Por: Allen Morrison, Professor de Liderança Global e ex-CEO e director-geral da Thunderbird School of Global Management da Arizona State University
Por: David Forster, Coach master e especialista em trauma corporativo.
Para colmatar esta lacuna, lançámos um estudo plurianual sobre liderança e comportamento dos colaboradores, com foco na política organizacional e na segurança psicológica. A nossa pesquisa reuniu entrevistas estruturadas, análises de casos, perspectivas de profissionais e um inquérito a mais de 150 líderes empresariais seniores na Europa, na região Ásia-Pacífico, no Médio Oriente e nos EUA. As nossas conclusões são encorajadoras e preocupantes. Descobrimos que a maioria do stress no local de trabalho é episódico e controlável com o apoio adequado, mas surgiu um padrão preocupante: os líderes – encarregados de dar o exemplo de resiliência – muitas vezes amplificam o stress. Em vez de aliviarem a pressão, os seus comportamentos frequentemente intensificam-na, prejudicando a coesão e o desempenho da equipa.
Um exemplo marcante vem de uma empresa de serviços profissionais onde os funcionários inicialmente lidavam bem com pressões típicas, como divórcios, reparações de automóveis, prazos e políticas do escritório. Esse equilíbrio mudou com a chegada de um novo director de unidade. Para aumentar a produtividade, ele introduziu algumas mudanças procedimentais, mas trouxe um estilo de liderança que alguns funcionários descreveram como «altamente tóxico». A sua abordagem controladora e conflituosa minou a confiança. O stress pessoal tornou-se mais difícil de compartimentar à medida que o ambiente de trabalho se tornava mais volátil. O absentismo aumentou, o envolvimento diminuiu e alguns funcionários saíram das reuniões em lágrimas.
Em vez de ajustar o seu estilo de liderança, o director ainda fez pior, provavelmente influenciado pelo seu próprio burnout e por suposições de baixo desempenho da equipa. As repreensões públicas tornaram-se rotineiras e, em 18 meses, 75% da equipa demitiu-se. Muitos procuraram aconselhamento para recuperarem do desgaste emocional. O CEO acabou por intervir e demitiu o director – uma medida amplamente vista como uma reinicialização necessária.
Algumas pessoas já encontraram um líder como este, ou talvez tenham visto tendências semelhantes nelas mesmas ocasionalmente. A boa notícia é que a liderança não precisa de amplificar o stress. Com a abordagem certa, os líderes podem redireccionar tanto a pressão que geram quanto a tensão que as suas equipas carregam, transformando o stress numa fonte de estímulo, e não de burnout.
COMO O STRESS AFECTA O ENVOLVIMENTO
Muitos líderes vêm o stress como uma questão pessoal que os colaboradores devem gerir por conta própria. Alguns interpretam a incapacidade de lidar com ele como um sinal de fraqueza individual. Com frequência, os líderes também acreditam que os funcionários podem e devem compartimentar os stresses relacionados com as suas vidas pessoais. Esses líderes concentram-se exclusivamente nos resultados e nas métricas de desempenho no trabalho.
Mas isto é uma visão limitada, dado que o envolvimento emocional é fundamental para a capacidade dos funcionários de criarem valor a longo prazo. Quando os colaboradores estão emocionalmente envolvidos, não se limitam a completar tarefas, mas investem-se totalmente. Oferecem energia, compromisso e criatividade às suas funções. Esses indivíduos vão sempre além, não por obrigação, mas por um desejo genuíno de contribuir significativamente. Como partilhou um supervisor de controlo de qualidade de uma empresa global de alimentos: «Às vezes, quando estou no emprego, fico absorvido no meu trabalho. Fico totalmente focado na tarefa em mãos e perco a noção do tempo. É nesses momentos que não consigo imaginar um lugar mais feliz para estar.»
Porém, o envolvimento emocional é frágil – e o stress é uma das suas influências mais poderosas. O stress bem gerido pode aumentar o foco dos funcionários e dar-lhes energia, aprofundando a sua ligação ao trabalho. Mas o stress crónico ou avassalador esgota as reservas emocionais das pessoas. A nossa pesquisa identificou três factores-chave que determinam como o stress molda o envolvimento emocional:
Intensidade. O grau a que o stress afecta o envolvimento depende da sua gravidade, tal como é vivenciada por um funcionário. Os líderes muitas vezes avaliam mal toda a gama de factores de stress que os trabalhadores enfrentam, fixando-se nas exigências do local de trabalho e ignorando problemas pessoais, como preocupações financeiras, conflitos interpessoais, questões de saúde ou responsabilidades de cuidados.
Perspectiva. A personalidade, os objectivos e os valores influenciam se o stress é vivido como motivador ou paralisante. Por exemplo, a pressão de longas horas de trabalho pode parecer válida para alguém que procura uma promoção, mas penosa para alguém que precisa de conciliar certas obrigações familiares. Decisões organizacionais – como fechar um escritório ou disciplinar um colega tóxico – também podem provocar reacções divergentes, aliviando algumas pessoas e perturbando outras.
Capacidade. Algumas pessoas têm sucesso sob pressão, usando-a para alimentar a inovação e o desempenho. Outras ficam sobrecarregadas, levando ao burnout. A experiência de vida, a personalidade, a genética e os sistemas de apoio desempenham um papel importante na determinação da resiliência ao stress.
Como exploraremos mais adiante, os líderes podem moldar, mas não controlar totalmente, cada um desses factores.
LUTA VERSUS FUGA NO TRABALHO
Num ambiente saudável, a maioria dos funcionários normalmente opera numa faixa de alta funcionalidade – uma zona marcada por envolvimento emocional, foco cognitivo e forte alinhamento com as responsabilidades. Dentro dessa faixa, o desempenho é optimizado: os colaboradores estão atentos, energizados e produtivamente imersos no seu trabalho.
O envolvimento emocional flutua ao longo do tempo, influenciado tanto por experiências individuais como pela dinâmica mais ampla do local de trabalho. Um membro da equipa pode sentir-se desconectado após uma interacção difícil, mas depois envolver-se totalmente ao lidar com um projecto significativo.
O stress elevado – seja impulsionado por grandes desafios ou pelo peso cumulativo de pequenas pressões – intensifica os dois extremos do espectro do envolvimento.
Mentalidade de luta. Durante stress avassalador, alguns colaboradores redobram o desempenho como mecanismo de defesa. Tornam-se intensamente focados no trabalho, muitas vezes à custa do seu bem-estar pessoal. Surgem tendências obsessivas: fixam-se não apenas no seu próprio rendimento, mas também nas possíveis falhas dos colegas. Traços como impaciência, urgência de tempo, perfeccionismo e hipercompetitividade dominam o seu comportamento. O sono é frequentemente alterado, pois as suas mentes permanecem fixadas nos desafios relacionados com o trabalho. Como partilhou um executivo sénior de marketing: «Estou cansado, mas é como se não conseguisse desligar a minha mente. Passo a noite na cama a tentar encontrar maneiras de fazer os meus colegas entenderem que estão errados ou são preguiçosos. Isso deixa-me muito irritado.»
Neurologicamente, o stress elevado desencadeia a libertação de cortisol – uma hormona ligada à desregulação emocional, à redução do controlo dos impulsos e ao aumento da agressividade. Essa mudança biológica geralmente manifesta-se numa resposta de “luta”: tensão interpessoal, comunicação combativa e ruptura geral na coesão da equipa. Infelizmente, esse comportamento tende a alienar os colegas, levando-os a afastarem-se ou a desligarem-se. O resultado é um círculo vicioso para a equipa: o conflito intensifica-se, a colaboração diminui e o stress geral aumenta.
Mentalidade de fuga. Outros funcionários adoptam uma resposta de “fuga” ao stress – afastando-se das reuniões, permanecendo em silêncio nas discussões e desconectando-se das interacções no local de trabalho para reduzir a sua própria pressão mental. Embora esse desligamento possa servir como um mecanismo de sobrevivência a curto prazo, os líderes e colegas muitas vezes interpretam-no erroneamente como apatia, isolando ainda mais o colaborador e intensificando o seu stress.
Estudos clínicos associam o stress crónico a perturbações na serotonina e noutros neurotransmissores relacionados com o humor que podem desencadear um comportamento taciturno ou retraído. À medida que esses indivíduos se tornam mais difíceis de alcançar emocional e socialmente, os colegas podem deixar de se envolver, aprofundando os sentimentos de desespero do colaborador. Tal como a resposta de luta, a fuga pode tornar-se um ciclo que se reforça a si próprio – corroendo a colaboração, diminuindo o moral da equipa e alimentando a disfunção organizacional.
O LOCAL DE TRABALHO TRAUMATIZADO
É normal que os funcionários passem por respostas temporárias de luta ou fuga, talvez várias vezes por ano. A maioria das pessoas autocorrige-se durante esses breves períodos de tensão, sem danos duradouros. Mas quando o stress se torna crónico, essas reacções passageiras podem transformar-se em algo mais profundo e prejudicial: trauma. Níveis elevados e sustentados de stress percebido sobrecarregam envolvimentoa resiliência emocional das pessoas, degradam os seus mecanismos de sobrevivência e aceleram uma espiral descendente.
Com o tempo, o stress crónico desgasta o foco, a colaboração e a confiança, levando a um declínio visível no desempenho individual e da equipa. Esses padrões raramente são aleatórios. Quando surgem numa unidade, quase sempre podem ser atribuídos a um líder disfuncional: alguém cujas acções, omissões ou estilo de liderança intensificam, em vez de aliviar, a pressão. Os funcionários presos nessa dinâmica sentem-se muitas vezes impotentes e isolados. Quando os seus pedidos de ajuda não são ouvidos, o resultado é previsível: burnout, isolamento emocional e desmotivação. Mesmo quando permanecem no emprego, já não estão totalmente presentes. Sem apoio, o seu bem-estar deteriora-se e a toxicidade emocional pode propagar-se silenciosamente, minando a cultura mais ampla.
Em praticamente todas as organizações que estudámos, encontramos algum trauma persistente enraizado no comportamento de um líder actual ou anterior, muitas vezes remontando a anos – até décadas. Embora se diga frequentemente que o tempo cura todas as feridas, a cura no local de trabalho geralmente só ocorre quando os feridos partem, levando as suas cicatrizes consigo para o seu próximo empregador. No mínimo, as histórias permanecem, continuando a circular e a exercer a sua força silenciosa, mas corrosiva.
LIDERAR MELHOR PELO STRESS
Os efeitos do stress – e do trauma, em particular – são profundamente pessoais. Porém, os colaboradores raramente comunicam essas dificuldades directamente aos seus gestores. Os líderes podem notar sinais de comportamentos de luta ou fuga, mas muitas vezes não conseguem relacioná-los com as suas causas subjacentes. Ironicamente, os líderes ignoram frequentemente o seu próprio contributo para o problema, cegos pelo orgulho, pela indiferença ou pelo seu próprio stress não controlado. Para darem o primeiro passo em direcção a uma mudança significativa, os líderes devem reconhecer essa dinâmica.
A nossa pesquisa resultou em três recomendações principais para ajudar as equipas a gerirem melhor o stress.
1.Olhe-se no espelho: os líderes definem o tom
Alguns líderes assemelham-se a caçadores de tempestades que perseguem tornados – não apenas serenos perante o perigo, mas atraídos pela emoção. Outros adiam decisões estratégicas difíceis, esperando por uma clareza que só surge quando a crise está em pleno andamento. Embora as crises possam às vezes ser inevitáveis, os líderes devem evitar criá-las.
Seja por distanciamento emocional ou falta de consciência, os líderes também podem ficar cegos às pressões diárias que os seus funcionários enfrentam. Quando o desempenho cai, o instinto de aumentar a pressão pode sair pela culatra, amplificando o stress em vez de resolvê-lo.
Um líder tóxico corrói a confiança, gera ansiedade e destrói o moral. Trabalhamos com organizações onde equipas inteiras ficaram abaladas devido a um único líder destrutivo. Como disse um CEO recém-nomeado: «Herdámos uma empresa traumatizada. O meu antecessor liderou pelo medo durante anos, deixando apenas feridos para trás. Os sinais de burnout e abuso estavam por toda a parte. Virar essa situação foi o desafio mais difícil da minha carreira de liderança.»
Todavia, os líderes não podem apoiar os outros sem primeiro gerirem o seu próprio bem-estar. Embora o stress faça parte da liderança, muitos respondem com estratégias de sobrevivência contraproducentes – agressão, controlo, afastamento emocional – que desestabilizam a equipa e tornam mais difícil para as pessoas procurarem o apoio do líder.
A regulação começa com a consciência: evitar interacções reactivas e estabelecer limites em torno de relacionamentos desgastantes pode ajudar os líderes a preservarem a energia e a aumentarem a sua própria eficácia. Um CEO disse-nos: «Às vezes, os líderes precisam de ir devagar para chegar mais depressa.» Considere envolver-se nessas práticas para gerir o seu próprio nível de stress:
- Desenvolver a autoconsciência. Identifique os seus gatilhos de stress e reconheça como as suas reacções afectam os outros.
- Adoptar hábitos de redução do stress. A atenção plena, o exercício físico e a reflexão podem controlar as emoções e evitar o contágio do stress.
- Procurar apoio. Reserve tempo para interagir com colegas, mentores ou coaches para ganhar perspectiva e reduzir o seu isolamento. A auto-regulação não é apenas uma competência pessoal: ajuda a criar um local de trabalho mais saudável e com melhor desempenho.
2.Ajude os outros a “expandir a banda”
Nenhum líder pode optimizar todos os factores de stress que afectam uma organização. Existem simplesmente demasiadas variáveis. Apoiar os funcionários na “expansão da banda da funcionalidade” significa desenvolver a sua capacidade de lidar com os factores de stress que irão encontrar.
Isso não elimina o stress, mas ajuda as pessoas a permanecerem emocionalmente ligadas e envolvidas, mesmo quando as pressões aumentam. Para isso, os líderes devem ajudar os colaboradores a fazerem o seguinte:
- Fortalecer as capacidades de reacção. Embora essas capacidades evoluam ao longo dos anos e sejam influenciadas pela personalidade e pela genética, o coaching pode ser uma ferramenta poderosa. A nossa pesquisa mostra fortes ligações entre o coaching e a melhoria da gestão do stress. Coaches pessoais eficazes ajudam os funcionários a contextualizar o stress, a priorizar de forma eficaz e a recuperar a sensação de controlo.
- Reformular as percepções sobre o stress. Os líderes podem moldar como os funcionários vêem o stress. A justiça, as expectativas precisas e as explicações claras sobre as decisões empresariais influenciam como o stress é processado. Quando os líderes comunicam com clareza, estabelecem metas alcançáveis e promovem a autonomia, conseguem reduzir o stress desnecessário e melhorar o funcionamento da equipa.
- Abordar as fontes estruturais do stress. Prazos apertados e sistemas rígidos aumentam a pressão e comprometem a tomada de decisões. Ao gerirem restrições sistémicas e amortecerem as exigências, os líderes podem ajudar a prevenir o burnout e criar condições para um desempenho sustentado.
3.Dê prioridade à integridade emocional e à resiliência da equipa
Ajudar os colaboradores a gerirem o stress vai além da criação de um “espaço seguro”. Exige que os líderes estabeleçam um clima em que a integridade emocional seja respeitada e os membros da equipa tenham autonomia para se apoiarem mutuamente. Nesses ambientes, os líderes não se limitam a incentivar as pessoas a expressarem-se: as pessoas acreditam que as suas experiências emocionais serão levadas a sério e abordadas de forma construtiva.
Um director de logística de uma empresa de engenharia global lembrou como a empatia do seu gestor durante uma crise pessoal deixou uma impressão duradoura: «Depois de tudo o que o meu chefe fez por mim enquanto o meu pai morria de cancro, nunca vou deixar esta empresa. Ele não mudou nada, mas esteve ao meu lado.» Esse tipo de estabilidade emocional pode dar segurança às pessoas quando tudo o resto parece instável.
Da mesma forma, um gestor financeiro de uma empresa farmacêutica partilhou: «Quando o meu chefe realmente me ouviu, percebi que precisava de falar com a minha equipa. Isso renovou a minha confiança para me abrir e explorar maneiras de trabalharmos juntos de forma mais produtiva. O simples facto de ser ouvido ajudou-me a organizar as minhas emoções.»
Os líderes não precisam de “resolver” o stress dos funcionários – eles podem validá-lo e promover condições onde os colegas ofereçam apoio e colaborem em soluções. Como os líderes não podem estar em todos os lugares e as hierarquias limitam a abertura, as equipas devem desenvolver microclimas de confiança. Quando os membros da equipa se sentem responsáveis pelo bem-estar uns dos outros, isso fortalece o tecido social da organização.
O stress não tem de corroer a cultura – pode forjá-la. Quando as pessoas usam a empatia, a autoconsciência e a liderança intencional, o stress torna-se combustível para a transformação. É assim que a turbulência desperta a vitalidade e as equipas evoluem de meramente produtivas para profundamente conectadas e totalmente envolvidas.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 234 de Setembro de 2025
