Os retalhistas de supermercados querem reinventar a experiência do cliente. À medida que as compras omnicanal se tornam a norma — com 90% dos consumidores a comprarem agora produtos alimentares por canais online e offline — os supermercados estão a implementar novas tácticas para atrair compradores, fidelizar clientes e impulsionar a rentabilidade. Mas será que estes investimentos na experiência do cliente valem mesmo a pena?
POR: Stanley Frederick W.T. Lim, Professor associado na Broad College of Business da Universidade do Michigan e codirector do Laboratório de Tecnologia de Acesso Alimentar e Cadeia de Abastecimento
Eu e os meus parceiros de pesquisa analisámos três tácticas específicas que os supermercados adoptam cada vez mais: adicionar serviços experimentais, como bares, às lojas existentes; fazer parcerias com aplicações de entrega de terceiros, como o Instacart; e lançar programas de subscrição de entrega. Através da nossa pesquisa, descobrimos como cada estratégia afecta os padrões de gastos dos clientes, os custos operacionais ocultos que muitas retalhistas ignoram e os benefícios inesperados que podem ter um impacto significativo nos resultados financeiros.
As nossas descobertas desafiam as suposições convencionais sobre estas estratégias populares. Embora os supermercados esperem retornos directos sobre os milhões de euros que investem em melhorias na experiência do cliente, a realidade é mais complexa. Algumas tácticas geram lucros surpreendentes em áreas inesperadas, enquanto outras criam encargos operacionais imprevistos que podem prejudicar a rentabilidade.
Aqui, irei partilhar recomendações estratégicas com base nas conclusões da nossa investigação, para ajudar os gestores de supermercados a tomarem decisões informadas sobre quais os investimentos em experiência do cliente que trarão o maior valor às suas operações específicas e à sua base de clientes.
MELHORE A EXPERIÊNCIA NA LOJA COM UM BAR OU RESTAURANTE
Desde a pandemia, os supermercados Nos EUA têm enfatizado a revitalização da experiência na loja para se voltarem a ligar aos seus clientes. Uma das tácticas mais comuns é a inclusão de um bar, restaurante ou café Numa loja já existente.
A Whole Foods introduziu um bar com restaurante e um café completo numa das suas lojas em Nova Iorque em 2022. No ano passado, a H-E-B, com sede no Texas, reabriu a sua loja de longa data em Austin com novas opções de refeições no interior e no exterior. A Publix encontra-se a implementar novos protótipos de lojas focadas na experiência do cliente, com bares, mesas ao ar livre e bebidas à pressão.
Os supermercados fazem estes investimentos em grande escala partindo do pressuposto de que vão atrair mais compradores, prolongar o tempo de permanência na loja e incentivar o aumento dos gastos. Eis o que eu e os meus colegas investigadores descobrimos:
Custos: Sabemos que a abertura de um bar ou restaurante implica um investimento inicial elevado e pode demorar entre dois e cinco anos até atingir o ponto de equilíbrio. Existem custos operacionais adicionais, regulamentos legais relacionados com a venda de bebidas alcoólicas e preocupações sobre a capacidade de manter um ambiente familiar para todos os clientes.
Benefícios: A nossa pesquisa revelou que os bares dentro das lojas criam um efeito positivo indirecto para os supermercados. Após a inclusão de um bar, tanto os compradores novos como os antigos aumentaram o volume médio diário de vendas em 5,97%, os gastos com vendas em 6,82%, o número de transacções em 5,76% e a variedade de artigos comprados em 6,18%. Passaram, em média, 15,49% mais tempo nas lojas e aumentaram os gastos em departamentos específicos, incluindo bebidas alcoólicas, artigos de padaria, carne e marisco, produtos frescos e snacks.
Estas descobertas nem sequer têm em conta a receita gerada pelo próprio bar. Apenas pelo efeito indirecto, estimamos que — ao contrário de um bar independente — um supermercado pode recuperar o investimento em 17 a 40 semanas.
Alterações inesperadas: os clientes diminuíram, de facto, o tamanho médio do pedido (número de artigos comprados) em 1,21%, mas o preço médio por artigo comprado aumentou 1,71%. Portanto, parece que os bares dentro das lojas incentivam os clientes a visitar a loja com mais frequência e a comprar artigos mais caros em quantidades ligeiramente mais pequenas.
Recomendações: A inclusão de um bar ou restaurante num supermercado pode justificar o investimento, mas os gestores devem planear medidas adicionais para optimizar operações e garantir rentabilidade a longo prazo. Por exemplo, com o aumento do fluxo de clientes, será necessário assegurar que o bar, os departamentos da loja e as caixas tenham pessoal suficiente e funcionem adequadamente. Ao mesmo tempo, é importante reconhecer que a vantagem competitiva pode diminuir à medida que mais concorrentes adoptam características semelhantes, tornando-se essencial ser um dos primeiros a implementar esta estratégia e complementá-la com outras iniciativas para sustentar a diferenciação.
Existe também a oportunidade de alinhar a estratégia de stock com o comportamento de compra do cliente: verificámos que os clientes tendem a fazer mais compras por impulso e a comprar mais produtos perecíveis em lojas que têm um bar ou café. Os gestores devem manter os produtos mais procurados nos departamentos de compras por impulso e perecíveis frescos e bem abastecidos, de fácil acesso e atractivos para os clientes. Isto pode exigir a alteração das políticas de stock para encomendar determinados artigos com maior frequência e em maiores quantidades.
OS RISCOS DAS PARCERIAS COM APLICAÇÕES DE ENTREGA EXTERNAS
Outra área de imenso crescimento para os retalhistas de supermercados nos últimos anos tem sido o comércio digital e os serviços de entrega. As vendas online de supermercado atingiram os 120 mil milhões de euros em 2022 e a expectativa é que ultrapassem os 200 mil milhões até 2026.
Enquanto algumas grandes marcas, como a Kroger e a Walmart, investiram tempo e recursos para lançarem as suas próprias aplicações de compras e entregas, muitas outras retalhistas estabeleceram parcerias com plataformas de terceiros, como a Instacart, a Shipt e a DoorDash, para realizar esse trabalho. De facto, aproximadamente 30% das vendas online de supermercados — ou 36 mil milhões de euros em 2022 — são feitas por plataformas de entrega de terceiros.
Embora estas parcerias ofereçam aos retalhistas um acesso rápido às vendas de comércio electrónico e lhes permitam satisfazer as exigências dos clientes, como a entrega no próprio dia, descobrimos que existem algumas desvantagens significativas.
Custos: Ao estabelecerem parcerias com aplicações de terceiros, os retalhistas têm um controlo limitado sobre a qualidade do serviço e o cumprimento dos pedidos, incluindo a gestão de empresas independentes contratadas, cujas actividades podem afectar negativamente a experiência global dos clientes. O acesso à informação do cliente e a capacidade de abordar e resolver problemas de serviço à medida que surgem também são limitados.
As parcerias com aplicações externas também aumentam, por inerência, a concorrência entre os retalhistas. Quando os clientes fazem compras na Instacart, por exemplo, podem navegar pelos produtos de vários supermercados e escolher o melhor preço noutro local. A nossa pesquisa mostra que os retalhistas experimentam uma diminuição do volume de vendas de 6,6% e uma perda média de quatro clientes por semana como resultado da utilização da aplicação. Além disso, há uma quebra de 21,2% nas compras por impulso, principalmente nos departamentos de padaria e floricultura.
Benefícios: As aplicações de entrega de terceiros oferecem uma solução atractiva para os retalhistas que pretendem desenvolver rapidamente uma presença online, enquanto o desenvolvimento de uma aplicação própria pode exigir um capital significativo e anos de investigação e desenvolvimento. Existe um investimento mínimo necessário, uma vez que a plataforma externa possui a infra-estrutura, a mão-de-obra e os equipamentos. Os pedidos são satisfeitos através do stock físico da loja, pelo que não há necessidade de um processo separado para gerir o stock para o canal da aplicação.
Mudanças inesperadas: Verificámos um efeito de dispersão das vendas para os retalhistas que estabelecem parcerias com aplicações de terceiros. Por dispersão das vendas, referimo-nos a uma alteração na composição das vendas, de modo que as transacções passem a ser menos frequentes e de menor volume, mas de maior valor ou centradas em artigos especiais, alterando a variedade do que os retalhistas vendem. Especificamente, no nosso estudo, as vendas semanais de produtos diminuíram, em média, 1,4% e a quantidade média de encomendas diminuiu 6,2%. No entanto, o preço médio do pedido aumentou 3,4% e não houve nenhuma alteração significativa na receita de vendas semanais nas lojas.
Então, o que nos dizem estes números? Após o lançamento de uma aplicação externa, os clientes passaram a comprar produtos de nicho, com preços mais elevados e menos disponíveis na concorrência, em vez de artigos populares e essenciais do dia-a-dia (como lacticínios ou produtos frescos). Como resultado, os clientes dividiram as suas compras por várias lojas — um efeito mais pronunciado nas áreas geográficas com maior concorrência. Quando a dispersão das vendas é elevada, pode ser difícil para os retalhistas prever tendências e alocar os recursos e o stock em conformidade.
Recomendações: Os retalhistas devem ser cautelosos na utilização de aplicações de terceiros. A maior exposição à concorrência leva a consequências não intencionais, em que os clientes podem — e de facto compram — de forma mais selectiva. Uma alternativa é enfatizar a experiência e a descoberta na loja, como faz a Trader Joe’s. A empresa adoptou uma estratégia “puramente offline”, evitando parcerias com aplicações externas e dispensando quaisquer vendas online ou recolha/entrega rápidas.
Se um retalhista decidir fazer uma parceria com uma aplicação externa, deve preparar-se para o efeito de dispersão das vendas. Adoptar uma abordagem proactiva à gestão de stocks ajudará o retalhista a evitar o excesso ou a falta de stock nos níveis de departamento, loja e stock semanal. Verificámos que, quando uma aplicação de terceiros é lançada por um retalhista, os clientes testam o serviço de entrega comprando uma maior variedade de produtos antes de se tornarem selectivos. Assim, o excesso de stock pode ser benéfico inicialmente, enquanto a falta de stock pode ser eficaz nas semanas seguintes, à medida que os clientes passam a comprar artigos de nicho.
O nosso estudo também mostrou que a partilha de stock no armazém — consolidando o stock para servir várias lojas a partir de uma fonte comum — pode mitigar o efeito de dispersão das vendas, reduzindo o stock total de ciclo (ou seja, o stock mantido para satisfazer a procura regular entre as reposições) em média 27,14%. Esta abordagem permite que os retalhistas usem as mudanças nos padrões de procura para reduzir custos.
APROVEITE AO MÁXIMO OS PROGRAMAS DE SUBSCRIÇÃO
Das notícias e entretenimento ao retalho, as subscrições são uma forma comum de os clientes pagarem para receber mais conveniência das marcas. No sector dos supermercados, isto significa poder encomendar produtos online e ir buscá-los à loja ou recebê-los em casa.
Por exemplo, a Kroger cobra aos seus clientes uma taxa de processamento de encomendas de 8,5 a 10,50 euros, dependendo do local e horário do pedido, ou um pagamento inicial de 50 euros por ano para participar no seu programa de entrega por subscrição. No ano passado, a Amazon começou a oferecer aos membros Prime que pagavam mais 8,50 euros por mês entregas ilimitadas de compras em encomendas superiores a 30 euros sem custos adicionais.
Considerando que apenas 15% das pessoas utilizam subscrições de supermercados online como estas semanalmente, esta estratégia de retalho é relativamente nova e pouco explorada; muitas retalhistas ainda estão a tentar compreender o valor económico de oferecer programas de subscrição. Eu e os meus co-autores descobrimos que a maior ameaça ao sucesso dos programas de subscrição no retalho é o elevado custo de atendimento aos clientes inscritos.
Custos: Os programas de subscrição exigem custos adicionais para servir os clientes, incluindo os relacionados com a logística e o transporte de artigos perecíveis e a equipa para montar e entregar os pedidos. Este aumento do custo dos produtos vendidos é a maior ameaça à rentabilidade de um programa de subscrição.
Benefícios: Os programas de subscrição geram aumentos substanciais nas vendas globais de produtos para todos os clientes. Quando um cliente subscreve, o custo percebido de comprar as suas compras noutro local aumenta, pelo que fica essencialmente fidelizado à marca a que subscreve — e acaba por maximizar a sua subscrição. As vendas de produtos e o gasto total aumentaram 30%: a frequência e a dimensão dos pedidos de entrega ao domicílio aumentaram, o número de artigos por encomenda cresceu 55,5% e a frequência semanal de encomendas disparou 113,40%.
No nosso estudo, a rentabilidade do programa de subscrição aumentou, em média, 9,59% para apenas cerca de metade dos subscritores.
Alterações inesperadas: As subscrições podem causar canibalização. A outra metade dos subscritores do nosso estudo passou a optar cada vez mais pela entrega ao domicílio para armazenar uma variedade de artigos de maior valor com frequência, deixando de comprar esses artigos na loja física com recolha no local. Reduziram a sua rentabilidade em média 108,44%.
Para estes clientes, o programa de subscrição permitiu reduzir os seus próprios custos de transacção associados a uma ida típica à loja, como o tempo, o esforço e o transporte. Mudaram o seu comportamento de compras na loja física para compras online de modo a compensar as taxas iniciais incorridas ao inscreverem-se no programa — e isso, por sua vez, aumentou o custo de serviço da retalhista.
Recomendações: Compreender o custo real do serviço ao cliente através de programas de subscrição é fundamental. Os retalhistas podem utilizar esta informação para determinar a taxa de subscrição ideal a cobrar, garantindo a rentabilidade do programa. Por exemplo, na nossa análise, verificámos que a retalhista em questão cobrava uma taxa de subscrição inferior em mais de 25 euros por um período de quatro meses.
Outras decisões operacionais podem também ajudar a reduzir os custos de serviço, incluindo a utilização dos dados de compra do cliente para determinar os produtos a disponibilizar através do programa de subscrição, a utilização de incentivos comportamentais na concepção do programa, a realização de promoções em produtos específicos e a implementação de estratégias de entrega que agrupem ou consolidem as encomendas. Por exemplo, a introdução de uma pequena taxa de entrega nominal, mesmo para os subscritores, pode desencorajar encomendas excessivas de baixo valor, preservando ainda a conveniência de uma subscrição. Da mesma forma, oferecer descontos no “dia da entrega” — incentivando os clientes que vivem perto uns dos outros a seleccionarem horários de entrega comuns — pode aumentar o agrupamento de encomendas e a densidade de rotas, melhorando assim a eficiência logística e reduzindo os custos por encomenda.
Por fim, verificámos que a segmentação de subscritores pode ser benéfica para a criação de programas e para o desenvolvimento de políticas de programas específicas. Por exemplo, os clientes que aumentaram a rentabilidade das lojas após a subscrição tenderam a ser mais fiéis à marca, e os seus ganhos compensaram as perdas dos restantes subscritores. Os retalhistas podem segmentar os subscritores por rentabilidade e fidelização, adaptando os benefícios do programa para recompensar e reter clientes de alto valor, enquanto gerem segmentos mais caros com políticas diferentes, melhorando assim a eficácia e a rentabilidade a longo prazo.
Compreender o comportamento do cliente é fundamental para o sucesso no retalho. A nossa pesquisa revela como os clientes respondem às iniciativas dos retalhistas de supermercados de formas que podem ser inesperadas. E as implicações vão para além dos corredores da loja. Em todos os sectores, os retalhistas lidam com desafios e investimentos semelhantes em experiências omnicanal para o cliente. A chave para tirar o máximo partido das novas estratégias é compreender como os clientes se comportam — e como estes comportamentos se traduzem em implicações operacionais com resultados financeiros reais.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 237 de Dezembro de 2025
