Por: David Tuckett, Director do centro de estudos da incerteza na tomada de decisões da UCL (University College London).
Poderá sentir que este é um momento de incerteza radical, em que os padrões do passado já não conseguem prever o futuro de forma fiável. A incerteza leva-nos inerentemente a um estado de desconforto emocional porque tanto sugere potenciais oportunidades como adversidades. A neurociência mostra que respostas cerebrais poderosas e automáticas são desencadeadas simultaneamente sob a forma de emoções de aproximação (entusiasmo) e emoções de desconforto (dúvida e ansiedade). Como o estado de ambivalência resultante é tenso, existe uma possível tendência para acções irreflectidas, seja para aproveitar uma oportunidade ou para a perder rapidamente.
Numa colaboração com o HSBC para estudar de que forma se pode capacitar mais pessoas com competências de tomada de decisão eficazes num mundo de complexidade e disrupção, procurou-se identificar as tendências globais nas respostas emocionais à incerteza, bem como as tendências que indicam fortes competências de tomada de decisão neste contexto. O estudo envolveu 17 555 indivíduos em 12 países, incluindo mais de três mil participantes empresariais, de líderes de pequenas e médias empresas a executivos de multinacionais. Os entrevistados partilharam pormenores sobre como a forma como tomaram, estão a tomar ou tencionam tomar decisões nalguns dos seus maiores momentos pessoais e profissionais.
O nosso estudo “Aproveitar a Incerteza” revela que os líderes eficazes partilham cinco atributos-chave que os dotam emocionalmente para superarem a paralisia das decisões causada pela dúvida e pela ansiedade — e os capacitam para tomarem medidas eficazes quando confrontados com a incerteza. É uma competência vital: quase metade dos inquiridos referiu que sente frequentemente arrependimento “por não ter aproveitado oportunidades que me foram apresentadas”. Isto significa que, a menos que os líderes aprendam a gerir as emoções envolvidas na tomada de decisões, poderão sofrer, tal como as suas organizações.
CINCO CARACTERÍSTICAS DOS QUE LIDAM BEM COM A INCERTEZA
O que diferencia os líderes que conseguem lidar bem com a incerteza dos seus pares? Eis o que percebemos. De um ponto de vista colectivo, estas são as competências que os líderes e as organizações devem fortalecer.
1.º – ENCARAM A MUDANÇA DE FORMA POSITIVA
Um atributo fundamental ligado à tomada de decisões eficazes em situações de incerteza é que estes líderes se sentem preparados para lidarem com a mudança. Isto é algo mais fácil de dizer do que fazer: no meu inquérito no HSBC, embora 70% dos líderes empresariais afirmassem, em geral, encarar a mudança de forma positiva, após uma investigação mais aprofundada, 47% admitiram que vêem as mudanças inesperadas simplesmente como algo a ser gerido ou enfrentado, e outros 13% confirmaram preferir evitá-las por completo. Isto sublinha o facto de que, embora muitas pessoas afirmem abraçar a incerteza, muitas têm dificuldade em fazê-lo na prática.
Usar o poder da imaginação pode ser fundamental para aliviar este fardo. Um dos participantes, gestor de uma cadeia de restaurantes em Hong Kong, contou uma história indicativa do que ouvimos de outros que conseguiram definir o valor da mudança. O que partilhou foi que sentia que o seu negócio estava estagnado e que uma nova franquia de padaria seria benéfica. No entanto, estava apreensivo em apresentar a sua ideia de mudança de rumo à chefia. «Sofri durante muito tempo, tendo planeado tudo na minha cabeça», referiu.
O gestor lembra-se agora de como a solução foi simples. Levou o seu gestor a outra padaria local e explicou-lhe a ideia, focando-se tanto nos números como na atmosfera do local. Ajudou a gestão a visualizar o que ele imaginava. Resultou: conseguiu permissão para testar uma padaria, e a cadeia expandiu-se com sucesso. «Eliminar o estigma da mudança foi uma questão de apelar à imaginação, começando com um pequeno passo tangível», explicou.
2.º – OS DESAFIOS INESPERADOS SÃO OPORTUNIDADES
Outra característica comum entre os decisores confiantes é o hábito de reformularem as mudanças inesperadas como oportunidades a explorar ou a aproveitar, em vez de as verem como problemas a resolver. Estes líderes têm prazer em sair da sua zona de conforto.
Tal como cada uma das outras características que identificámos, esta competência pode ser cultivada com decisões pessoais. Por exemplo, uma profissional de desenvolvimento de negócios de uma startup de biotecnologia recordou como, após ter sido despedida, decidiu utilizar o seu tempo livre para viajar. «Expus-me a inúmeras situações que não teria ousado enfrentar antes», declarou. «As lições que aprendi são, sem dúvida, a razão pela qual sou tão resiliente hoje.»
No nosso estudo, 74% dos inquiridos concordaram que a incerteza traz possibilidades e oportunidades. Apenas 7% discordaram fortemente. E 61% confirmaram ser típico verem valor em assumir riscos, mesmo que não resultem.
A responsável da empresa de biotecnologia notou que costuma receber elogios pela sua abordagem aos desafios no trabalho. Os líderes da empresa «elogiam a minha atitude positiva durante eventos inesperados, mesmo quando os outros ficam ansiosos», disse. Ela sabe que desenvolveu esta característica devido a circunstâncias inicialmente adversas, por isso incentiva os colegas a compreenderem o papel das circunstâncias: quando estas o desviam do caminho, está preparado para reconhecer oportunidades nalgum ponto da situação?
3.º – PREPARAM-SE PARA SEREM TOLERANTES À INCERTEZA
Uma resposta emocional comum à incerteza é a paralisação. Dos líderes empresariais que participaram no nosso inquérito, 32% sentiram-se paralisados pela incerteza quando chegou a hora de agir. Mais ainda, 42% adiaram uma reflexão sobre as decisões pelo facto de ser desconfortável.
Os inquiridos que se sentiram capazes de agir mesmo quando existe incerteza sobre o resultado demonstraram conforto em seguir em frente apesar da falta de toda a informação desejada e uma capacidade de suportar eventos imprevistos, adaptando os planos conforme necessário. Apenas 32% dos inquiridos disseram não ser habitual achar que “eventos imprevistos perturbam muito”. Para estes, tratar as decisões como experiências pode fazer a diferença. As experiências podem ser monitorizadas, através de indicadores predefinidos, para avaliar se uma abordagem está a funcionar ou precisa de ser modificada. Isto pode ajudar os líderes a ultrapassarem a paralisia inicial que impede a acção.
Uma estratégia partilhada foi a de uma líder que percebeu que, quando a sua equipa hesitava em avançar com algo, formulavam a sua linguagem em termos de jogos e apostas, como “Não podemos apostar que isto vai acontecer”, “Não tenho a certeza se a aposta vale a pena” e “Prefiro proteger as nossas apostas”. Incentivou activamente a sua equipa a adoptar uma linguagem científica e a utilizar frases como “A minha hipótese seria que…”, “Se pudermos controlar estas variáveis…” ou “Isto poderia servir como uma situação de controlo”. Se recaíssem em velhos hábitos, ela corrigia-os.
4.º – LIDAM BEM COM O FRACASSO (E NÃO O TEMEM)
Os participantes no estudo que conseguiram lidar de forma confiante face ao desconforto das variáveis incertas tinham uma visão optimista do fracasso. Como já referido, viam valor em assumir riscos, mesmo aqueles que não compensavam, encarando os desafios e os contratempos como uma oportunidade de aperfeiçoamento pessoal. Oitenta e três por cento concordaram que o facto de terem cometido erros no passado os tornou líderes melhores.
Em tempos de incerteza, é importante criar espaço para o fracasso e transformá-lo numa plataforma de aprendizagem. Um empreendedor sabia que a indecisão podia ser prejudicial: «A cada passo, procurava avaliar os potenciais riscos e recompensas associados às várias decisões que tinha em mãos.» Deu o seu salto de fé fundamentando-o num planeamento cuidadoso e em discussões. E, isso, foi fundamental para passar da incerteza à acção.
Criar uma cultura onde o fracasso não seja estigmatizado e as equipas se sintam à vontade para expressar arrependimento é também crucial quando se lida com mudanças e se abraça a possibilidade de tropeções ao longo do caminho.
5.º – BASEIAM-SE MUITO NO OPTIMISMO FUNDAMENTADO
O último atributo-chave demonstrado pelos decisores eficazes é algo que contraria as tendências predominantes em muitas organizações: o optimismo fundamentado. Os decisores eficazes acreditam de forma genuína que, mesmo que as coisas não corram como planeado, o resultado final será positivo. Desencorajar esta mentalidade pode ser prejudicial para a função cognitiva, pelo que chegámos à conclusão que, das cinco, esta é a característica mais importante para lidar com a incerteza.
Um managing director de uma empresa de fundos de investimentos explicou que três décadas de experiência lhe ensinaram a importância crucial desta perspectiva para lidar com períodos de intensa pressão. «Aprendi que aceitar as coisas liberta a mente», disse. «Há situações que, geralmente, se resolvem automaticamente. A obsessão só cria uma pressão enorme. Respiro, deixo passar um bocado e volto a pensar nisso quando me sinto mais tranquilo.»
Numa cultura altamente avessa ao risco, este conceito pode parecer abominável para muitas pessoas. Combater a tendência para o pessimismo pode ser um desafio. Mas a atitude conta: entre os inquiridos do estudo, 70% disseram que a sua mentalidade lhes permitiu aproveitar ao máximo as oportunidades que lhes foram oferecidas.
Embora haja uma tendência para investir mais recursos na recolha de informação e no planeamento quando as coisas parecem incertas, esta pode não ser a melhor utilização dos recursos de uma organização — principalmente tendo em conta que, em tempos de incerteza radical, as próprias informações têm uma vida útil limitada.
As organizações precisam de deixar claro aos seus colaboradores, a todos os níveis, que o que realmente beneficia as equipas não é a insistência em acertar em tudo mas, sim, a resistência à inacção. Em última análise, o impacto emocional da incerteza — e a cultura que pode gerar se não for controlada — pode ser extremamente prejudicial. O incentivo que ajuda os colaboradores a desenvolverem as cinco características aqui partilhadas pode capacitá-los para tempos incertos.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 238 de Janeiro de 2026
