A capacidade de exercer influência é essencial para atingir objectivos nas organizações actuais, complexas e muitas vezes matriciais. Uma vez que a maioria das iniciativas estratégicas exige uma colaboração multifuncional, até os executivos de topo são frequentemente responsáveis por resultados cujo sucesso depende de recursos fora do seu controlo directo. Os gestores que inquirimos ao longo de um período de nove anos referiram que, em média, tinham de confiar na influência e colaboração de outros para atingir cerca de um terço dos seus objectivos.
Nestes contextos, é fácil equiparar o desenvolvimento da influência ao desenvolvimento do soft power, que pode ser utilizado para persuadir os outros a fazerem o que consideramos correcto. Mas é também nestes contextos que o modelo tradicional de influência pode falhar nas organizações. A maioria de nós precisa de colaborar com pessoas que têm uma variedade de perspectivas, prioridades e incentivos. Diferentes unidades e funções empresariais — que, por definição, têm diferentes objectivos, prioridades e procedimentos operacionais — têm de equilibrar objectivos concorrentes e sintetizar pontos de vista contraditórios para fazer avançar os objectivos e o sucesso da empresa como um todo.
Com base na nossa investigação e experiência de consultoria, identificámos quatro abordagens distintas à influência: coerção, manipulação, venda e resolução conjunta de problemas. Enquanto a coerção e a manipulação são, felizmente, as menos comuns, a venda — ou a tentativa de fazer com que os outros concordem com a sua posição ou perspectiva — é predominante. No nosso estudo, os inquiridos que afirmaram que as pessoas nas suas organizações tendiam a concentrar-se em fazer com que os outros concordassem com eles superaram (em quase 2 para 1) os inquiridos que afirmaram que a abordagem de colaboração e de resolução conjunta de problemas era a mais predominante.
Vender — tentar fazer com que os outros concordem ou apoiem, mostrando-lhes porque é que a sua própria ideia é a melhor e/ou como os vai beneficiar — foi considerada a abordagem dominante para influenciar 38% das organizações dos inquiridos. Embora não seja tóxica como a manipulação ou a coerção, não é benigna; esta forma de influência pode levar a discussões intermináveis em vez de boas decisões. Um executivo de uma empresa altamente matricial descreveu-nos como as pessoas ficavam atoladas em debates contínuos e improdutivos sobre investimentos estratégicos. Numa atmosfera em que todos procuravam levar os outros ao seu ponto de vista, não havia forma, como ele disse, de «encerrar o debate e depois executar uma direcção alinhada».
Quando o comportamento de venda é o tipo de influência mais prevalecente numa organização, isso produz, na melhor das hipóteses, compromissos abaixo do ideal. Os indivíduos que referiram a venda como o modo de influência dominante na sua empresa têm 40% mais probabilidades de referir que, após terem conseguido que os outros concordassem, se aperceberam mais tarde de que teria sido significativamente melhor seguir um curso de acção diferente. Uma grande maioria — 86% — dos inquiridos concordou que uma maior abertura às objecções, preocupações e ideias diferentes dos outros os teria levado a seguir uma linha de acção mais adequada.
CONFORMIDADE VERSUS COLABORAÇÃO
Para chegar a boas soluções e decisões (e, igualmente, para evitar soluções insensatas ou imorais), precisamos de um modelo diferente de influência. Pesquisas sobre liderança e eficácia organizacional revelaram que, mesmo quando é possível confiar na autoridade directa e na hierarquia para atingir um objectivo, essa não é normalmente a melhor abordagem. Os esforços de influência concentrados em fazer com que os outros concordem ou cumpram não permitem a integração produtiva de diferentes perspectivas e prioridades. O moral e a produtividade aumentam quando as pessoas são persuadidas de que um plano ou decisão faz sentido; ambos sofrem quando as pessoas se sentem pressionadas por tácticas de venda para concordarem com um curso de acção.
A boa notícia é que uma abordagem mais colaborativa já é visível em muitas organizações. A resolução conjunta de problemas foi a segunda forma mais comum de exercer influência que os participantes no inquérito referiram. Encontrámos uma elevada correlação entre a resolução de problemas como modo dominante de influência e várias medidas de saúde e eficácia organizacional. As empresas onde os indivíduos relataram que os esforços de influência se baseavam predominantemente na resolução conjunta de problemas tinham quase oito vezes mais probabilidades de relatar que as funções na sua organização eram claras e inequívocas, e mais do dobro das probabilidades de relatar que a complexidade organizacional não impedia a velocidade da tomada de decisões.
Os inquiridos que referiram que as diferenças são uma fonte significativa de aprendizagem e inovação na sua organização tinham quase seis vezes mais probabilidades de referir que a resolução conjunta de problemas era o modo de influência dominante. Também tinham quase três vezes mais probabilidades de afirmar que era mais fácil obter resultados utilizando a inf luência do que confiando na autoridade directa.
É a isto que chamamos influência colaborativa — conseguir o apoio ou a cooperação de outros, sem depender de autoridade formal, para atingir objectivos individuais ou comuns, principalmente perante prioridades concorrentes ou perspectivas contraditórias. Vamos agora abordar a forma de promover esta abordagem à influência na cultura de uma organização.
CULTURA DE INFLUÊNCIA COLABORATIVA
Dado que os seres humanos são criaturas sociais, muitos de nós consideram o desacordo desconfortável. A construção de uma cultura de influência colaborativa exige que os líderes comuniquem frequentemente que as diferentes prioridades e perspectivas das diversas unidades organizacionais são inevitáveis e, de facto, saudáveis, explicando ao mesmo tempo como contribuem para os objectivos comuns da empresa.
Pessoas que estejam em áreas funcionais distintas terão necessariamente conhecimentos diferentes e acesso a várias informações diferentes — o que significa que o desacordo é uma característica, e não um erro, em toda a estrutura de uma organização.
Com base na nossa experiência, as cinco estratégias seguintes permitem que os líderes promovam uma abordagem à influência que seja colaborativa e enfatize a resolução conjunta de problemas nas suas organizações.
1 – Alargar as definições e responsabilidades das funções de modo a fornecerem directrizes para o envolvimento multifuncional. Oferecer orientação escrita ou formação que esclareça as expectativas de interacção com os colegas. Isto deve ser incorporado no processo de integração dos colaboradores.
Os líderes seniores da Applied Materials introduziram uma abordagem colaborativa à influência no tecido operacional da empresa, prestando especial atenção às definições e responsabilidades das funções individuais e das equipas — incluindo a forma de trabalhar com outras funções. As receitas da empresa em 2023 ultrapassaram o restante sector do equipamento de fabrico de bolachas pelo quinto ano consecutivo — e esse sucesso dependeu de um alinhamento muito próximo de todas as suas equipas, segundo Mike Parcella, vice-presidente de aprovisionamento global e operações da cadeia de fornecimento da Allied Materials. Essa prioridade molda como os gestores redigem as descrições de funções, definem objectivos e incentivos multifuncionais e avaliam o desempenho individual.
«Procuramos dar a máxima clareza às pessoas sobre as suas responsabilidades individuais, incluindo orientações muito específicas para interagirem com os colegas da nossa matriz que não pertencem ao seu departamento», afirma Parcella. Por exemplo, para evitar que os engenheiros fiquem atolados em negociações com fornecedores, eles são orientados a concentrarem-se inicialmente na determinação dos requisitos técnicos. Em seguida, trabalham em parceria com um membro da equipa de sourcing para encontrar o melhor fornecedor e garantir que são estabelecidas as condições de acordo correctas. «Sabemos que pessoas de diferentes funções podem nem sempre concordar com o que fazer ou mesmo como fazê-lo; no entanto, acreditamos que ter uma diversidade de ideias é produtivo, pois ajuda-nos a encontrar as melhores soluções», nota Parcella.
Como resultado, a complexidade organizacional — intrínseca a qualquer empresa grande e diversificada — não atrapalha os colaboradores da Applied Materials, pois eles colaboram entre funções para promover e sustentar a inovação.
2 – Substituir a formação tradicional sobre influência por uma formação centrada na influência colaborativa. Na nossa pesquisa, 71% dos inquiridos indicaram que a falta de competências de influência eficazes nas suas organizações «impedia a qualidade e a velocidade da tomada de decisões e da inovação». Para remediar esta situação, muitas empresas investem fortemente em programas de formação para dotar os seus colaboradores de melhores competências de influência. Uma vez que os indivíduos têm de assegurar regularmente a assistência de outros que não respondem perante eles, e muitas vezes precisam de alinhar planos comuns face a prioridades concorrentes, é natural concluir que as pessoas precisam de melhores competências de influência para tomar decisões em conjunto e colaborar na sua implementação.
Infelizmente, grande parte desta formação reforça um paradigma de conformidade, uma vez que se centra essencialmente na forma de obter um acordo. A formação em influência deve ser simultaneamente prática e normativa: deve ir além das tácticas para fazer com que os outros cumpram e fornecer orientações para envolver construtivamente os colegas e os vários stakeholders na resolução conjunta e eficaz de problemas e na tomada de decisões.
A Sanofi oferece um exemplo dos efeitos potenciais de uma abordagem deste tipo. Há 15 anos — após anos de crescimento por aquisições, tornando-se numa empresa farmacêutica e de cuidados de saúde global de topo —, a Sanofi enfrentou desafios crescentes na sua organização altamente matricial. As decisões atrasavam-se. A colaboração limitada entre unidades de negócio e funções resultou em investimentos redundantes e na perda de oportunidades de inovação. A motivação dos colaboradores diminuiu, tal como as receitas. Os executivos de topo decidiram enfrentar estes desafios com um programa de formação global para desenvolver competências de influência colaborativa centradas na resolução conjunta de problemas e na persuasão mútua.
Os resultados demonstram o impacto da formação baseada no paradigma da utilização da influência para chegar a decisões adequadas e não para obter a conformidade dos outros. «Reconhecemos desde o início que a formação de milhares de pessoas sobre a melhor maneira de persuadir os outros a concordarem com elas não iria melhorar a colaboração, nem a qualidade da tomada de decisões, nem o desempenho da nossa organização altamente complexa e matricial», declara um antigo executivo do grupo de defesa dos doentes da Sanofi. Porém, de acordo com o executivo, a formação desenvolvida em torno de um novo paradigma de influência — centrado na colaboração e na resolução conjunta de problemas — tem sido transformadora. Os desacordos sobre prioridades e planos, que antes eram politizados e irascíveis, são agora tratados abertamente e de uma forma que conduz a soluções mais criativas e a melhores decisões. O moral também melhorou.
3 – Estabelecer objectivos multifuncionais e alinhar os incentivos. Embora os silos funcionais sejam inevitáveis, para atingir objectivos empresariais mais amplos, as pessoas têm de trabalhar para além desses silos e influenciar outros com objectivos, prioridades, conhecimentos e formas de ver o mundo diferentes. Para facilitar este processo, os líderes seniores devem coordenar e alinhar a definição de objectivos entre as funções, orientando cada função individual no sentido de renovar as suas principais métricas e definir objectivos e incentivos departamentais que apoiem os objectivos globais da empresa. Desta forma, é mais fácil para os gestores e trabalhadores funcionais navegarem e equilibrarem metas e objectivos concorrentes, resolverem as diferenças que inevitavelmente surgem e tomarem decisões conjuntas através da influência colaborativa, à medida que trabalham com os seus homólogos de outras funções.
Veja este exemplo: durante vários anos, trabalhámos com uma empresa global que tentava custos. Esperava-se que os colaboradores do departamento de compras atingissem objectivos de poupança agressivos. Isto resultou numa escalada de conflitos e em desconfiança entre as pessoas da área de compras e as de outros departamentos, como I&D, gestão de produtos e vendas, que tinham objectivos e prioridades muito diferentes. A capacidade do departamento de compras de influenciar outros grupos para reduzir os custos diminuiu.
Para resolver essas questões, ajudámos a empresa a renovar os incentivos no departamento de compras. Embora toda a organização continuasse a ter objectivos de poupança, os indivíduos do departamento de compras não tinham. Em vez disso, eram avaliados por comportamentos concretos que incluíam “identificar oportunidades criativas de redução de custos” e “apoiar o sucesso dos nossos clientes aproveitando a inovação dos nossos fornecedores”. Outras áreas da empresa que trabalhavam com as compras deram feedback sobre essas medidas. Além disso, foram definidos e acordados objectivos globais de poupança nas aquisições, através de um processo conjunto com líderes de outros grupos funcionais — e esses grupos foram avaliados quanto ao cumprimento dos objectivos de poupança para as suas funções.
Inicialmente, muitas pessoas estavam preocupadas com o tempo e o esforço necessários a vários níveis de gestão para definir objectivos e garantir que os indivíduos tomavam medidas para os atingir. Contudo, o esforço adicional exigido pela nova abordagem foi mais do que compensado pela grande redução do tempo e do esforço despendidos na luta entre objectivos concorrentes (como conseguir mais poupanças junto dos fornecedores ou lançar rapidamente novos produtos no mercado para aumentar a quota de mercado e as receitas). No espaço de um ano após a implementação dos novos incentivos, a empresa excedeu os seus objectivos de poupança — e melhorou significativamente a colaboração entre as compras e o resto da empresa.
4 – Repensar os critérios de promoção para cargos de direcção e liderança executiva. Ao desenvolverem e seleccionarem os líderes, as empresas devem dar maior ênfase aos comportamentos de colaboração que impulsionam o desempenho organizacional, tais como a vontade de aceitar opiniões divergentes, o cepticismo e a abertura a perspectivas contraditórias.
A nossa pesquisa revelou que, quando os comportamentos individuais mudam em grande escala, com as pessoas a trabalharem para além das fronteiras dentro da organização e a exercerem uma inf luência colaborativa, seguem-se melhorias na tomada de decisões, na aprendizagem e inovação e nos resultados empresariais. E, ao contrário da maioria das empresas, onde a complexidade organizacional é um desafio significativo, as organizações onde a resolução conjunta de problemas é a abordagem predominante à influência têm 3,4 vezes mais probabilidades de também referirem que a complexidade não impede a qualidade e a rapidez da tomada de decisões.
5 – Modelar comportamentos de influência colaborativa. Os líderes precisam de dar o exemplo e mostrar como as pessoas podem mudar os seus planos ou a sua posição sobre uma questão porque aceitaram o desacordo e procuraram activamente pontos de vista diferentes — especialmente de pessoas mais baixas na hierarquia organizacional e de diferentes unidades de negócio, funções e geografias.
Na Equifax, Joy Wilder Lybeer, directora de receitas, promove a discordância produtiva e a abertura à influência dos outros. Falando dos 14 mil funcionários da organização, diz: «Todos eles têm objectivos e incentivos diferentes, e o meu trabalho é ajudar a garantir que todos estão alinhados para oferecer o máximo valor aos nossos clientes. Naturalmente, todas essas pessoas inteligentes discordam muitas vezes sobre o que é melhor para um determinado cliente, ou para os nossos clientes em geral. Muitas vezes, tenho o meu próprio ponto de vista, mas há sempre pessoas mais próximas da situação do que eu que têm mais conhecimentos e experiência. A última coisa que quero fazer é tentar convencer alguém de alguma coisa. Em vez disso, preciso de ajudar as pessoas a ouvirem-se umas às outras — a influenciarem-se e a serem influenciadas umas pelas outras em simultâneo.»
A verdadeira medida de uma influência bem-sucedida não deve ser o facto de um indivíduo conseguir fazer com que os outros concordem ou cumpram, mas sim o de conseguir trabalhar com outros que têm prioridades e ideias diferentes para tomar e implementar decisões que sejam melhores para a empresa. As organizações que procuram alcançar a excelência num mercado turbulento precisam de uma cultura de influência que seja simultaneamente prática e normativa — uma cultura que vá além das tácticas para fazer com que os outros cumpram e que forneça orientações para envolver construtivamente os colegas e os vários stakeholders na resolução conjunta e eficaz de problemas e na tomada de decisões.
Temos de começar a pensar na influência não como uma questão de procurar o acordo dos outros, mas com os outros. Temos de nos concentrar não só em sermos persuasivos, mas também em estarmos abertos à persuasão. Quando procuramos uma solução melhor do que qualquer indivíduo poderia criar sozinho, desbloqueamos a aprendizagem e a inovação.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 225 de Dezembro de 2024
