Luís Miguel Ribeiro, presidente da AEP: “Portugal precisa de mais empresas grandes”

No panorama económico português, a avaliação do presente e a projecção do futuro exigem olhar para múltiplas dimensões: sectores, territórios, escala das empresas e perfil dos empre­sários. Miguel Ribeiro, presidente da AEP – Associação Empresarial de Portugal, tem uma visão ampla de todos estes factores. Para ele, apesar dos desafios estruturais e conjunturais que ainda marcam a economia, Portugal está mais preparado do que há uma década, com empresas mais sóli­das, quadros mais qualificados e uma abertura ao mundo sem precedentes.

Em entrevista à Executive Digest, o líder associativo analisa os constrangimentos que continuam a limitar a competitividade – desde a baixa escala empresarial e a qualificação insuficiente à burocracia e à falta de políticas públicas que incentivem o crescimento – e destaca os sinais po­sitivos que permitem acreditar no futuro: a resiliência e a capacidade de adaptação dos empresários, a aposta na internacionalização, o reforço de recursos financeiros e a valorização do investimento e da criação de riqueza.

Luís Miguel Ribeiro faz uma análise que mistura pragmatismo e ambição, estruturada na experiência de quem conhece bem o tecido empresarial e os caminhos que podem levar Portugal a ser mais competitivo e relevante até 2030.

Como avalia o actual estado da economia nacional e o impacto nas PME?

Essa pergunta tem de ser abordada em várias dimensões: depende do território, da dimensão das empresas e dos sectores de actividade, porque as realidades são bastante diferentes. De uma forma genérica, diria que hoje estamos melhor do que há uma década. Temos empresas mais sólidas, mais bem preparadas para enfrentar os desafios e que olham para o mundo como mercado. Temos empresários mais qualificados e quadros nas empresas mais preparados para enfrentar os desafios que a Europa e o mundo atravessam.

Isso não significa que não existam problemas estruturais e conjunturais. Mas, globalmente, estamos melhor.

Há sectores que atravessam momentos difíceis, nomeadamente os tradicionais que foram muito importantes na retoma económica há 12, 14 ou 15 anos, e que hoje enfrentam desafios porque o mundo está a mudar, os hábitos dos consumidores mudaram e a adaptação não é fácil. A indústria tem uma estrutura pesada, investimentos que não se alteram de um momento para o outro, ao contrário de empresas de serviços ou tecnológicas, que conseguem adaptar-se mais rapidamente.

O Norte, sendo a região mais industrializada, que mais contribui para o PIB, para as exportações e para o emprego, é a que sente mais estes impactos. Aqui encontramos causas estruturais e conjunturais. Temos causas estruturais como a falta de investimento na indústria. Há cerca de oito anos apresentámos ao Governo da altura um programa estruturado e quantificado para a reindustrialização do País, que não teve o acolhimento devido. Temos o problema demográfico, gravíssimo. Temos pro­blemas na forma como o conhecimento foi – ou não foi – transferido da academia para as empresas. Temos problemas na qualificação dos recursos humanos, que deviam ter sido preparados de outra forma.

A tudo isto juntam-se problemas con­junturais: instabilidade internacional, concorrência brutal de países de várias geografias. A globalização trouxe coisas muito positivas, mas também desafios enormes. Ainda assim, as empresas portuguesas têm sabido responder mas há ainda muito a fazer.

Portugal sofre de fragilidade por culpa própria, porque não fez os investimentos necessários, mas também porque está inserido numa União Europeia que não se tem preparado para enfrentar os grandes blocos económicos – EUA, China, e futuramente a Índia. Temos recursos humanos, relações históricas com África e Brasil, um ADN de presen­ça no mundo, capacidade de integração. Tudo isto é um recurso fantástico. Mas a Europa continua a funcionar como um somatório de países, com interesses diversos, muito burocrática e lenta a de­cidir, o que a torna menos competitiva face aos grandes blocos económicos.

Qual considera ser, efectivamente, o problema estrutural mais grave do País?

Temos vários. Um deles é não termos feito uma relocalização e reorganização da indústria, criando ganhos de escala através de parques empresariais e espa­ços comuns, idealmente clusterizados.

Outro problema grave é a qualificação. Cerca de 50% das pessoas que tra­balham na indústria têm apenas o ensino básico como habilitação máxima. Ao nível dos empresários e quadros superiores houve evolução, mas ainda temos um défice grande. Se queremos produzir com mais inovação e valor acrescentado, com este perfil de qualificações, temos dificuldades acrescidas.

«DIRIA QUE HOJE ESTAMOS MELHOR DO QUE ESTÁVAMOS HÁ UMA DÉCADA. TEMOS EMPRESAS MAIS SÓLIDAS, MAIS BEM PREPARADAS PARA ENFRENTAR OS DESAFIOS»

Temos também dificuldade em reter os mais qualificados, porque os salários são relativamente baixos, consequência de uma produtividade também baixa. Isto cria um ciclo difícil de quebrar, apesar de alguma evolução positiva recente.

Durante muitos anos também não tivemos instrumentos financeiros competitivos face a outros países europeus. Hoje começam a surgir sinais positivos com o Banco de Fomento, mas foi algo que nos faltou durante muito tempo.

Depois há a questão das marcas. Não temos grandes marcas. Estamos a meio da cadeia de valor: compramos matérias-primas, produzimos por encomenda e entregamos a quem está no final da cadeia, onde se concentra o maior valor acrescentado. Falta-nos dimensão, escala, e isso limita a competitividade.

As empresas pequenas têm, comprovadamente, produtividade inferior às de maior escala. Se tivéssemos mais empresas grandes, conseguiríamos reter talento, pagar melhor e competir melhor.

É preciso qualificar pessoas, garantir financiamento adequado e reduzir drasticamente a burocracia, que retira tempo e cria custos enormes. Se fizermos isso, os empresários portugueses demonstrarão, como já demonstraram, que conseguem competir globalmente.

Se forem dados estes passos, as empresas conseguem melhorar a competitividade?

Se dermos estes passos, vamos conseguir ter um desempenho empresarial muito mais competitivo, porque os nossos empresários já demonstraram que, mesmo com todos estes constrangimentos, foram capazes de ir para o mundo. Hoje, temos empresas portuguesas a vender para o mundo, embora isto tenha tido algum decréscimo naquilo que já foi a nossa intensidade exportadora. Está muito mais baixo do que aquilo que estivemos há três anos e ainda podemos ter mais alguns desafios. Mas temos uma experiência, uma capacidade de estar pelo mundo, levando as nossas empresas para outros mercados, que não tínhamos há uma década e há 20 anos muito menos.

E temos gestores preparados para fazer as empresas ganharem escala?

Ao nível das qualificações, estão pre­parados. Temos uma academia que é reconhecida e temos cada vez mais gestores mais bem qualificados para faze­rem isso. Muitas vezes a questão implica duas componentes.

A primeira, mais cultural, daquilo que era o perfil do empresário, que hoje já é diferente. E tem uma outra compo­nente, que é a das políticas públicas, que penalizam as empresas que querem crescer. As empresas que ganham mais escala pagam mais impostos, são mais penalizadas, têm mais exigências a uma série de níveis. Ou seja, muitas ve­zes as empresas não crescem não pela falta de visão ou da qualificação dos gestores, mas porque por vezes é preferível ficar numa escala mais baixa a crescer mais, porque isso vai trazer um acréscimo de res­ponsabilidades, um acréscimo de custos e um acréscimo de dificuldades que as outras empresas não têm.

É preciso ter políticas públi­cas que estimulem estes ganhos de escala. Ainda não te­mos estratégias que estimulem os ganhos de escala.

Apesar disso, que sinais posi­tivos vê no ecossistema que possam ajudar empresas a ganhar escala?

Podemos começar esta análise por perce­ber hoje aquilo que é a escolha dos elei­tores e das pessoas em termos políticos. Começam a escolher partidos que têm na sua filosofia e nos seus programas a valorização do tecido empresarial e a valorização de melhores condições para a economia crescer. Isso é um sinal.

Depois, temos empresas e empresários muito mais bem preparados e qualifica­dos para actuarem a uma escala global, porque hoje os negócios têm de nascer para o mundo. Temos recursos e conti­nuaremos a tê-los. Houve o PRR e ainda haverá verbas disponíveis. Aquilo que não for executado será canalizado para o Banco de Fomento, criando uma linha de apoio às empresas, como defendemos desde o início. Embora chegue quase no fim, trata-se de um reforço de recursos para a iniciativa privada. Temos também um Portugal 2030 que, infelizmente, arrancou mal, mas que tem muitos recursos para alocar. O que é preciso é haver capacidade para os alocar.

Temos hoje um país melhor prepa­rado para as empresas actuarem, para a actividade económica e para a economia se desenvolver. Acho que temos cada vez mais consciência de que primeiro é preciso criar riqueza para depois a poder distribuir. Temos que, de uma vez por todas valorizar quem cria emprego, valorizar quem corre riscos, e não pe­nalizar. Só assim vamos ter políticas sociais melhores, vamos poder distribuir mais, vamos poder ter melhores apoios e melhores condições para trazer mui­tos portugueses que emigraram e para sermos atractivos para pessoas mais qualificadas de outros países.

Falamos muito de “resiliência”. Isso é uma virtude… ou um sinal de que nos habituámos a crescer pouco?

Diria que é uma virtude. No mundo em que vivemos, sermos resilientes é clara­mente uma virtude. Agora, se essa resi­liência resulta de termos passado muitos e muitos anos a lutar com desafios, com dificuldades de crescimento, de termos que nos reinventar constantemente e de nos adaptar às circunstâncias, isso é uma característica que é conhecida nos portugueses, faz parte do nosso ADN.

Diria que é uma vantagem competitiva enorme. Quando se fala com empresários de outros países, há muitos anos que reconhecem nos portugueses que vão lá para fora trabalhar a sua capacidade de adaptação às circunstâncias.

«SE TIVÉSSEMOS MAIS EMPRESAS GRANDES, CONSEGUIRÍAMOS RETER TALENTO, PAGAR MELHOR E COMPETIR MELHOR»

Depois temos outra vantagem, que é a capacidade de integração. Essa resi­liência resulta de todas as dificuldades por que fomos passando, mas felizmente que a temos. Foi isso que nos permitiu ultrapassar várias situações muito difíceis nos últimos anos. É uma carac­terística marcadamente portuguesa e, felizmente, é assim.

Há mercados internacionais mais impor­tantes para as empresas portuguesas!

Depende dos sectores e depende muito do contexto geopolítico, da estabilidade ou da instabilidade. Se formos para mercados potenciais, África é sempre interessante, mas tem condicionantes, características próprias e um contexto de actuação que dificulta muito.

Os EUA são um mercado desafiante e que estava a ser muito interessante para as nossas empresas, porque nos estava a levar a sofisticar a oferta e a criar mais valor acrescentado. Estávamos a conse­guir entrar cada vez mais nesse mercado e depois surgiu a questão das tarifas, que trouxe dificuldades acrescidas.

A Ásia tem sido mais um desafio do que uma oportunidade, mas continua a ser interessante em termos de potencial.

Depois temos a Europa. A Europa tem várias vantagens. Primeiro, estamos integrados nesse mercado. Segundo, a proximidade. Está aqui ao lado.

Atendendo à capacidade exportadora das nossas empresas e à sua dimensão, acaba por ser sempre o primeiro passo, mais fácil e seguro. Começa-se por ex­portar para a Europa porque estamos mais próximos, porque já temos alguém lá. E depois, como temos pouca escala, muitas empresas não passam daí. A escala das nossas empresas não permite ir muito mais longe. Aqui o risco ainda se consegue controlar e a proximidade e o conhecimento ajudam.

Espanha é um mercado importantíssi­mo, porque está aqui ao lado. Depois, há empresas que ganham outra dimensão, outra escala e outra capacidade concor­rencial e conseguem chegar a muitos outros países.

De que forma a AEP apoia as empresas na sua expansão internacional?

Damos muitos apoios. Desde logo, le­var as empresas para fora implica um conjunto de preparação prévia: estudos de mercado, informação sobre como o mercado funciona, agendamento e pre­paração de encontros e oportunidades.

Depois, é preparar a presença para que se chegue a um mercado e se tenha impacto. Esse caminho tem também, a montante, a qualificação das pessoas, porque ir para outros mercados implica levar pessoas com outras qualificações. Implica também preparar as empresas para questões como a sustentabilidade, que em muitos mercados é mais exigente.

Depois, para empresas que exportam para países fora da Europa, temos a emissão de certificados de origem, apoio ao nível da legislação nesses países, e muitos projectos de cooperação, nomeada­mente com Espanha, através de projectos Interreg. Cada vez mais temos tam­bém a preocupação de mostrar oportu­nidades de investimento. Não é apenas ir vender lá fora, é encontrar parceiros que possam investir cá. Hoje não é só mandar produtos para fora. É estar, captar investimento, captar conheci­mento e capacidade, para depois sermos mais competitivos quando voltamos a estar lá fora.

Os negócios fazem-se cada vez mais em parcerias entre empresas de diferen­tes países, com interesses comuns, que acrescentam valor umas às outras. E isso é uma vantagem competitiva enorme.

Do lado dos empresários, sente ambição para a internacionalização ou ainda existe muita cautela?

Vê-se ambição, mas com cautela. Vêem­-se as duas coisas. Alguns empresários já estão internacionalizados. Temos hoje empresas que funcionam como verda­deiros “porta-aviões”, que estão consoli­dadas em determinados mercados e que levam empresas daqui consigo.

Isso acontece em alguns sectores, como a construção civil, onde as grandes empresas são fundamentais para que depois as micro, pequenas e médias em­presas possam crescer com o seu apoio.

É preciso quebrar a ideia de que as grandes empresas são um problema. Temos de ter orgulho e valorizar aqueles que cresceram, ganharam escala e se internacionalizaram, porque esses são fundamentais para que outros possam seguir o mesmo caminho.

Quais são, para si, as principais compe­tências que os líderes devem ter hoje?

Em primeiro lugar, a valorização dos recursos humanos. Esse é o primeiro grande desafio e o primeiro valor que as empresas devem ter, porque sem pessoas qualificadas a empresa não consegue ser competitiva. Em segundo, o empresário tem de ter visão. Tem de perceber que, para ser competitivo, tem de ter os melhores a trabalhar consigo. Tem de saber escolher os melhores.

Depois, tem de perceber a volatilidade do mundo, os desafios da IA, da com­putação quântica, da globalização. Tudo isto implica uma análise prospectiva constante, de antecipação. E isso não pode ser feito isoladamente. Tem de ser feito em partilha. A cooperação, a participação e a partilha trazem mais conhecimento e capacidade para en­frentar mercados e liderar empresas.

O líder hoje é alguém capaz de agregar pessoas dentro e fora da empresa, alguém que participa em espaços de reflexão, negociação e aprendizagem, porque isso é absolutamente fundamental.

Como está a evoluir o processo da Ex­ponor e que perspectiva têm?

Está a ocorrer de uma forma perfei­tamente normal e previsível. Temos o nosso caminho preparado.

Temos a ambição de continuar a fazer feiras neste espaço. Sabemos que o mu­nicípio partilha dessa visão e sabemos que o País precisa de um parque de exposições a norte com esta dimensão, esta capacidade de mostrar aquilo que se faz e também de captar o interesse de outros que vêem cá para ver aquilo que é a dinâmica desta região.

Estamos convencidos de que há todas as condições para manter essa dinâmica, com mais qualidade e com uma oferta ainda melhor.

Hoje temos também algo que nos deixa orgulhosos: temos agentes financei­ros que acreditam em nós e que estão disponíveis para, connosco, construir a solução para que a Exponor possa eventualmente voltar a ser um activo desta casa, seja de que forma for, mas voltar a ser um activo.

Depois das dificuldades e dos desafios que esta casa passou, isso é também para nós um motivo de orgulho.

Estamos muito focados, naturalmente, porque a Exponor é uma grande marca, é um espaço relevante e é algo que nesta casa e nesta Associação Empresarial sempre valorizámos, porque faz parte da nossa história e é um activo.

Olhando para 2030, como perspectiva o futuro de Portugal?

Acredito cada vez mais no nosso País, se formos capazes de manter a estabilidade, a segurança e a atractividade que temos vindo a construir, não só no turismo, como na captação de investimento. Se aliarmos a redução da burocracia e uma aposta na captação de investimento, não tenho dúvidas de que Portugal conti­nuará a crescer e a ser relevante a nível global. Dependemos muito da Europa e da forma como esta se vai organizar para responder aos desafios globais.

Temos recursos, temos uma imagem internacional muito melhor do que há 10, 15 ou 20 anos. Portugal é visto como um país moderno, acolhedor e seguro, e isso é um factor diferenciador para a actividade económica.

Se formos capazes de valorizar a am­bição e a criação de riqueza, Portugal tem todas as condições para ser cada vez mais competitivo. Temos algo que nenhum país tem: os portugueses.

 

PERFIL: Luís Miguel Ribeiro

Viver do Associativismo Activo

Natural de Amarante e formado no Porto, Luís Miguel Ribeiro preside a uma associação empresarial histórica, conduzindo-a por períodos marcantes como a reestruturação financeira, a pandemia e a redefinição da Exponor. Dedicado à iniciativa empresarial, acompanha de perto os desafios estruturais da economia, acredita no papel crucial do associativismo como motor de crescimento e reconhece o contributo da nova geração de empreendedores como garante do futuro. Casado e pai de duas filhas, equilibra a vida profissional com a prática de golfe, e mantém um forte compromisso com a região Norte.

 

Este artigo foi publicado na edição de Março (n.º 240) da Executive Digest