Há um movimento global pela diversidade nas organizações. Mas, afinal, quais são os países que o lideram e os que ainda estão na cauda?
Na Egon Zehnder, analisámos a diversidade de género nas administrações de todo o mundo, nos últimos 14 anos. Com o lançamento do relatório de 2018 “global board diversity tracker: who’s really on board? ” assinalamos o nosso esforço mais abrangente de sempre, analisando dados da boardex de 1610 empresas cotadas em bolsa com valor de mercado acima dos sete mil milhões de euros em 44 países, em maio de 2018. (em países com menos grandes empresas, usamos as seis maiores por valor de mercado. )
2018: uma é apenas o início
Ao todo, existem boas notícias: desde 2004, quando começámos a avaliar a diversidade na administração, a presença geral de mulheres e directores internacionais cresceu significativamente.
Em 2018, 84,9% das administrações de grandes empresas em 44 países incluíam pelo menos uma mulher entre os seus directores. Ao todo, 20,4% de todos os directores nos países que estudámos são mulheres – há seis anos a percentagem era de 13,6%. Na Europa ocidental, os cargos detidos por mulheres nas administrações subiram de 15,6% para 29% no mesmo período. Na diversidade internacional, 72% das empresas inquiridas tinham pelo menos um membro estrangeiro na administração.
Em 19 dos 44 países que estudámos, todas as grandes empresas têm pelo menos uma directora. Este conjunto de países do clube “uma na administração”, que subiu de 15 países em 2016 e de oito em 2012, inclui nove países que instituíram uma quota, uma lei que exige que as empresas atinjam uma determinada percentagem de mulheres nas administrações até uma certa data.
O progresso, porém, está longe de ser consistente, visto que 15% das grandes empresas não têm mulheres na administração. Vinte e cinco países, incluindo china, Brasil e Rússia, têm grandes empresas sem qualquer mulher nas suas administrações. E nos últimos dois anos, a percentagem geral de empresas com pelo menos uma mulher na administração permaneceu estável.
Inconsistência: campeões, vagarosos e perdedores
Olhando para vários factores, dividimos os 44 países em três grupos: campeões, vagarosos e perdedores.
Na categoria “campeões”, vemos países que estão a fazer progressos significativos na diversidade na administração. Isto pode ser estimulado por uma boa dose de pressão do público, dos accionistas e dos stakeholders, além de regulamentação. foi também resultado do aumento do número de mulheres que chegam aos escalões mais altos dos negócios.
Contudo, em certos países que são historicamente campeões, o progresso está a abrandar: por exemplo, embora os eua sejam há muito considerados líderes da diversidade, o progresso geral das mulheres na administração de grandes empresas abrandou; a percentagem de directoras aumentou apenas 3,2% desde 2012.
Se olharmos para os países do grupo “vagarosos”, o optimismo continua a esmorecer. As 12 empresas nesta lista incluem Brasil, China, México, Rússia e Singapura. Aqui ocorrem mudanças, mas a um passo relativamente lento; em média, apenas 10% das novas nomeações para a administração são mulheres.
No grupo dos “perdedores” – uma lista que inclui argentina, Chile, Hungria, Japão, Arábia Saudita, Coreia do Sul e Emirados Árabes unidos – menos de 55% das administrações têm pelo menos uma mulher, e menos de 10% têm duas ou mais. Mas até nesses países algumas empresas estão a liderar com novas práticas e resultados diferenciados.
A nossa opinião
A falta relativa de mulheres nos principais cargos das empresas representa um desafio, criado e exacerbado por normas culturais duradouras. Contudo, isto não é desculpa para não se fazer um esforço para encontrar directoras qualificadas, por difícil que seja.
Mesmo em países onde as directoras são raras, algumas empresas inovadoras estabeleceram novas redes de talento em vez de dependerem das existentes. Jill ader, chairwoman da egon zehnder, afirma: «as empresas compreenderam que, nesta era de mudanças tecnológicas rápidas, a perspectiva “tradicional” de gestão já não é suficiente. Precisamos de novas vozes – muitas delas de mulheres. »
O simbolismo do verdadeiro impacto: a magia das três
Ter uma mulher na administração é progresso. Mas está longe de ser um padrão perfeito quando a maioria das administrações tem em média entre nove e 13 membros, algumas chegando aos 20.
Existem provas significativas que sugerem que são precisas pelo menos três mulheres na administração para colher realmente os benefícios da diversidade de género. Um estudo da msci revelou que as empresas com pelo menos três mulheres na administração em 2011 tiveram um aumento médio da equidade de 10 pontos percentuais e ganhos por acção de 37% em 2016. Esta “massa crítica” altera a forma como a administração é gerida e como as mulheres conseguem dar contributos. Diz a chairwoman de uma grande instituição financeira britânica: «concluo que ter uma mulher na administração não funciona; ter duas é um pouco indiferente, mas quando temos três tudo muda. Em média, as mulheres têm um quociente emocional mais alto. De acordo com a minha experiência, elas melhoram a capacidade da administração para ver mais longe. »
Vejamos o número de mulheres numa administração, em média, por país.
Primeiro, os líderes: Austrália, Bélgica, Finlândia, França, Itália, Noruega e Suécia têm em média mais de 30% de directoras (frança lidera com 42%). Os países com a percentagem mais baixa de mulheres na administração são Hungria, Japão, Coreia do Sul e Emirados Árabes unidos. Nenhum destes países tem, em média, mais de 6% de mulheres; para a arábia saudita, a percentagem é de 1%.
Se olharmos com atenção, vemos 13 países que chegaram ao número mágico. aqui, as grandes empresas têm, em média, três ou mais mulheres por administração, com cinco países (Bélgica, França, Alemanha, Itália e Suécia) a terem em média quatro ou mais. Todos, excepto a suécia, têm algum sistema de quotas.
A nossa opinião
as administrações precisam de aumentar a parada se querem ter realmente impacto. Contudo, muitas grandes empresas exigem que os seus directores tenham experiência ou tenham passado pelo cargo de CEO antes de serem tidos em conta para uma administração – e, inversamente, muitas empresas querem que os CEO tenham experiência noutras administrações – o que significa que existe um problema. Para tornar a situação mais complicada, muitos ceo estão presentes em várias administrações, dificultando a entrada de sangue novo.
Para lidarem com a questão, as administrações devem estar dispostas a desenvolverem directores sem experiência. «precisamos de uma nova definição de “experiente”», afirma Cynthia Soledad, co-líder do conselho de diversidade da Egon Zehnder. «significa abertura a candidatos que não têm experiência prévia suficiente, mas que têm experiência suficiente como executivos para serem uma mais-valia na administração. » um executivo com experiência funcional e sectorial e com alto potencial de liderança executiva pode acrescentar valor, seja ou não CEO actualmente. Este potencial é constituído por quatro características: curiosidade, discernimento, determinação e empenho. Os indivíduos com estas características conseguem enfrentar situações novas e criar impacto.
As administrações que conseguem ir para lá das redes conhecidas para investigar e avaliar o conjunto de talento executivo e para contratarem potencial conseguem canais de talento. para Christina Gold, membro de três administrações: «isto não é um evento único. Envolve apoiar constantemente relações durante uns anos. »
Liderança na administração: a verdade decepcionante
Embora seja positivo que as mulheres perfaçam agora 20,4% dos directores no nosso estudo, é igualmente fundamental avançar no número de mulheres em posições de liderança na administração. Isto é importante porque algumas posições dentro da administração são mais poderosas que outras – e porque a diversidade na administração está relacionada com a diversidade na restante organização. Karoline Vinsrygg, co-líder do conselho de diversidade da Egon Zehnder, explica: «quando a diversidade de género se torna a norma num conselho de administração, começamos também a ver mais tipos de diversidade, como a etnia, a experiência, etc. »
Em geral, apenas 5,6% de todos os cargos na administração são atribuídos a mulheres com cargos de liderança.
Nos EUA e noutros países, é o comité de nomeações ou de gestão que lidera o processo de selecção para o ceo e para outros membros da administração. Um estudo recente publicado na “sloan management review” por Deb Henretta e Kimberly Whitler mostra que quando as mulheres lideram esses comités, há, em média, mais 21% de mulheres na administração, criando um círculo vicioso.
No que toca a cargos executivos e não executivos – os verdadeiros líderes – os números são piores: só 4,5% dos não executivos são ocupados por mulheres, e apenas 2,5% dos cargos executivos. esses números diminuíram nos últimos dois anos, cada um descendo meio ponto percentual. E nenhuma chega a chairman.
Estes números têm implicações em toda a administração: um estudo de 2017 da Deloitte descobriu que as empresas com uma chairman têm quase o dobro de mulheres na administração, face às que têm um chairman.
A nossa opinião
As administrações devem preocupar-se em colocar mulheres na administração, mas também em desenvolverem-nas para posições de liderança de forma a criar uma diversidade sustentável. Ashley Summerfield, líder de práticas globais de administração da Egon Zehnder, revela: «em todas as fases – briefing, listas, entrevistas, selecção – o comité de nomeações deve perguntar se um indivíduo, graças ao género, etnia, experiência profissional, forma de pensar, traz consigo ângulos valiosos e diferentes que façam a administração sair da zona de conforto e sejam um serviço para os stakeholders a longo prazo. »
As administrações devem considerar as posições de liderança em comités que as novas directoras podem assumir no futuro, e formá-las e prepará-las para tal eventualidade. Entretanto, os Chairman devem formar e instruir os líderes actuais (maioritariamente homens) dos comités a integrarem a diversidade na sua abordagem geral de gestão.
Onde estão os CEO: e como podem ajudar?
É fascinante – e preocupante – que o aumento do número de directoras não se espelhe dentro dos escritórios. Os nossos dados mostram que as mulheres perfazem apenas 3,7% dos CEO nos 44 países que analisámos – e este número não se alterou nos últimos dois anos. ainda mais surpreendente é que em países aparentemente progressivos, como Finlândia, Canadá e Alemanha, não existem CEO femininos no conjunto de grandes empresas que estudámos. O que é importante: existe, de facto, uma correlação entre ceo diversificados e administradores diversificados, embora não seja claro quem estimula quem.
A nossa opinião
A mudança tem de vir de cima. Sem o apoio total e activo de um chairman e/ ou CEO que mostre que a diversidade na administração é imperativo estratégico e não algo “agradável”, os preconceitos inconscientes no planeamento de sucessão nunca serão revelados e abordados. contudo, se esses líderes colocam a sua reputação e energia na criação de novas práticas, a forma como os novos candidatos a directores são escolhidos, analisados e escolhidos mudará quase imediatamente. Segundo Paul Polman, CEO da Unilever: «tem mesmo de ser feito com convicção pelo CEO da empresa. »
Mas, o Chairman e o CEO devem fazer mais do que ajudar a escolher directores diversificados. Devem acolher directores de uma forma que celebre em vez de ignorar diferentes perspectivas, permitindo o debate. É igualmente importante ter a certeza de que os membros da administração compreendem como as coisas podem mudar. «aumenta a pressão na administração para que sejamos líderes reais, depois de se reunir um conjunto diversificado de pessoas», afirma Philip Jansen, CEO da Worldplay. Decisões que eram fáceis graças a pontos de vista alinhados podem tornar-se mais complicadas, e todos os membros da administração devem preparar-se para uma experiência mais atribulada – mas mais rica.
Novos directores: o sonho da igualdade
Muitas empresas (incluindo a Egon Zehnder) declararam desejar atingir a igualdade de género em vários níveis da liderança empresarial ou na administração. É um empenho arrojado e positivo, mas que parece impossível de atingir à velocidade actual. Terá de haver um aceleramento na contratação de directoras. Em 2018, as nomeações para a administração – nos 12 meses anteriores – perfizeram 11,4% das posições na administração. Desse número, 27% eram mulheres, mais 24,1% que em 2016.
É uma mudança significativa que supera a representação actual de mulheres nas administrações. Mas, significa que quase três terços de todas as novas posições na administração continuam a ir parar aos homens e que as novas nomeações das mulheres representam apenas 3,1% de todos os lugares no conselho de administração. Mais ainda, a rotatividade nas administrações diminuiu em todas as regiões, o que significa que ainda há menos oportunidades para nomear directores novos e diversificados. embora o número de novos directores varie drasticamente por região – 35% na Austrália, Europa Ocidental, EUA e Canadá, 16,7% na América do Sul e 12,5% na Ásia – é difícil alinhar a realidade com o conjunto de objectivos definidos.
A nossa opinião
A conclusão é simples: sem uma grande alteração no número de novas contratações é matematicamente impossível chegar à igualdade – um objectivo a que muitas organizações aspiram.
Uma forma de acelerar a mudança é renovar a administração com mais frequência e preencher as vagas com candidatos diversificados. Num inquérito a membros de administrações de empresas norte-americanas pela Deloitte, 87% afirmaram apoiar mandatos com limite de tempo. E no reino unido, o governo passou uma lei a limitar os mandatos dos membros de administração até um máximo de nove anos no total.
Colocando de parte a questão dos géneros, o antigo paradigma dos administradores que têm um lugar para toda a vida é cada vez menos relevante num ambiente que exige um estilo diferente de liderança – um que seja pró-activo e não reactivo, flexível e aberto a novos modelos de negócio, com perspicácia digital. É verdade que uma administração precisa de “memória empresarial”, mas isto tem sido frequentemente enfatizado em demasia em comparação com a experiência empresarial “actual”. No panorama empresarial actual, de mudanças rápidas, é um risco. Além disso, as mudanças culturais e o progresso social tornaram as gerações mais novas mais abertas a líderes femininas. Segundo Karolina Vinsrygg, co-líder do conselho de diversidade da Egon Zehnder: «refrescar o talento com uma rotatividade mais alta pode aumentar a diversidade de género, de idade e de experiência nos conselhos de administração. »
Quotas: eficazes mas só até certo ponto
Independentemente das opiniões de cada um sobre as quotas, é um facto que as melhorias mais significativas na última década na diversidade na administração vêm de países que usaram regulamentação para lá chegar.
O primeiro país a impor uma quota, a Noruega, cumpriu a sua meta de 40% de mulheres na administração de empresas públicas ao fim de dois anos, embora não tenha melhorado desde então e tenha caído para os 36,7% em 2018.
Outros países conseguiram cumprir os seus objectivos – alguns, claro, mediante a aplicação de multas ou sanções. outros países usaram metas em vez de quotas, como a suécia e o reino unido. Aqui houve também progressos, com o reino unido a chegar aos 28% este ano. O governo do reino unido também encoraja as empresas de pesquisa a reportarem as suas próprias estatísticas de diversidade, e a Egon Zehnder orgulha-se de anunciar que 44% dos seus candidatos colocados em administrações referidos pelo reino unido em 2017 foram mulheres. Alguns países, como os EUA, resistem a soluções deste tipo. Contudo, em outubro de 2018, o estado da Califórnia – lar do Facebook, do google e de muitos outros gigantes da tecnologia – aprovou uma lei estabelecendo quotas para administrações com domicílio no estado, com todas as administrações obrigadas a ter pelo menos uma directora em 2019 e representação igual em 2021.
Noutros países, os factores culturais significam que o número disponível de mulheres no mundo dos negócios é tão pequeno que a única forma de cumprirem o objectivo é importar directoras. Isto pode ser um duplo benefício já que também estimula a diversidade internacional; por outro lado, estas empresas podem não estar a investir em talento local.
A nossa opinião
As quotas obrigam a uma mudança. contudo, tal como muitas regulamentações, têm consequências previstas e imprevistas. A primeira, claro, é a presunção de que as quotas forçam as empresas a escolherem mulheres pouco qualificadas como emblemas, as quais depois não são levadas a sério. É certo que as quotas forçaram alguns países a olharem para diferentes currículos e competências, tendo em conta que o canal normal de CFO e CEO não é suficientemente largo para aguentar a procura. Mas isso não parece ter qualquer impacto negativo mensurável no desempenho das empresas.
Uma segunda observação sobre quotas é que parecem funcionar até o objectivo ser atingido – mas depois disso o progresso torna-se lento. Tudo isto dá origem à importante pergunta: as quotas deveriam ser um tecto – ou um piso? Será que faz mais sentido ter objectivos? E assim que uma quota é atingida, que mais pode ser feito para levar a diversidade ao nível seguinte?
Da conversa à acção: o que podemos fazer agora
Existem várias acções a longo e a curto prazo que as empresas podem seguir para se certificarem de que as suas administrações reflectem tanto clientes como colaboradores.
1. Responsabilizar a liderança. Um enfoque na diversidade e na inclusão tem de ser parte fulcral da estratégia de uma empresa e precisa de vir directamente do topo. Se os líderes da administração e os CEO tornam a diversidade na liderança um objectivo explícito – que será recompensado se atingido ou, possivelmente, penalizado se falhado – ela pode e irá acontecer. Contudo, os líderes devem comunicar a sua importância a toda a força de trabalho, repetidamente – e prová-lo com acções, recompensando os que promovem a diversidade –, ou não será levada a sério.
2. Aumentar a ambição: focar em três. Contratar uma directora apenas como gesto simbólico é um erro que não melhorará a eficácia da administração. a verdadeira diversidade substitui o pensamento de grupo por um debate saudável, o que leva a mais inovação e melhores resultados. E enquanto uma administração não atingir a massa crítica de três – o número que, segundo os estudos, modifica a dinâmica – pouco irá mudar. Para tal, os directores devem ser pró-activos na procura de talento feminino, criando inclusive uma lista de executivas com potencial. Devem também considerar limites nos mandatos e encorajar uma rotatividade mais activa.
3. Definir objectivos mensuráveis. As opiniões sobre a imposição de uma quota de diversidade variam. Mas, as provas são claras – definir objectivos sérios e criar responsabilidade em torno da diversidade é uma das poucas acções que faz mover o ponteiro. Existem muitas maneiras de desenvolver avaliações nas práticas da administração. Muitas administrações insistem agora para que haja um número igual de candidatos masculinos e femininos apresentados nas pesquisas para a administração; algumas compensam em excesso, exigindo uma proposta de maioria feminina, e pedindo a todos os directores para fazerem a sua parte.
4. Escolher o potencial. As administrações precisam de uma nova definição para “pronto para fazer parte da administração”. É habitual encher o conselho de administração de executivos seniores com décadas e décadas de experiência em gestão. E, porém, isso não chega. A nossa própria pesquisa e experiência com clientes globais descobriu que os executivos com certos traços de liderança podem oferecer um impacto tremendamente positivo, mesmo em situações empresariais ou sectores nos quais não têm qualquer experiência. Chamamos a esses traços, que incluem curiosidade, discernimento, determinação e empenho, potencial executivo. Apostar no potencial expande o conjunto de talento automaticamente e também contribui para o sucesso da administração.
5. Diversificar o canal. Os ceo devem desenvolver canais de sucessão diversificados até aos executivos seniores. Devem criar culturas inclusivas onde mulheres e outros grupos podem prosperar e, assim, permanecer tempo suficiente para que sejam considerados como sucessores da liderança de topo e de cargos na administração. As empresas devem igualmente certificar-se de que quando as mulheres chegam aos níveis superiores das empresas – uma fase em que muitas mulheres estagnam – são apoiadas e desenvolvidas por mentores e pares.
6. Formar a administração para o sucesso. Não é suficiente acrescentar simplesmente caras novas à administração. Os cargos e os directores actuais devem também apoiar a integração de novos directores após a sua nomeação, ensinando-lhes as normas e permitindo que estas mudem. Os novos directores devem ser encorajados a falar e a desafiar o status quo. Os directores actuais devem compreender que ter perspectivas e opiniões diversificadas por vezes torna o trabalho da administração menos eficiente, mas mais eficaz a longo prazo.
7. Profissionalizar o processo de recrutamento. Um inquérito a grandes administrações dos eua mostrou que 46% das que têm planos de sucessão afirmam não ter um processo para ir buscar candidatos diversificados. Isto significa que o recrutamento para a diversidade é muitas vezes aleatório. Os directores devem ir para além do aproveitamento das redes existentes e expor-se a um conjunto mais abrangente de executivos. E devem ser, juntamente com os recrutadores, considerados responsáveis por analisarem os candidatos. a diversidade deve estar incutida no processo de nomeação em todas as fases.
8. Usar a cabeça e o coração. Qualquer pessoa envolvida no processo de desenvolvimento de líderes deve pensar nas competências que um líder eficaz terá que despoletar e a ligação humana que deve criar. O mesmo se pode dizer também sobre a constituição de uma administração diversificada. As dinâmicas individuais e de equipa devem fazer parte de todas as ambições de um director – não para encaixarem no sentido tradicional, mas, sim, para que criem flexibilidade.
