previsível que permite à inovação prosperar.
Quando os líderes redesenham os seus sistemas à volta da recuperação, da distribuição da pressão e da prevenção, a resiliência torna-se uma vantagem organizacional, em vez de um teste de resistência pessoal.
LIDERAR COM RESILIÊNCIA
As organizações resilientes têm gestores que dão o exemplo de equilíbrio. Estes líderes actuam de forma a sinalizar às suas equipas o que é verdadeiramente valorizado — e se a recuperação é permitida. Eis como o fazem.
Definem limites. Quando os gestores trabalham todos os fins-de-semana ou respondem a e-mails à meia-noite, estão a treinar as suas equipas para fazer o mesmo. O descanso visível é um comportamento de liderança. Se pretende um desempenho sustentável, mostre que é seguro parar.
Valorizam a antecipação. Em vez de aplaudir actos heróicos de última hora, destacam quem antecipa a pressão e actua atempadamente. Trata-se de reposicionar a resiliência da reacção para a prevenção.
Partilham o controlo. A tomada de decisão excessivamente centralizada cria estrangulamentos e stress. A autoridade distribuída permite que as equipas se adaptem rapidamente sem esperar por aprovação. O empowerment dos colaboradores não é um conceito vago; é uma ferramenta estrutural de resiliência.
Protegem a margem de manobra. A cultura da eficiência ensina os gestores a eliminar todas as folgas, mas alguma margem é estratégica. Um pequeno buffer de tempo, orçamento ou recursos humanos permite que uma equipa absorva choques sem entrar em modo de crise. As organizações criativas mais bem-sucedidas compreendem isto intuitivamente: as orquestras têm substitutos, os estúdios planeiam semanas de reserva e as produtoras orçamentam fundos de contingência. Os gestores empresariais deveriam fazer o mesmo — não porque esperam o fracasso, mas porque desenham sistemas para a recuperação.
A liderança resiliente não passa por motivar as pessoas a esforçarem-se mais, mas por criar condições em que esse esforço constante deixe de ser necessário. A resistência pode parecer heróica no momento, mas é um sinal de alerta a longo prazo.
Uma simples regra pode ajudar a distinguir as duas situações. Pergunte-se a cada trimestre: «Foram os nossos sistemas que protegeram os colaboradores, ou foram eles que protegeram o sistema?» Se for a segunda opção, a sua organização está a funcionar à base de resistência, não de resiliência. Isso significa que o stress não está a ser absorvido pelo sistema — está a ser transferido para baixo.
A correcção é simples, mas não fácil: redesenhar o trabalho para que a recuperação seja rotineira, e não reactiva. Introduzir pequenas pausas em grandes planos. Diversificar responsabilidades para que as crises não recaiam sempre sobre os mesmos. Medir quanto tempo uma equipa demora a regressar ao seu nível normal de energia após uma grande mudança — e tratar esse dado como um indicador de desempenho, não como um detalhe secundário.
As equipas mais fortes não são as que recuperam mais depressa, mas as que precisam de recuperar menos vezes. Os gestores que constroem verdadeira resiliência criam ambientes onde as pessoas conseguem recuperar, partilhar a pressão e continuar a aprender. Não glorificam a exaustão, nem confundem resistência com lealdade. Compreendem que a resiliência não é uma característica individual a desenvolver — é um sistema a construir.
Os melhores líderes não pedem aos colaboradores que sejam mais duros. Tornam essa dureza menos necessária. Porque a resiliência não tem a ver com a rapidez com que os colaboradores recuperam depois de esgotados. Um sistema verdadeiramente resiliente impede que o esgotamento aconteça à partida.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 239 de Fevereiro de 2026
