Maria Amélia Cupertino de Miranda: “As empresas devem estar atentas à longevidade”

Mas esta não tem de ser sinónimo de problema – pode transfor­mar-se numa vantagem com­petitiva, desde que exista estratégia, literacia e capacidade de adaptação. Para reflectir sobre este fenómeno e as suas implicações no mercado de trabalho, nas empresas e na vida financeira dos portugueses, a Executive Digest con­versou com Maria Amélia Cupertino de Miranda, presidente do Conselho de Administração da Fundação António Cupertino de Miranda.

Com uma visão abrangente sobre o impacto da longevidade na sociedade, Maria Amélia Cupertino de Miranda sublinha a importância de uma mudança de paradigma: da visão assistencialista à capacitação das pessoas mais velhas, da literacia financeira e digital à adaptação das empresas a uma força de trabalho multigeracional. Ao longo da entrevista, aborda os desafios, mas também as oportunidades que a longevidade oferece, destacando o papel estratégico da requalificação, da inclusão geracional e da inovação social para construir um futuro mais equitativo, sustentável e produtivo.

Qual o principal desafio que a longevida­de coloca hoje à sociedade portuguesa?

O principal desafio é a reestruturação da sociedade. Uma sociedade de vidas longas, como a que agora temos, é com­plexa. Tem várias dimensões. Vivemos um tempo em que a longevidade está a redefinir o futuro das pessoas, das car­reiras e das empresas.

É importante reflectir sobre a forma como estas dimensões poderão ser articuladas de forma eficaz, para garantir que todos possam participar activamente na economia e na sociedade, promovendo uma sociedade mais equi­tativa e, consequentemente, mais justa e sustentável.

Esta reflexão convoca-nos a todos: exige um envolvimento alargado da Aca­demia, da sociedade civil e dos sectores público, privado e social.

Que transformações considera mais urgentes: na saúde, na alimentação, nas carreiras, na reforma ou no papel social dos mais velhos?

As cinco áreas são importantes, mas a urgência não é igual em todas. Para além destas, é necessário falar da transforma­ção que a longevidade exige às pessoas em matéria de mudança de mentalidade e de aquisição de competências.

É talvez na saúde que a longevidade cria maior pressão imediata, mas a falta de literacia financial e digital, bem como a falta de literacia para a longevidade, são cruciais.

«VIVEMOS UM TEMPO EM QUE A LONGEVIDADE ESTÁ A REDEFINIR O FUTURO DAS PESSOAS, DAS CARREIRAS E DAS EMPRESAS»

Em Portugal existe um problema social grave, que é o défice de literacia finan­ceira das pessoas mais velhas. Portugal é o terceiro país mais envelhecido da Europa e o quarto do Mundo. Estamos a envelhecer como sociedade. Rapidamente. É urgente construir uma nova cultura de longevidade. Uma cultura que mude o paradigma existente e que conduza à visibilidade das pessoas mais velhas, substituindo a visão assistencial pela da capacitação das pessoas para a preparação da sua reforma.

Importa, pois, actuar e preparar a so­ciedade que se encontra em progressiva evolução de envelhecimento. Então como nos devemos preparar? Como planear a reforma? Poderemos manter o nível de vida com o qual vivemos durante a vida activa? Terão as pessoas suficiente literacia financeira para saber poupar, investir e financiar a sua reforma?

A iliteracia financeira é, reconhecidamente, um problema social que se tem agravado com o desenvolvimento dos mercados financeiros, a crescente complexidade dos produtos, serviços e ins­trumentos financeiros, o desenvolvimen­to tecnológico, a digitalização/desmate­rialização da economia e a evolução e o envelhecimento demográfico. Na sociedade contemporânea, a iliteracia finan­ceira inibe significativamente a qualida­de de vida e o bem-estar de segmentos abrangentes e numerosos da população, como é o caso da população mais velha, conduzindo-a a processos de empobre­cimento, segregação e exclusão sociais.

Precisamos de novas políticas públicas, novas estruturas de trabalho, mu­dança do sistema de ensino, do modelo de saúde, de aprender continuamente a ter competências financeiras e digitais e, até mesmo, de novas formas de nos relacionarmos.

Precisamos de passar da urgência à estratégia. A longevidade precisa de estratégia. E isso implica antecipação, coragem e visão para fazer um planea­mento estratégico para a elaboração de políticas que enquadrem a mudança estrutural que a sociedade requer.

Quanto às pessoas, a longevidade pode e deve ser uma enorme vantagem compe­titiva, mas isso implica a compreensão de duas coisas: que a saúde tem de coincidir com a duração da vida e que as pessoas têm de adquirir, continuadamente, novas qualificações, designadamente formação financeira e capacitação digital, para não ficarem excluídas.

É um pilar essencial garantir que todas as pessoas, independentemente da sua classe social, idade ou localização, tenham os conhecimentos necessários para aceder a produtos e serviços financeiros, possam construir segurança financeira e participar da economia digital.

O aumento da longevidade tem impacto directo no mercado de trabalho, nas pensões e na economia. Que mudanças estruturais considera inevitáveis nos próximos anos?

As empresas devem estar atentas à longevidade – tanto do ponto de vista interno, como externo.

Externo, porque as pessoas mais velhas constituem um segmento impor­tante de população, no presente e no futuro. Hoje, já têm poder de compra, necessidades especificas e amanhã serão uma parte ainda maior da popula­ção – logo, as empresas que actuarem mais cedo nessa frente estarão mais bem posicionadas.

Do ponto de vista interno, há necessi­dade de uma nova agenda de liderança e de uma nova cultura de empresa fluente em longevidade, com uma estratégia multigeracional, pois terão uma força de tra­balho que vai ter mais idades, carreiras não lineares e maior duração activa.

As empresas vão ter de construir novos modelos de carreira e trabalho, considerando a possibilidade de haver trabalho parcial para além de muitas outras transformações que se prendem com as especificidades dos mais velhos.

O papel social das empresas é crucial: terão de se adaptar a uma força de traba­lho mais velha, que necessita de modelos de trabalho flexíveis e formação contínua para assim conseguir reter e valorizar conhecimento. A experiência acumulada e a vitalidade das pessoas mais velhas serão uma vantagem competitiva para as empresas que as souberem gerir, e uma fonte de valor social e económico.

Como é que as empresas podem trans­formar a longevidade em oportunidade, investindo na requalificação de profis­sionais com mais de 50 anos?

As empresas podem transformar a lon­gevidade numa grande oportunidade quando deixarem de ver os profissionais mais velhos apenas pela óptica do “cus­to” ou da “proximidade da reforma” e passarem a reconhecê-los como activos estratégicos, com experiência, estabilidade emocional e redes de relacionamen­to difíceis de substituir. A nova cultura das empresas tem de ter o foco especial na requalificação e na gestão do talento maduro. Para isso, terão de mapear competências e redesenhar carreiras, realizar diagnósticos de competências (técnicas e comportamentais), identi­ficar áreas onde a experiência prática é decisiva e criar espaço para carreiras horizontais ou híbridas (e não apenas promoções verticais).

Há áreas em que os mais velhos se podem destacar após requalificação, tais como a gestão de projectos, na experiência adquirida, mediação de conflito e governance. Profissionais com mais idade acumulam bagagem que pode ser realo­cada para funções de maior valor agre­gado, reduzindo custos de rotatividade e preservando conhecimento, se lhes for oferecido programas de requalificação.

Também se deve criar ambientes de aprendizagem sem preconceito etário. Se as lideranças forem treinadas para combater o idadismo, avaliar o desempe­nho por entregas, (não por idade) e souberem comunicar internamente casos de sucesso de profissionais requalificados, as empresas irão aumentar o com­promisso dos mais velhos e até atrair outros talentos.

Formatos de trabalho flexíveis – tra­balho híbrido e consultorias internas – valorizam profissionais experientes que querem continuar activos, mas com maior autonomia

A existência de cargos de mentoria e transferência de conhecimento será ou­tra realidade a criar. Profissionais mais velhos podem actuar como mentores de carreiras, formadores internos em áreas complexas, enfim como líderes de comunidades de prática. Esta prática transforma experiência em vantagem competitiva e acelera o aprendizagem dos mais jovens.

Para além disso, é necessário medir impacto financeiro e estratégico. Em­presas que fazem isso percebem que longevidade é investimento, não despesa.

Igualmente importante é saber comunicá-lo externamente como marca empregadora, que se posiciona como em­presa fluente em longevidade.

Transformar longevidade em oportu­nidade significa entender que o profis­sional mais velho não é alguém “no fim da carreira”, mas alguém no auge da sua maturidade profissional. Com políticas de requalificação, inclusão geracional e uso estratégico de sua experiência, as empresas ganham equipas mais diversas, inovadoras e produtivas.

O upskilling e o reskilling estão a aconte­cer de forma equitativa entre gerações? Ou os trabalhadores mais velhos conti­nuam a ser os menos incluídos?

Penso que não. O upskilling e o reskilling não estão distribuídos de forma equi­tativa entre todas as gerações: os mais velhos têm menos acesso a programas de requalificação.

Mudar isto representa um desafio estrutural, social e estratégico, que pode colocar em risco tanto os trabalhadores mais velhos quanto as organizações que não aproveitam esse potencial. Feliz­mente, há um movimento crescente para reverter essa desigualdade. Mas é neces­sário que empresas, governos e políticas de RH actuem de forma mais consciente para tornar a formação essencial e uma realidade para todas as idades.

A Fundação António Cupertino de Miranda tem vindo a colaborar com algu­mas empresas para promover a educação financeira junto dos seus colaboradores.

Qual o factor que mais impede as orga­nizações de perceberem que os traba­lhadores seniores mais velhos são um activo e não um custo?

As empresas continuam a ver seniores como custo porque ainda pensam em carreiras como se a vida profissional terminasse aos 65 anos, porque não medem o valor real da experiência e porque não adaptaram modelos de gestão à nova longevidade.

O que recomenda aos líderes empresa­riais que ainda não perceberam o impacto que a longevidade terá nos seus mo­delos de negócio?

É necessário reconhecer que a longevi­dade não é apenas uma tendência demográfica – é uma transformação es­trutural que já está a alterar mercados, talento, consumo e políticas públicas. Importa reconhecer que a longevidade já está a acontecer – e rapidamente.

Populações mais velhas não significam apenas mais reformados. Significam clientes, trabalhadores e decisores mais velhos, mais saudáveis e com maior poder de compra. Ignorar isto coloca o negócio em desvantagem.

A Fundação tem mais de seis décadas de história. Qual é a prioridade estratégica?

A Fundação António Cupertino de Mi­randa abraça, com um espírito e prática de empreendedorismo social, e um foco claro na medição de impacto social, de­safios centrais para o desenvolvimento da sociedade portuguesa. A literacia financeira é um deles.

A Fundação António Cupertino de Miranda é uma instituição privada, sem fins lucrativos, instituída em 1964, com sede no Porto, na Avenida da Boavista. A sua missão é a realização de actividades educativas, sociais e culturais que pro­movam a sociedade do conhecimento e contribuam para a coesão social.

Assumimos a visão, a prática e os valo­res da filantropia estratégica e estamos muito comprometidos com a inovação social, tendo a capacidade de identificar e responder a défices sociais. Investimos em causas complexas, negligenciadas e que dizem respeito a um elevado número de pessoas. Causas essas que o Governo não pode ou não quer abraçar e, como tal, carecem de ser trazidas para a opinião pública, provocando reflexões, as quais invariavelmente reclamam urgentemente programas que ajudem à sua mitigação e tenham capacidade de influenciar políticas públicas.

A Fundação tutela o Museu do Papel­-Moeda, o qual apresenta uma inigua­lável colecção de diversas tipologias de papel fiduciário e que constituem a matriz de toda a programação.

O Museu partilha com a Fundação a missão e ambos se vêem como empreen­dedores sociais, valorizam os projectos de investigação e a proximidade com a Academia como fundamentais para a detecção de problemas sociais, para os quais concebem respostas implemen­tadas através de projectos colaborativos e que provoquem impacto positivo na sociedade.

A Fundação pauta a sua actuação por quatro valores: a abertura e forte liga­ção à comunidade; a sustentabilidade, criando programas relevantes para a co­munidade; o empreendedorismo social, baseado em programas catalisadores de mudança que dêem respostas a défices sociais; o conhecimento, que articulando educação formal e não formal, promova a participação e inclusão social.

Face aos novos desafios, os quais exigem novos métodos e respostas que sejam bem estruturadas, mais durado­ras e eficazes do que as que já existem, foram desenhados novos projectos, entre os quais se destacam os projectos de literacia financeira. Daqui decorre um novo posicionamento da Fundação, com uma nova ambição, abertura à sociedade e uma nova programação, que traz novo valor social. Os projectos são co-criados – são sempre processos colaborativos, e visam a capacitação dos diversos públicos a que se dirigem. Neles se inclui o projecto Eu e a minha Reforma que tem como objectivo a capacitação financeira e digital das pessoas mais velhas.

Que novos programas ou áreas de in­tervenção estão a ser estudados para responder aos desafios emergentes?

Portugal enfrenta um grave défice de literacia financeira que compromete o bem-estar individual e fragiliza a sus­tentabilidade económica social.

As causas estruturais são: a baixa literacia financeira intergeracional (reproduzem hábitos de consumo pouco sustentáveis) e a complexidade crescente dos mercados e produtos financeiros que exigem maior conhecimento, capacidade de interpretação e decisão.

Assim sendo, as dificuldades sentidas e experienciadas por quem vive uma situação de incapacidade, no que diz respeito à compreensão e ao acesso à in­formação financeira, são ainda maiores e mais complexas.

Para mitigar estes graves défices so­ciais, os novos programas de educação financeira dirigem-se a públicos vulneráveis como alunos provenientes de contextos familiares economicamente des­favorecidos e pessoas com défice cogni­tivo, ou seja, pessoas com necessidades adicionais de suporte.

É fundamental implementar programas estruturadas que respondam à necessidade de promover a autonomia no uso e na gestão do dinheiro por parte das pessoas com necessidades adicionais de suporte.

A baixa literacia financeira é conside­rada uma das principais causas de exclusão social, enquanto o contrário re­sulta numa melhor resiliência financeira, melhores decisões e envolvimento social.

Como imagina o mercado de trabalho português dentro de 10 a 15 anos, quando a população activa fôr muito mais velha?

Dentro de 10 a 15 anos, o mercado de trabalho português será certamente mais velho – não por escolha, mas por de­mografia. Contudo, isso não significa declínio. Se Portugal se adaptar, terá um mercado mais maduro, tecnicamente forte, híbrido nas formas de trabalho e altamente intergeracional.

A força de trabalho terá uma idade média superior aos 50 anos, levando a maior estabilidade, necessidade de retenção e carreiras mais longas. A escassez de jovens tornará a competição por talento qualificado muito intensa, em­bora o verdadeiro diferencial das empresas esteja em aproveitar trabalhadores de todas as idades.

O regresso de profissionais já refor­mados e a permanência de seniores será estratégico, através de programas de requalificação, consultorias e modelos de trabalho parcial. A formação contínua tornar-se-á obrigatória, com requalificação de trabalhadores mais velhos e reforço da literacia financeira e digital.

Por fim, o trabalho será mais híbrido, flexível e organizado por projectos, com horários adaptáveis e teletrabalho, permitindo carreiras mais longas, mas com formatos variados ao longo da vida.

A norma será trabalho para toda a vida, mas não no mesmo formato, a vida inteira.