Segundo informação avançada pelo Público, a Câmara de Lisboa reconhece os atrasos, mas sublinha que se trata de constrangimentos operacionais entretanto resolvidos, estando em curso a regularização das verbas em dívida no âmbito deste instrumento de apoio habitacional.

Apesar das garantias da autarquia, há munícipes que continuam sem respostas concretas sobre os pagamentos. É o caso de Ofélia (nome fictício), reformada de 71 anos, que recorreu ao SMAA em 2024 para conseguir suportar uma renda que ultrapassa largamente o peso do seu rendimento mensal. Com uma pensão a rondar os 1200 euros e uma renda superior a 900 euros, viu neste apoio uma solução para uma pressão financeira crescente, tendo-lhe sido atribuído um subsídio de 409 euros mensais.

No entanto, o acesso ao apoio tem sido marcado por sucessivos atrasos. Em 2024 recebeu os valores apenas em agosto, com retroativos relativos aos meses anteriores. No ano seguinte, o processo repetiu-se: o apoio de 491 euros foi atribuído em maio, mas os pagamentos só chegaram em outubro de 2025, novamente com retroativos. Em 2026, mantém-se à espera dos pagamentos relativos ao terceiro ano de candidatura, continuando a pagar cerca de 1100 euros por mês por um T1 na Ajuda.

Situações como a de Ofélia têm-se repetido em várias edições do programa, criado para apoiar agregados familiares que destinam mais de 30% do rendimento ao pagamento da renda. Segundo dados da Câmara de Lisboa, divulgados em março, desde a criação do SMAA já foram atribuídos mais de seis milhões de euros em apoios, abrangendo mais de 2500 famílias.

Ainda assim, o problema dos atrasos mantém-se. Fonte de um gabinete de um vereador da oposição na Câmara de Lisboa refere que chegam regularmente queixas de beneficiários sobre a demora nos pagamentos, sublinhando que a situação tem impacto direto na estabilidade financeira das famílias apoiadas.

Também Joana Pinheiro, de 41 anos, relata dificuldades semelhantes. Candidatou-se em março de 2025 à 8.ª edição do SMAA e viu o apoio de 210 euros ser aprovado, mas só assinou contrato em setembro e recebeu os valores em novembro, com retroativos. No entanto, a sua situação complicou-se na transição para a 9.ª edição do programa.

Com a atualização da renda para 775 euros, Joana esperava ver o valor do apoio recalculado. A plataforma chegou a refletir esse novo valor, mas a candidatura acabou por ser enquadrada como renovação da edição anterior, sem atualização do subsídio. A munícipe explica que a Câmara recusou a revisão do montante por considerar que se tratava apenas de uma continuidade do contrato anterior.

Contactada sobre esta situação, a Câmara de Lisboa confirma o procedimento, esclarecendo que se trata da “renovação do concurso do SMAA 8” e não de um novo processo. A autarquia justifica que a atualização de valores após o fecho das candidaturas não é possível, uma vez que poderia afetar a avaliação da taxa de esforço e o cumprimento dos limites definidos para o programa habitacional.

Segundo o ‘ABC’, a ordem foi emitida pelo secretário da Defesa, Pete Hegseth, e deu início a uma resposta conjunta das Forças Armadas americanas e do Departamento de Estado, com o objetivo de apoiar o Governo venezuelano nas operações de resgate, evacuação e assistência às populações afetadas.

A decisão ainda não representa o envio imediato de uma força militar para o terreno. O Pentágono não confirmou quantos militares poderão ser destacados nem quais as unidades envolvidas. Para já, foi ativada uma equipa de planeamento operacional, com especialistas do Gabinete de Assistência Humanitária dos EUA, para avaliar necessidades, coordenar com Caracas e preparar uma missão que possa ser rapidamente ampliada, dependendo da dimensão dos danos e dos pedidos apresentados pela Venezuela.

Comando Sul prepara apoio aéreo, logístico e de resgate

O Comando Sul indicou que as suas forças estão a mobilizar-se rapidamente para contribuir com transporte aéreo, apoio logístico e capacidade de resgate no âmbito do esforço internacional.

A declaração aponta para uma operação de grande escala, que poderá incluir transporte aéreo, equipas de busca e salvamento, evacuações médicas, comunicações de emergência, distribuição de água e alimentos e abertura de corredores para zonas isoladas.

Entre os meios que os Estados Unidos poderão mobilizar, caso a missão o exija, estão aviões de transporte C-17 e C-130, capazes de levar maquinaria pesada, ambulâncias, hospitais de campanha, geradores e toneladas de mantimentos em poucas horas.

Também poderão ser usados helicópteros para retirar feridos ou levar ajuda a zonas inacessíveis por terra, engenheiros militares para remover escombros e reparar infraestruturas, estações de tratamento de água, equipas médicas e especialistas com drones, câmaras térmicas e sensores para localizar sobreviventes.

Washington anuncia 150 milhões de dólares em ajuda

De acordo com o Departamento de Estado, os Estados Unidos ativaram uma resposta de emergência para a Venezuela que inclui 150 milhões de dólares em ajuda humanitária, o envio de uma equipa regional de resposta a desastres e duas unidades especializadas em busca e resgate urbano.

A operação será liderada no plano diplomático, mas contará com apoio aéreo, logístico e operacional do Departamento da Defesa e do Comando Sul. O objetivo é mobilizar aeronaves, helicópteros, pessoal e equipamento para localizar sobreviventes, tratar feridos e fazer chegar ajuda às áreas mais devastadas.

Washington poderá ainda recorrer a plataformas navais e a recursos médicos adicionais, caso a emergência se prolongue. No entanto, essas decisões ainda não foram anunciadas. A operação permanece numa fase inicial de planeamento, marcada por coordenação diplomática e preparação de capacidades militares e humanitárias.

Resposta marca nova fase nas relações entre Washington e Caracas

A rapidez da iniciativa revela uma mudança significativa na relação entre os Estados Unidos e a Venezuela. Durante anos, qualquer tentativa de cooperação entre Washington e Caracas teria sido condicionada por tensões diplomáticas, sanções, acusações mútuas e profunda desconfiança.

Desta vez, segundo o ‘ABC’, o diálogo tem sido direto. O secretário de Estado americano, Marco Rubio, falou com Delcy Rodríguez para coordenar o envio de equipas de resgate e a assistência dos EUA.

Donald Trump, que acompanhou pessoalmente a evolução da tragédia, ofereceu publicamente ajuda americana e sublinhou que o país estava preparado para apoiar a Venezuela. Até ao momento, não houve resistência pública de Caracas à operação dos EUA. Pelo contrário, a resposta está a ser coordenada com as autoridades venezuelanas.

Esta cooperação é descrita como uma das consequências mais visíveis da nova relação aberta após a saída de Nicolás Maduro e a consolidação de Delcy Rodríguez como interlocutora do Governo Trump.

Washington mantém uma influência determinante sobre a evolução política da Venezuela, mas a catástrofe obriga agora os dois países a transformar essa relação numa capacidade concreta de resposta e salvamento.

Experiência recente no Caribe pode acelerar missão

A rapidez da resposta americana também se explica por um precedente recente no âmbito do reforço militar ordenado por Trump no Caribe.

Há poucas semanas, uma das principais forças de reação rápida dos Estados Unidos tinha concluído um destacamento de dez meses no Caribe e nas proximidades da Venezuela. A 22ª Unidade Expedicionária de Fuzileiros Navais, embarcada nos navios ‘USS Iwo Jima’, ‘USS San Antonio’ e ‘USS Fort Lauderdale’, foi desviada no início do seu destacamento.

O destino inicial da unidade era uma missão na Europa e no Médio Oriente. Pouco depois de partir de Norfolk, recebeu ordens para seguir para sul e reportar-se ao Comando Sul. A alteração obrigou a um replaneamento completo da operação, mas permitiu aos fuzileiros navais treinar precisamente o tipo de capacidades que agora podem ser decisivas num grande desastre.

A unidade transformou Porto Rico numa plataforma logística avançada no Caribe. A partir da ilha, estabeleceu um modelo de distribuição para vários pontos da região, adaptou instalações, usou aeródromos, organizou abastecimento de combustível e preparou pontos de apoio para helicópteros e aeronaves.

Também realizou desembarques anfíbios e exercícios de projeção de força com centenas de fuzileiros navais, mantendo a capacidade de responder a novas missões sem abandonar operações em curso.

Fuzileiros já tinham atuado em Caracas e no Haiti

A experiência teve também uma dimensão diretamente ligada à Venezuela. Após 3 de janeiro, dia da captura de Nicolás Maduro e da reabertura da Embaixada dos Estados Unidos em Caracas, fuzileiros da 22ª Unidade Expedicionária entraram na capital venezuelana para garantir a segurança da representação diplomática americana.

A missão passou por estabelecer o primeiro posto de segurança e criar condições para que o embaixador voltasse a hastear a bandeira dos Estados Unidos. A coordenação política com as autoridades locais ficou a cargo do Departamento de Estado, enquanto os fuzileiros assumiram a proteção do complexo diplomático num momento de elevada tensão.

A mesma unidade reforçou ainda a embaixada dos Estados Unidos no Haiti e participou, em conjunto com a Guarda Costeira, em operações de interdição marítima contra petroleiros que violavam sanções.

Esta combinação de missões ajuda a explicar por que razão o Comando Sul considera estas unidades uma força de resposta rápida para crises regionais.

Jamaica serviu de ensaio para resposta humanitária

O exercício humanitário mais próximo ocorreu na Jamaica. Em novembro, o ‘USS Iwo Jima’ e o seu grupo anfíbio acompanharam a trajetória do furacão Melissa e posicionaram-se antes de a tempestade atingir a ilha.

Quando o ciclone passou, os fuzileiros navais estavam prontos para atuar. Estabeleceram pontos de distribuição seguros, ajudaram a coordenar a chegada de agências civis e equipas humanitárias, prestaram apoio médico ao pessoal norte-americano e usaram drones para identificar zonas isoladas e danos em estradas e infraestruturas.

Helicópteros e pontos de reabastecimento aumentaram o alcance da operação de ajuda, enquanto o ‘USS San Antonio’ permaneceu na área como plataforma logística.

Essa missão testou, a curta distância da Venezuela, uma arquitetura militar e humanitária que o Comando Sul pode agora replicar em pequena ou grande escala: navios, aeródromos, helicópteros, cadeias de abastecimento, pontos de distribuição seguros e coordenação entre militares, diplomatas, governos locais e agências civis.

Operação pode tornar-se uma das maiores respostas humanitárias dos EUA em décadas

A resposta atual distingue-se precisamente por esse histórico recente. Os Estados Unidos não partem do zero nem precisam de improvisar uma missão complexa numa região desconhecida.

Washington dispõe de experiência recente, infraestrutura testada e um canal de diálogo aberto com Caracas. O tamanho exato do destacamento, os meios a autorizar pelo Pentágono e o alcance final da ajuda internacional ainda estão por definir.

Mas a decisão política já foi tomada: os Estados Unidos comprometeram as suas capacidades militares de emergência para uma operação que poderá tornar-se uma das maiores respostas humanitárias norte-americanas em décadas.

Segundo a plataforma, a taxa de resposta dos profissionais desceu de 81% para 75% no mesmo período, sinalizando uma quebra da oferta face ao aumento da procura. A maior concentração de pedidos junto da época de maior risco de incêndio está também a refletir-se nos preços.

Em julho, o custo médio de uma limpeza de terrenos ascende a 555 euros, acima dos 495 euros registados em maio de 2025. A subida representa um aumento de cerca de 12%.

Interior com mais pedidos sem resposta

A dificuldade em encontrar profissionais disponíveis é particularmente expressiva em alguns distritos do interior do país, precisamente em zonas onde a gestão de combustível assume especial relevância.

Beja regista 83% de pedidos sem resposta, seguindo-se Portalegre, com 82%, Bragança, com 67%, Faro, com 55%, e Leiria, com 51%. Os dados indicam que muitos proprietários estão a enfrentar dificuldades para contratar empresas ou especialistas disponíveis para realizar a limpeza dos terrenos.

Em termos absolutos, Lisboa concentra 18% dos pedidos registados na plataforma, seguida do Porto, com 17%, Setúbal, com 9%, e dos distritos de Leiria e Santarém, ambos com 8%.

“Gestão de combustível deve ser planeada ao longo do ano”

Para Alice Nunes, diretora de Novos Negócios da Fixando, os dados mostram que muitos proprietários continuam a adiar a limpeza dos terrenos até ao último momento.

“Essa concentração da procura cria um estrangulamento no mercado, reduz a capacidade de resposta dos profissionais e pode comprometer uma prevenção eficaz”, afirma.

A responsável defende que a gestão de combustível deve ser encarada como um trabalho planeado ao longo do ano, “e não apenas quando o risco de incêndio já é elevado”.

A estimativa é da análise setorial da Informa D&B, hoje divulgada, que afirma que “este crescimento é favorecido pelo aumento da utilização dos serviços hospitalares privados e pela maior penetração dos seguros de saúde”.

As receitas dos seguros de saúde registam também crescimento, sublinha a Informa D&B, precisando que, em 2024 e 2025, os aumentos anuais da faturação relativa a prémios foi de 17,5% e 12,3%, respetivamente.

A faturação de prémios dos seguros de saúde atingiu 1.782 milhões de euros em 2025.

Segundo a referida análise, em 2024, existiam em Portugal 242 hospitais e a rede privada era composta por 131 estabelecimentos, pertencentes tanto a empresas privadas como a instituições particulares de solidariedade social e o número total de camas era de 35.397.

Nos estabelecimentos geridos pelas principais empresas, a oferta privada com fins lucrativos ascendia a 64 hospitais e 4.537 camas em abril de 2026, que corresponde a uma média de 71 camas por estabelecimento.

Por distritos, o Porto concentrava 37% das camas, seguido de Lisboa, com 32%.

Os cinco principais operadores hospitalares detinham em 2025 uma quota de mercado de 92,2%, que evidencia a posição de destaque dos grandes grupos do setor.

A Informa D&B refere ainda que no mercado de seguros de saúde existe também uma situação de grande concentração, com as cinco principais seguradoras responsáveis por 82,5% da faturação total relativa a prémios em 2025.

Uma casa em Lisboa custa cerca de 18,7 vezes o rendimento anual de um agregado familiar típico, de acordo com dados da plataforma ‘Numbeo’. Entre as grandes cidades europeias, só Split, na Croácia, apresenta um valor semelhante.

O indicador usado é o rácio preço-rendimento, uma das métricas mais utilizadas para avaliar a acessibilidade da habitação. Este rácio compara o preço de uma casa típica com o rendimento médio de um agregado, mostrando quantos anos de salário seriam necessários para comprar um imóvel.

Quanto mais elevado é o rácio, mais distante fica a compra de casa para quem depende dos salários locais. Segundo Mike Langen, economista sénior de habitação do ABN AMRO citado pela ‘Euronews’, um valor acima de 10 já sinaliza um mercado problemático.

Lisboa quase duplica limiar considerado problemático

Com um rácio de 18,7, Lisboa está quase no dobro do nível considerado problemático. A capital portuguesa surge no topo da lista europeia ao lado de Split, seguida por Praga, Milão e Tirana, todas com um rácio de 18,1.

Viena surge depois, com 17,4, seguida de Belgrado, com 17,2, Paris, com 17,0, Londres, com 16,0, e Brno, com 15,8.

A comparação mostra que a crise de acessibilidade não é exclusiva de Portugal, mas Lisboa destaca-se como um dos casos mais evidentes de afastamento entre preços da habitação e poder de compra local.

Preços das casas em Portugal subiram 240% numa década

A evolução dos últimos dez anos ajuda a explicar a pressão atual. Em Portugal, os preços das casas aumentaram quase 240% na última década, segundo dados da Global Property Guide citados pela ‘Euronews’.

No mesmo período, o salário médio português passou de cerca de 839 euros por mês para 1.333 euros, uma subida de aproximadamente 59%. Ou seja, os preços da habitação cresceram cerca de quatro vezes mais depressa do que os rendimentos.

Em Lisboa, o fosso poderá ser ainda mais acentuado do que a média nacional. Um apartamento no centro da cidade custa cerca de 6.763 euros por metro quadrado. Um imóvel modesto de 50 metros quadrados ronda, assim, os 338 mil euros.

Comparando esse valor com um salário líquido médio de cerca de 1.416 euros por mês, ou aproximadamente 17 mil euros por ano, a compra de uma casa desse tipo representa quase 19 anos de rendimento, antes de qualquer outra despesa.

Falta de casas continua a pressionar mercado

A explicação mais repetida para a subida dos preços é a falta de oferta. No inquérito económico de 2026, a OCDE colocou Portugal entre os países com pior acesso à habitação no mundo desenvolvido, apontando barreiras regulatórias, um mercado de arrendamento pouco desenvolvido e uma oferta de casas que responde lentamente à procura.

A instituição sublinhou ainda que os jovens são os mais afetados pela crise da habitação.

Portugal constrói atualmente cerca de 25 mil a 30 mil habitações por ano, abaixo das estimativas apontadas por associações do setor e por projeções públicas, que situam a necessidade entre 45 mil e 50 mil casas anuais para responder à procura.

Outro fator estrutural é o peso reduzido da habitação social. Apenas cerca de 2% do parque habitacional português é destinado a habitação social, uma das proporções mais baixas da Europa.

Ainda assim, a Euronews assinala que a realidade é mais complexa. No mais recente Housing Market Monitor, o ABN AMRO indicou que o crescimento dos rendimentos e a descida das taxas dos empréstimos tiveram historicamente maior peso na valorização das casas na Europa do que o aumento da população ou a escassez de construção.

Crise da habitação chegou às ruas

A pressão no mercado imobiliário tem alimentado uma das maiores vagas de protestos sobre habitação em Portugal das últimas décadas. Desde 2023, o movimento Casa para Viver tem mobilizado dezenas de milhares de pessoas em várias cidades do país sob o lema “Já não dá”.

Os ativistas exigem limites mais apertados às rendas, mais habitação a preços acessíveis e o aproveitamento de edifícios vazios, defendendo que o acesso à habitação é um direito constitucional.

A crise é particularmente visível na periferia de Lisboa. Em bairros informais como o Talude, em Loures, há famílias sujeitas a despejos apesar de muitos dos seus membros trabalharem a tempo inteiro e, ainda assim, não conseguirem pagar as rendas praticadas no mercado.

Para Jaime Luque, membro do Conselho Consultivo para a Habitação da Comissão Europeia, o impacto ultrapassa o setor imobiliário. Quando professores, enfermeiros, agentes da polícia, jovens profissionais e estudantes deixam de conseguir viver numa cidade, essa cidade começa também a perder competitividade económica.

Há risco de bolha imobiliária?

Apesar dos sinais de alerta na acessibilidade, poucos economistas antecipam uma queda abrupta dos preços das casas em Portugal num futuro próximo.

Uma bolha imobiliária pressupõe que os preços se desligaram dos fundamentos económicos e estão vulneráveis a uma correção acentuada. No Relatório de Estabilidade Financeira de maio de 2026, o Banco de Portugal alertou que a falta de oferta continua a pressionar os preços em alta, mas também destacou que os limites rigorosos ao crédito têm ajudado a conter o endividamento de risco, normalmente associado a colapsos no mercado da habitação.

A BPI Research aumentou recentemente a previsão de subida dos preços das casas em Portugal em 2026 para 11,7%.

Portugal continua a beneficiar de procura estrutural, oferta limitada e interesse internacional persistente. Isto significa que o mercado pode ser excecionalmente caro sem estar necessariamente numa bolha especulativa clássica.

Ainda assim, os indicadores de acessibilidade lançam sinais claros de pressão. Um rácio preço-rendimento próximo de 19, combinado com uma subida dos preços das casas de cerca de 240% numa década, enquanto os salários cresceram apenas 59%, mostra que Lisboa se tornou um dos mercados de habitação menos acessíveis da Europa.

A mais recente mudança de Caetano Auto para Caetano faz parte de um movimento mais amplo. Qual foi a estratégia a nível de organização?

Esta decisão não partiu apenas da nossa operação. Foi um alinhamento estratégico ao nível do retalho do Grupo Salvador Caetano.

Havia a necessidade de consolidar a identidade sob uma marca mais simples, mais transversal e mais preparada para acompanhar a evolução do sector. Ao assumir apenas “Caetano”, reforçamos unidade, coerência e escala.

Estrategicamente, isso permite-nos comunicar com maior clareza e consistência em todos os mercados onde operamos.

Mas, em termos de posicionamento competitivo, o que é que significa esta vossa uniformização?

Significa robustez e foco.

Num mercado cada vez mais competitivo, a força da marca é um factor diferenciador. Uma identidade consolidada aumenta reconhecimento, reduz dispersão e cria maior consistência na experiência do cliente.

Além disso, permite-nos crescer de forma mais integrada. A marca deixa de estar associada maioritariamente à venda automóvel e passa a reflectir um ecossistema completo de mobilidade e serviços.

Há um impacto real desta mudança na relação com as marcas representadas?

Nenhum em termos de representação – e isso é importante sublinhar. Continuamos a representar com o mesmo orgulho e compromisso as marcas Toyota, Lexus, Caetano Colisão e GlassBack.

O que muda é a forma como nos apresentamos enquanto organização. O compromisso com estas marcas mantém-se absolutamente inalterado. A relação, os standards e a qualidade de serviço continuam a ser os mesmos.

E para o vosso cliente final, o que é que muda, efectivamente?

Na prática, também nada muda.

Os clientes continuam a encontrar as mesmas equipas, os mesmos serviços, os mesmos pontos de contacto e o mesmo nível de exigência.

O rebranding não altera a proposta de valor. Reforça-a. Dá-lhe uma identidade mais alinhada com o futuro, mas preservando totalmente a continuidade e a confiança construída ao longo dos anos.

Que mensagem estratégica transmite esta mudança ao mercado?

Transmite maturidade.

Mostra que não estamos a reagir ao mercado – estamos a antecipá-lo. Estamos a preparar a organização para um contexto onde mobilidade já não é só automóvel, onde digital e físico coexistem
e onde a experiência é determinante. Assumir “Caetano” é assumir responsabilidade de Grupo, visão de longo prazo e ambição sustentada.

A liderança teve um papel neste processo transversal!

Num processo desta dimensão, o papel da liderança é garantir alinhamento e clareza. É fundamental explicar que esta não é uma mudança somente estética. É uma decisão estratégica, integrada num movimento mais amplo do retalho do Grupo Salvador Caetano.

Internamente, foi essencial reforçar a mensagem de continuidade: continuamos a ser quem sempre fomos, mas com uma identidade que nos permite crescer sem limitações.

Ou seja, importa sublinhar que a mudança para Caetano não é um exercício isolado de branding. É parte de uma estratégia transversal ao retalho do Grupo Salvador Caetano, orientada para a coerência, escala e posicionamento futuros.

Mantêm-se as marcas representadas, mantém-se o compromisso com clientes e parceiros, mantém-se a cultura de proximidade. O que muda é a ambição expressa de forma mais clara.

Num sector em transformação acelerada, a consistência estratégica pode ser tão importante quanto a inovação tecnológica. E, neste caso, a marca tornou- se o reflexo dessa visão.

Este artigo foi publicado na edição de Abril (n.º 241) da Executive Digest.

Segundo a Euronews, os procuradores decidiram abandonar o caso depois de Jessica Mann informar o tribunal de que não conseguia enfrentar uma nova audiência. Numa carta lida em tribunal pela procuradora Nicole Blumberg, a atriz explicou: “Depois de muita reflexão, decidi não avançar com um quarto julgamento contra Harvey Weinstein. Ficou claro para mim, neste último julgamento, que já não conseguia suportar passar por isto durante mais tempo.” Acrescentou ainda que o processo com oito anos “causou-me mais danos do que benefícios.”

O terceiro julgamento relacionado com esta acusação terminou, em maio, sem veredicto, depois de o júri comunicar ao tribunal que não conseguia alcançar uma decisão unânime sobre a alegação de que Weinstein teria violado Jessica Mann num hotel de Nova Iorque, em 2013. Perante a posição assumida pela denunciante, Nicole Blumberg afirmou que o Ministério Público continua a acreditar no testemunho da atriz e elogiou a sua “bravura, força, coragem e inspiração” para outras sobreviventes, concluindo, contudo, que, face à sua decisão, “o arquivamento é apropriado.”

Recorde-se que Harvey Weinstein declarou-se inocente da acusação de violação em terceiro grau e continua a negar todas as alegações de relações sexuais não consentidas. Após a audiência, abandonou o tribunal sem demonstrar reação visível, regressando ao estabelecimento prisional de segurança máxima de Rikers Island, em Nova Iorque, onde permanece detido.

Apesar de retirada esta acusação, Weinstein continua condenado por outros crimes sexuais. Em setembro próximo deverá conhecer a pena relativa a uma condenação por agressão sexual em Nova Iorque, num processo que envolve outra mulher, sendo que o Ministério Público pretende que o ex-produtor de cinema seja condenado a uma pena de 20 anos de prisão.

Concluída esta eventual pena em Nova Iorque, Harvey Weinstein deverá cumprir ainda uma condenação de 16 anos na Califórnia, onde foi considerado culpado da violação de uma terceira mulher. O antigo produtor de Hollywood encontra-se a recorrer tanto da condenação em Nova Iorque como da decisão proferida pelos tribunais californianos.

Em declarações à CNN Portugal, Xavier Romão explicou que não existe uma única razão para justificar porque alguns edifícios colapsam enquanto outros permanecem de pé após um sismo. “Há muitos fatores que podem efetivamente levar a essas diferenças de comportamento”, afirmou, sublinhando que construções aparentemente semelhantes podem apresentar desempenhos completamente distintos devido à época em que foram construídas, ao tipo de regulamentação sísmica em vigor, às características do solo onde assentam ou ao próprio estado de conservação dos edifícios.

O especialista explicou que dois edifícios lado a lado podem ter fundações assentes em terrenos com comportamentos muito diferentes durante um sismo, mesmo que, à superfície, os solos pareçam idênticos. Além disso, recordou que a evolução das normas de construção tem permitido aumentar os níveis de segurança das construções mais recentes. “Aquilo que aparentemente podem ser dois edifícios parecidos, semelhantes, podem corresponder a edifícios construídos em épocas diferentes e, portanto, construídos de acordo com regulamentação e exigências diferentes do ponto de vista da segurança sísmica”, afirmou. Acrescentou ainda que “um edifício bem mantido, mais cuidado, vai ter um comportamento, à partida, melhor do que outros”.

Questionado sobre a elevada vulnerabilidade das construções informais existentes na Venezuela, Xavier Romão defendeu que o maior problema não reside na falta de conhecimento técnico, mas sim na escassez de investimento. “O grande desafio não é só da engenharia sísmica, se calhar é até dos governos”, afirmou, considerando essencial desenvolver programas capazes de substituir ou reforçar este tipo de edifícios. Segundo o especialista, estas construções são frequentemente erguidas “sem apoio do conhecimento técnico necessário para garantir um nível de segurança adequado” e a principal dificuldade passa por “arranjar fontes de financiamento para trocar, modificar, melhorar ou reconstruir algumas destas construções”. “Não é por falta de conhecimento, é tipicamente por falta de investimento”, resumiu.

Sobre a realidade portuguesa, Xavier Romão deixou um aviso claro: caso Portugal enfrentasse uma sequência de dois sismos muito fortes, semelhante à registada na Venezuela, os danos poderiam ser significativos. “É muito possível”, respondeu quando questionado sobre a possibilidade de ocorrer um grau de destruição semelhante. O especialista recordou que o caso venezuelano corresponde a um cenário particularmente excecional, com dois grandes sismos separados por apenas cerca de 40 segundos, situação que “nem sequer está verdadeiramente contemplada em nenhum regulamento no mundo”.

Segundo explicou, os dois abalos libertaram quantidades de energia muito elevadas e superiores aos níveis considerados pelas normas atuais de engenharia. “Estamos a falar de dois sismos de intensidade elevada, acima daquilo que eram os cenários considerados para a construção nova”, afirmou, acrescentando que a aceleração registada foi “genericamente 40% a 50% acima” dos valores para os quais os edifícios daquela região estavam dimensionados. Nessas circunstâncias, alertou, “não se pode esperar que o comportamento destes edifícios possa cumprir exatamente aquilo que estava previsto na regulamentação”.

Para Xavier Romão, em Portugal os edifícios mais vulneráveis seriam sobretudo aqueles construídos antes da evolução significativa das normas sísmicas, particularmente as construções das décadas de 1980 e 1990. “É muito possível que, em particular, a construção mais antiga, leia-se pré-anos 2000, anos 90, 80, possa ter um comportamento deste tipo, porque, na verdade, não foi dimensionada para níveis de intensidade tão elevados”, explicou, frisando que tal não significa que esses edifícios tenham sido mal projetados, mas apenas que obedeceram às exigências regulamentares existentes na época.

Já relativamente às construções erguidas nas últimas duas décadas, o especialista mostrou maior confiança, embora sem excluir danos importantes. Segundo explicou, os edifícios mais recentes estão concebidos para resistir a um único grande sismo sem colapsarem, permitindo a evacuação das pessoas em segurança. “Aquilo que está previsto na regulamentação nacional permite que a construção nova, nos últimos 20 anos, possa suportar a ocorrência de um evento desta magnitude sem levar ao colapso generalizado”, afirmou. Ainda assim, fez questão de ressalvar que “os edifícios vão ficar danificados”, embora “as pessoas poderão eventualmente sair sem grande dificuldade desses edifícios”.

No entanto, Xavier Romão alertou que a existência de um segundo sismo de grande intensidade, imediatamente após o primeiro, altera completamente o cenário. “Isto não garante que depois, se 40 segundos depois, como aconteceu aqui, houvesse um segundo. O dano acumulado pelos dois eventos vai provocar danos não expectáveis”, explicou. Em síntese, reconheceu que “nada está garantido neste momento”, precisamente porque a regulamentação atual contempla apenas um grande evento sísmico e não uma sequência de dois abalos extremos em tão curto espaço de tempo.

Questionado sobre a evolução da engenharia sísmica e o recurso às novas tecnologias, o especialista afirmou que existem soluções técnicas capazes de aumentar ainda mais a resistência das construções, mas tudo depende das exigências impostas e dos recursos disponíveis. “Há sempre algo que se possa fazer”, afirmou, acrescentando que “não há soluções impossíveis, só há soluções mais ou menos baratas”. Ainda assim, frisou que não é habitual dimensionar edifícios comuns para um cenário tão extremo como o ocorrido na Venezuela.

Xavier Romão explicou que apenas infraestruturas consideradas críticas, como hospitais ou outras estruturas essenciais ao funcionamento da sociedade após uma catástrofe, são normalmente concebidas para manter capacidade operacional depois de um grande sismo. Mesmo nesses casos, alertou, “poderemos dizer que essas vão sobreviver e terão ainda capacidade residual para suportar um segundo evento de grande intensidade”, embora reconheça que “também terão alguns danos que poderão efetivamente afetar a sua capacidade de funcionarem a 100% após um segundo evento”.

A União Europeia (UE) aplicou um direito aduaneiro fixo de três euros, e os CTT recomendam que se verifique, em encomendas feitas fora do bloco comunitário, se o valor dos direitos aduaneiros e o IVA estão incluídos no valor.

“Se não estiverem incluídos, ao custo dos direitos aduaneiros e do IVA acresce, em Portugal, o custo dos serviços de desalfandegamento dos CTT”, lê-se em comunicado.

Os CTT apelam também para que os clientes procedam ao desalfandegamento de todas as encomendas pendentes até 29 de junho, antecipando a aplicação das novas regras a partir de 01 de julho a todos os produtos apresentados à alfandega.

“Os envios entre particulares de caráter não comercial (ofertas) mantêm a isenção, de pagamento de IVA e direitos aduaneiros, até 45 euros”, lê-se na nota.

De acordo com as Estatísticas de Rendas da Habitação ao nível local, no primeiro trimestre de 2026, “a renda mediana dos 39.395 novos contratos de arrendamento em Portugal atingiu 9,46 euros/m2”.

Este valor representa “um crescimento homólogo de 9,1%, superior ao observado no trimestre anterior (7,9%)”, sendo que, quando comparado com o primeiro trimestre do ano passado, “o número de novos contratos de arrendamento aumentou 0,7%”.

A renda mediana aumentou em todas as sub-regiões NUTS III, disse o INE.

As rendas mais elevadas registaram-se na Grande Lisboa (14,38 euros/m2), na Região Autónoma da Madeira (11,97 euros/m2), na Península de Setúbal (11,35 euros/m2), no Algarve (10,71 euros/m2) e na Área Metropolitana do Porto (10,13 euros/m2).

Segundo o INE, “11 das 26 sub-regiões NUTS III registaram acréscimos homólogos no número de novos contratos de arrendamento, salientando-se, com aumentos superiores a 20%, as sub-regiões Alentejo Litoral (28,5%) e Douro (21,6%)”.

Pelo contrário, o maior decréscimo ocorreu na Beira Baixa (-15,8%).

“A Grande Lisboa e a Área Metropolitana do Porto concentraram 44,0% dos novos contratos de arrendamento”, destacou.

Em relação ao trimestre anterior, “a renda mediana diminuiu em metade das 26 sub-regiões NUTS III, tendo o maior decréscimo ocorrido na sub-região Beiras e Serra da Estrela (-5,2%)”.

Segundo o INE, houve outras sub-regiões que apresentaram também decréscimos no valor das rendas: Área Metropolitana do Porto (-5,1%), Grande Lisboa (-1,4%) e Península de Setúbal (-0,9%).

Já o “maior aumento da renda mediana por m2 de novos contratos de arrendamento de alojamentos familiares registou-se na sub-região Douro (12,4%)”.

Os dados divulgados pelo INE apontam ainda que, no primeiro trimestre de 2026, “verificou-se um aumento homólogo da renda mediana nos 24 municípios com mais de 100 mil habitantes, destacando-se Vila Nova de Famalicão (15,1%) com a maior variação homóloga e Lisboa com a maior renda mediana (17,42 euros/m2), embora com uma taxa de variação homóloga (8,2%) inferior à nacional (9,1%)”.

Paralelamente, indicou, nove dos 24 municípios com mais de 100 mil habitantes apresentaram “taxas de variação homóloga do número de novos contratos superiores à nacional (0,7%), destacando-se Vila Nova de Famalicão (13,4%) com a maior variação”.

O INE revelou ainda que, tomando como referência os 149.690 contratos de arrendamento celebrados nos últimos 12 meses terminados em março de 2026, “a renda mediana em Portugal foi 9,50 euros/m2, tendo aumentado 2,3% relativamente ao ano acabado em dezembro de 2025 e 8,8% relativamente ao ano terminado em março de 2025”.

Segundo o acórdão, a que a Lusa teve hoje acesso, a perícia deverá ser “colegial, do foro psiquiátrico, com a participação de especialista em psicologia”.

“Vários preceitos do Código de Processo Penal em casos complexos, mormente com diagnóstico de esquizofrenia e de apreciação de perturbações de personalidade, no caso a psicopatia, pela zona de fronteira em que podem cair, apelam à colegialidade ou interdisciplinaridade das perícias”, salientam os juízes conselheiros.

Esta é a segunda vez em quatro meses que o Supremo Tribunal de Justiça manda repetir parcialmente o julgamento de Abdul Bashir, de 31 anos.

Em junho de 2025, o Tribunal Central Criminal de Lisboa condenou o cidadão afegão à pena máxima de 25 anos de prisão, contrariando o entendimento do Ministério Público de que, por ser inimputável, este deveria ser internado por um mínimo de três anos.

Em fevereiro de 2026, o Supremo Tribunal de Justiça anulou o acórdão, por não ter sido comunicado ao arguido que deixara de ser julgado como inimputável, ordenando a repetição do julgamento para comunicação da alteração.

Cumprida a formalidade, o Tribunal Central Criminal de Lisboa manteve em março a pena de 25 anos de prisão.

O Ministério Público e a defesa recorreram novamente para o Supremo Tribunal de Justiça, que, na quinta-feira, se voltou a pronunciar sobre o caso.

No acórdão, os juízes conselheiros precisam que a reabertura do julgamento será para serem retiradas consequências da imputabilidade ou inimputabilidade do cidadão afegão, o que, na prática, afetará não a condenação, mas apenas a pena a ser aplicada.

No centro da discussão está o facto de o tribunal de primeira instância ter privilegiado, nas duas ocasiões, uma perícia de um psicólogo que, ao contrário da de um psiquiatra, defende que Abdul Bashir não estava sob o efeito de anomalia psíquica quando, em 28 de março de 2023, esfaqueou mortalmente duas mulheres, de 24 e 49 anos, que trabalhavam no serviço de apoio aos refugiados do Centro Ismaili e tentou atacar outros frequentadores do espaço da comunidade ismaelita.

O arguido tem alternado entre prisão e internamento preventivo desde que foi detido no dia do crime e, caso se esgote entretanto o prazo legal para estar privado de liberdade, está abrangido por um mandado de detenção europeu emitido pela Grécia por suspeita de crimes praticados naquele país, válido até 15 de maio de 2028, esclareceu, em fevereiro, o Conselho Superior da Magistratura.

A notícia da repetição parcial do julgamento foi avançada pela Sic Notícias.

Segundo o Ministério da Defesa russo, os drones foram abatidos em mais de uma dezena de regiões, incluindo Moscovo, a península da Crimeia anexada, o mar Negro e o mar de Azov.

O presidente da Câmara de Moscovo, Sergei Sobyanin, afirmou que pelo menos 47 drones que seguiam em direção à capital russa foram intercetados. “Especialistas dos serviços de emergência estão a trabalhar nos locais onde caíram destroços”, escreveu Sobyanin no Telegram, acrescentando que não havia relatos imediatos de vítimas ou danos significativos.

O ataque noturno obrigou à imposição temporária de restrições nos aeroportos de Domodedovo, Vnukovo e Sheremetyevo, em Moscovo, onde as chegadas e partidas passaram a depender de autorização especial.

Moscovo sob pressão desde meados de junho

Desde meados de junho, a Ucrânia tem lançado uma série de ataques de grande escala com drones contra Moscovo e regiões vizinhas. As autoridades russas afirmaram ter intercetado 60 drones perto da capital em 16 de junho, 76 em 19 de junho e 84 em 22 de junho.

O maior ataque contra Moscovo tinha ocorrido em 18 de junho, quando Sergei Sobyanin afirmou que as defesas aéreas russas tinham abatido 194 drones dirigidos à capital. Essa ofensiva provocou fortes perturbações na rede aérea de Moscovo, com 527 voos atrasados ou cancelados, segundo as autoridades russas.

Kiev sustenta que estes ataques têm como objetivo enfraquecer a capacidade da Rússia para manter o esforço de guerra e reduzir as receitas do setor energético que ajudam a financiar a invasão.

Fábrica química entre os alvos

Canais russos de monitorização indicaram que um dos principais alvos do ataque terá sido a fábrica química Azot, em Novomoskovsk, na região de Tula.

Moradores relataram explosões e a passagem de drones durante várias horas. Publicações nas redes sociais locais referiram também um forte cheiro a amoníaco e falhas de energia após o ataque.

O governador da região de Tula, Dmitry Milyaev, confirmou que a zona foi alvo de um ataque “massivo” com drones. Segundo o responsável, uma casa privada no distrito de Shchekino ficou danificada e uma mulher ficou ferida.

A Azot é uma das maiores empresas químicas da Rússia, produzindo fertilizantes minerais, amoníaco, ácido nítrico, metanol e outros produtos químicos industriais. Analistas de fontes abertas têm associado a fábrica ao setor de defesa russo, indicando que fornece matérias-primas químicas usadas no fabrico de explosivos e munições.

A instalação já tinha sido alvo de drones ucranianos em 14 de junho, num ataque que provocou um incêndio.

Explosões na Crimeia ocupada

Também foram registadas explosões durante a noite na Crimeia ocupada pela Rússia. De acordo com canais russos de monitorização, foram ouvidas detonações perto da travessia de ferry de Kerch, enquanto moradores relataram cheiro a fumo e a queimado.

A zona de Kerch é um dos principais centros logísticos militares da Rússia, funcionando como ligação estratégica entre a Crimeia ocupada e o território russo, sobretudo após ataques repetidos contra a ponte de Kerch.

A travessia de ferry tornou-se cada vez mais importante para o transporte de militares, equipamento e abastecimentos destinados às forças russas no sul da Ucrânia.

Zelensky aprovou operação de 40 dias contra a Rússia

A ofensiva com drones ocorreu poucas horas depois de o Presidente ucraniano, Volodymyr Zelensky, ter anunciado a aprovação de uma operação de 40 dias do Serviço de Segurança da Ucrânia, o SBU, destinada a aumentar a pressão sobre a Rússia e forçar Moscovo a pôr fim à guerra.

A decisão surgiu após um relatório do major-general Yevhen Khmara sobre os planos ucranianos de ataques de médio e longo alcance, bem como sobre os resultados operacionais mais recentes do SBU, em particular do Centro de Operações Especiais Alpha.

“Aprovei uma operação de influência de 40 dias para o Serviço contra o Estado agressor, destinada a obrigá-lo a terminar a guerra”, escreveu Zelensky esta quinta-feira.

Os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas são um referencial para a definição de políticas públicas que conciliem crescimento económico, o ambiente e a coesão territorial. Contudo, a sua concretização exige planeamento, regulação e, naturalmente, engenharia. Num contexto de risco climático, transição energética e crescente digitalização, tem que se integrar ambiente, sustentabilidade e resiliência numa mesma equação. A transição para a neutralidade carbónica exige uma transformação profunda na forma como projetamos e construímos edifícios, equipamentos, infraestruturas e produtos em geral. Por isso o foco deve ser usar menos recursos para produzir os materiais/componentes/equipamentos/construções e garantir que a matéria-prima tem origem em formas que consomem menos energia e/ou onde essa energia é produzida de forma menos poluente.

Por exemplo, a produção de cimento e aço é responsável por uma parte significativa das emissões industriais de CO2 na UE (prioritária no Pacto Ecológico Europeu). A extração de agregados naturais implica degradação de ecossistemas e ainda consumo energético e emissões associadas à extração e ao transporte. No fim de vida, a deposição de Resíduos de Construção e Demolição em aterro representa perda de recursos e vai contra os princípios da economia circular. Mas a utilização de materiais reciclados reduz a necessidade de extração de matérias-primas e diminui a energia incorporada, contribuindo para a redução das emissões de gases com efeito de estufa. Foi demonstrado que os agregados reciclados provenientes de betão e cerâmica podem cumprir requisitos técnicos para diferentes aplicações, desde que exista controlo de qualidade rigoroso. Assim se podem diminuir pressões sobre recursos geológicos e ecossistemas. Para a descarbonização dos materiais, podem, por exemplo ser utilizados betões de baixo teor de clínquer, aço reciclado e materiais naturais como madeira e cortiça.

As pressões, obrigações e metas impostas pela UE, indicam o caminho da eletrificação da economia, impondo, por exemplo, a eletrificação dos veículos como meio para reduzir drasticamente as emissões poluentes. Dada a demasiada dependência energética a que a Europa está sujeita, a produção local de energia elétrica terá sido o fator decisivo para esta tomada de posição.  No entanto, estamos a reduzir a dependência dos combustíveis fósseis, mas criamos uma dependência, talvez maior, de matérias-primas mais raras para essa eletrificação. Este será um dos maiores desafios da sustentabilidade pelo que o uso de veículos elétricos traz novos desafios. Como diz um autor (Gligor), a exploração de recursos minerais é essencial para o fornecimento de matérias-primas destinadas aos mais diversos setores industriais, mas gera impactos ambientais significativos exigindo uma abordagem integrada e sustentável ao longo de todo o ciclo de vida das explorações.

As baterias utilizadas nos veículos elétricos (e híbridos) utilizam matérias-primas que exigem a remoção de enormes quantidades de solo para a mineração, o complexo processamento desse material para extrair o minério que existe em pequenas percentagens, a energia gasta no processo, o transporte desse minério, correntemente para longínquas distâncias e finalmente o fabrico das baterias. Além disso, um desafio enorme será a redução de peso das baterias, usando eventualmente outro tipo de materiais. A autonomia foi e continua a ser um desafio, mas mais autonomia significa mais peso! Outro desafio coloca-se quando a bateria vier a ter que ser descartada, desafio esse que envolve soluções e custos associados a um processo de reciclagem que não é fácil nem barato.

Por tudo isto, a falta de matérias-primas virgens está a forçar os especialistas a criar soluções de mineração urbana e a desenvolver novos materiais a partir de resíduos que antes eram ignorados. Uma opção que também contribui para o aumento da sustentabilidade, caso os processos envolvidos não possuam uma “pegada” negativa.

Em termos da integração de fontes de energia renováveis, refira-se que a natureza intermitente e não despachável destes recursos coloca desafios à gestão da rede elétrica, nomeadamente no que diz respeito ao equilíbrio entre produção e consumo. Assim, o armazenamento de energia, sobretudo em baterias estacionárias surge como uma solução promissora e em franca expansão, que permite “retirar” energia renovável produzida em excesso em determinados períodos e “deslocar” a energia gerada em períodos de menor consumo para períodos de maior necessidade. Estes sistemas podem desempenhar serviços de suporte à rede (regulação de frequência e controlo de tensão), dotando-a de maior flexibilidade na sua operação e aumentando a sustentabilidade global. Mas esta solução não deve esquecer a opção da bombagem hidráulica em barragens.

E podemos abordar aqui também o design “Cradle-to-Cradle” (Do Berço ao Berço), o pilar que elimina o conceito de lixo através do design inteligente dos materiais que se reflete em menor gasto energético e em maior sustentabilidade. Ou, por exemplo, no domínio da Ciência dos Materiais o “Downcycling” onde o grande obstáculo técnico é criar materiais que mantenham a integridade após múltiplos ciclos, com os mesmos objetivos.

Assim, as abordagens contemporâneas da sustentabilidade apontam para a necessidade de integrar limites ecológicos, objetivos sociais e viabilidade económica.

A Comissão Europeia vai apresentar no início de 2027 novas regras para combater o crime organizado, anunciou hoje em Bruxelas o comissário para os Assuntos Internos e Migração, Markus Bruner.

“No início do próximo ano serão apresentadas novas regras para combater o crime organizado”, disse Bruner, numa conferência de imprensa sobre o novo relatório da Europol sobre as redes criminosas mais ameaçadoras da União Europeia (UE), hoje divulgado pela Europol.

O relatório da Agência da UE para a Cooperação Policial – que analisa mais de 700 redes criminosas, com mais de 400 mil membros de 118 países – mostra que a ameaça do crime organizado continua “forte, adaptável e profundamente enraizada em toda a Europa”.

O comissário europeu destacou que “os grupos criminosos são muito flexíveis e difíceis de detetar”, acrescentando que 85% destes “usam estruturas empresariais legais”.

A Europol destaca que as redes “estão ativas numa vasta gama de crimes graves, incluindo o tráfico de droga, a cibercriminalidade, a introdução clandestina de migrantes, o tráfico de seres humanos, a fraude e o branqueamento de capitais”.

Na quarta-feira, o executivo comunitário propôs uma revisão do mandato da Europol e da Eurojust – responsável por apoiar as autoridades judiciárias nacionais a coordenarem-se em investigações transfronteiriças – para facilitar a cooperação entre Estados-membros na investigação criminal e judiciária e dotá-las com novas capacidades tecnológicas para identificar e combater crimes transnacionais.

No que se refere à Europol, Bruxelas quer duplicar o seu orçamento para três mil milhões de euros, entre 2028 e 2034, considerando que isso permitiria “duplicar o pessoal” da agência e “desenvolver capacidades tecnológicas avançadas”.

Segundo o INE, o aumento homólogo de 17,1% do valor mediano da avaliação bancária – realizada no âmbito de pedidos de crédito para a aquisição de habitação – foi superior ao registado em abril (16,5%), enquanto a variação em cadeia se fixou em 1,6%.

As regiões do Oeste e Vale do Tejo e Norte apresentaram o aumento mais expressivo face ao mês anterior, com ambas a subirem 1,9%, enquanto a Península de Setúbal (22,5%) teve a maior variação homóloga, não tendo havido reduções, quer em cadeia, quer em termos homólogos.

Por sua vez, o número de avaliações bancárias cresceu 0,8% em termos homólogos e 3,1% em cadeia, tendo sido realizadas cerca de 35,5 mil.

A informação surge também numa fase em que a empresa, com sede em Wolfsburgo, procura adaptar-se `s profundas transformações do setor automóvel, e ao mesmo tempo reforçar a sua posição financeira. O plano, cuja dimensão foi inicialmente avançada pela publicação alemã Manager Magazin, deverá ser apresentado ao conselho de supervisão da Volkswagen na reunião agendada para 9 de julho.

A Volkswagen já tinha anunciado anteriormente a intenção de eliminar cerca de 50 mil postos de trabalho na Alemanha até ao final de 2030, bem como reduzir a capacidade de produção automóvel no país em aproximadamente 500 mil veículos por ano. No entanto, o novo plano poderá duplicar esse número, acrescentando mais 50 mil despedimentos aos cortes já previstos.

Caso avance nos termos atualmente em análise, a reestruturação poderá conduzir ao despedimento de um total de até 100 mil trabalhadores e ao encerramento de quatro unidades fabris na Alemanha, numa tentativa de reduzir significativamente os custos operacionais do grupo.

Venda de ativos reforça estratégia financeira
A nova fase de reestruturação surge poucos dias depois da conclusão da venda da unidade de motores marítimos Everllence ao fundo norte-americano Bain Capital. A operação deverá gerar encaixes financeiros de cerca de 7,4 mil milhões de euros para o grupo alemão.

Sob a liderança do presidente executivo, Oliver Blume, a Volkswagen tem vindo a implementar uma estratégia de simplificação da estrutura empresarial, concentrando recursos na atividade principal de fabrico de automóveis. De acordo com a informação disponível, o grupo poderá alienar outros ativos nos próximos meses com o objetivo de reforçar a sua posição financeira e gerar liquidez.

Concorrência chinesa acelera necessidade de mudança
A crescente presença dos fabricantes chineses no mercado europeu é apontada como uma das principais razões para o reforço das medidas de contenção de custos.

Segundo dados da Associação Europeia de Fabricantes de Automóveis (ACEA), as marcas chinesas representaram quase um em cada dez veículos novos vendidos na Europa durante os primeiros cinco meses deste ano, um crescimento que tem aumentado a pressão sobre os construtores tradicionais europeus.

Perante este cenário, a Volkswagen procura adaptar a sua estrutura industrial a uma realidade de maior concorrência, ao mesmo tempo que enfrenta os elevados custos associados à transição para a mobilidade elétrica.

Contactada sobre o alegado plano de reestruturação, a Volkswagen recusou comentar as informações divulgadas.

Num breve comunicado, a empresa limitou-se a afirmar que “os assuntos subjacentes são discutidos e aprovados pelos órgãos competentes de governação” e acrescentou que não irá antecipar esse processo antes da reunião do conselho de supervisão marcada para 9 de julho.

La Guaira, estado costeiro situado a menos de 30 quilómetros de Caracas, foi classificado como “zona de desastre” pela presidente interina da Venezuela, Delcy Rodríguez, indicou o site ’20 Minutos’. A responsável indicou que os sismos provocaram o colapso de edifícios em várias áreas de Caracas e afetaram também os estados de Miranda, Falcón e Carabobo.

O número oficial de mortos subiu para pelo menos 235, havendo ainda 4.300 feridos, segundo os últimos dados divulgados pelas autoridades. Nas horas que se seguiram aos dois sismos de grande magnitude, o país registou cerca de 30 réplicas, aumentando o receio entre a população e dificultando os trabalhos de socorro.

La Guaira é a “zona zero” da tragédia

O estado de La Guaira é descrito como a “zona zero” do desastre. A cônsul da Venezuela nas Canárias, María Elizabeth Seijo, afirmou à Canarias Radio La Autonómica, citada pela ‘Europa Press’, que este é o território “mais atingido” e que se vive ali uma “verdadeira tragédia”.

Segundo a responsável, há uma centena de edifícios derrubados, mais de 2.700 famílias afetadas e praticamente nenhuma habitação em condições de habitabilidade. A prioridade, disse, é resgatar as pessoas que continuam presas entre os escombros.

“O que é urgente é salvar essas pessoas que estão entre os escombros. O Governo está a fazer o esforço possível, há mais de 11.000 socorristas e agora, com a ajuda que está a chegar de fora, esse número vai aumentar muito mais. Temos muita esperança de resgatar mais pessoas com vida”, afirmou María Elizabeth Seijo.

A cônsul adiantou ainda que é “impossível” utilizar as casas em La Guaira, por estarem todas afetadas, pelo que o objetivo passa agora por garantir alojamento alternativo às vítimas.

Aeroporto de Maiquetía encerrado

As autoridades venezuelanas anunciaram também o encerramento do Aeroporto Internacional de Maiquetía, que serve Caracas, depois de a infraestrutura ter sofrido danos graves. Delcy Rodríguez não especificou a extensão dos estragos, mas confirmou que o aeroporto foi afetado pelos sismos.

A decisão agrava as dificuldades logísticas num momento em que o país tenta mobilizar equipas de emergência, distribuir ajuda e responder às necessidades de milhares de pessoas desalojadas ou feridas.

ONU estima 6,76 milhões de pessoas afetadas

A dimensão da catástrofe poderá ser ainda mais ampla do que indicam os primeiros balanços. A Organização Internacional para as Migrações, agência das Nações Unidas, estima que até 6,76 milhões de pessoas possam ter sido afetadas pelos sismos.

Segundo Zoe Brennan, porta-voz da OIM, esse número inclui cerca de dois milhões de pessoas na capital, Caracas. A responsável ressalvou que estimativas mais precisas deverão ser conhecidas à medida que forem surgindo novas informações sobre o impacto do desastre.

Enquanto prosseguem as operações de busca e salvamento, os saques em estabelecimentos destruídos em La Guaira expõem outra face da crise: a combinação entre colapso urbano, desespero social e dificuldades das autoridades em manter a ordem nas zonas mais atingidas pelos terramotos.

A medida aplica-se a chamadas e SMS feitas a partir da rede Vodafone em Portugal para números fixos e móveis na Venezuela. A operadora decidiu também não cobrar as comunicações de clientes Vodafone em roaming na Venezuela para qualquer destino, incluindo dados, chamadas e SMS.

Segundo a Vodafone, esta iniciativa tem como objetivo facilitar o contacto entre familiares e amigos que vivem em Portugal e a comunidade portuguesa residente na Venezuela.

A empresa, em comunicado, afirma que, desta forma, se junta aos esforços desenvolvidos em Portugal e a nível internacional para ajudar a minorar, na medida do possível, os efeitos deste fenómeno natural.

De resto, este registo familiar é o que tem continuado a imprimir pelo Esporão, ou não fosse uma das suas vontades fazer mais ainda a nível social pelas cerca de 280 pessoas que trabalham nas três propriedades que hoje detêm – Esporão no Alentejo, Murças no Douro e Quinta do Ameal, por terras de Ponte de Lima.

José Luís tentou ser médico. Algumas décimas a menos levaram-no para Microbiologia. Mas ele sabia, então, que o seu desígnio estava moldado de outra forma e que seria nos vinhos onde haveria de vir a ser feliz. É que, curso feito, foi nos vinhos onde encontrou estágio final para fazer, na Quinta da Leda – alto Douro vinhateiro –, onde conheceu pessoas que o moldaram e mudaram, como José Maria Soares Franco. Percebeu que era por aqui que iria continuar. E nunca se arrependeu. Passou pela Sogrape, ajudou a fundar a Duorum, sendo que hoje, aquele que é o primeiro CEO fora da família em 20 anos, quer continuar a fazer diferente e, acima de tudo, contribuir para um mundo melhor. Por isso, aplaude e continua a abraçar o projecto que, silenciosamente, João Roquette iniciou em 2007: a reconversão para vinha biológica, num processo que se estendeu por mais de 10 anos. “Foi muito importante, porque o driver não foi o negócio. O driver foi qualidade, foi acreditar que, avançando na agricultura biológica, iríamos produzir melhores uvas, melhores azeitonas, melhores vinhos e melhores azeites.”

Agora, com três áreas sob maior foco de luz – financeiro, onde quer ganhar mais margem; turismo, tornando os espaços do Grupo mais acessíveis e abertos; e marcas, reforçando na comunicação e lançando produtos que acrescentem valor –, garante não estar agarrado ao lugar já que, diz tranquilo, não acredita em lugares para a vida. “Devemos dar até ao momento em que sentimos que estamos a contribuir, mas também a receber, e irá com certeza chegar o momento – que espero seja mais tarde do que mais cedo – em que haverá alguém melhor do que eu para estar nesta posição. Mas estou completamente de corpo e de alma, com um sentimento de responsabilidade muito grande. Há um lado emocional que não deixa de ser importante, o poder retribuir à família a confiança que depositaram em mim e em toda uma equipa.”

“Quando assumi funções como CEO, o que me pediram foi para dar continuidade ao trabalho que estava a ser feito. E, depois, procurar manter o Esporão na linha da frente, porque temos vários desafios e a quebra de consumo é só um deles. No fundo, é preciso tornar o negócio mais resiliente. No nosso caso, temos a sorte de já ter um negócio diversificado, de não ser exclusivamente vinho. Mas, uma premissa para o futuro, é sermos mais equilibrados, humanos, contribuindo para um mundo melhor. No final, talvez seja isto que, para mim, é o mais importante.

Já estou no Grupo há 10 anos. As decisões que foram tomadas, pelo menos desde essa altura, sempre foram muito discutidas entre todos.

“NO NOSSO CASO, TEMOS A SORTE DE JÁ TER UM NEGÓCIO DIVERSIFICADO, DE NÃO SER EXCLUSIVAMENTE VINHO. MAS, UMA PREMISSA PARA O FUTURO, É SERMOS MAIS EQUILIBRADOS, HUMANOS, CONTRIBUINDO PARA UM MUNDO MELHOR. NO FINAL, TALVEZ SEJA ISTO QUE, PARA MIM, É O MAIS IMPORTANTE”

Sempre fizemos parte da decisão, não só eu, mas toda a equipa. Há decisões em que estamos mais de acordo do que outras, mas, de uma forma geral, naquilo que é a essência do Esporão, estou completamente de acordo e alinhado. Houve decisões que não são assim tão comuns no negócio, como a questão da agricultura biológica, o facto de representarmos hoje quase 20% da área de vinha biológica em Portugal, 30% do vinho biológico em Portugal. A decisão foi tomada em 2007, começámos a fazer os primeiros testes, a conversão propriamente dita aconteceu em 2011 e demorámos até 2019 para ter toda a propriedade certificada. Mas sinto que somos um pouco os únicos, e não deveria ser assim. Olhando para a realidade de há 20 anos, fomos claramente inovadores. Houve uma grande dose de crença daquilo que é fazer bem e querer fazer bem, querer proteger os solos, querer proteger o negócio.

Quando me desafiaram para entrar no concurso para CEO do Esporão, pensei algumas vezes antes de aceitar. Mas não tinha como não o fazer. Também o fiz porque iria ter de entrar num processo de recrutamento, não era directo. Foram seis meses até saber que tinha sido o escolhido.

VAI SER O QUARTO ANEL?

O quarto anel já começou. O primeiro dá-se com a compra da herdade em 1973, depois vem a nacionalização em 74, regressa à família em 79, e há a loucura dos anos 80 com muito investimento em adegas, nas vinhas, é um anel de construção. Depois, há um segundo anel de internacionalização com a entrada do David, a introdução de castas internacionais. Diria que foi quando o Esporão cresceu, ou explodiu, a nível de reconhecimento, a nível de volume, a nível de internacionalização. Foi quando apareceu o negócio no Brasil, em Angola, quando surgiu o negócio dos azeites… enfim, foi um período muito rico. Claramente com o João [Roquette], o terceiro anel e a mudança para a agricultura biológica, com todo o impacto e com tudo o que isso significa de transformação da operação, porque foi realmente uma mudança cultural muito grande. Foi um long shot, em que não se estava a ver ainda bem o alvo, mas com toda a convicção do que isso representaria. Agora, sinto que este quarto anel é a concretização de todo o exercício. Quero explorar a inovação, as oportunidades que estão a surgir com as alterações de hábitos, a diversificação de negócios. Acho que temos um futuro desafiante.

Mas como é que alguém que só queria ser médico, chega a CEO e se rende aos vinhos? Queria ser médico, mas não entrei em Medicina. Entrei em Microbiologia na expectativa de fazer, depois, uma transição para Medicina, o que nunca chegou a acontecer. Acabei por fazer o curso.

«Quero explorar a inovação, as oportunidades que estão a surgir com as alterações de hábitos, a diversificação de negócios. Acho que temos um futuro desafiante»

A Universidade Católica tinha uma ligação ao nível de investigação muito próxima com vinhos, e surgiu a oportunidade de fazer um estágio de vindima. Foi o meu primeiro contacto, um estágio de vindima na Quinta da Leda, em 2002.

A partir daí, não quis outra coisa. Voltei a estudar, fui fazer investigação durante mais de um ano, porque fiquei logo fascinado com o mundo dos vinhos. Fui sem pensar duas vezes, atirei-me da cabeça, porque a experiência tinha sido incrível, ainda por cima com a oportunidade de trabalhar com o José Maria Soares Franco, um peso pesado. Em 2004 fui para a Sogrape, onde também tive a sorte de trabalhar com Salvador Guedes, mas, entretanto o José Maria Soares Franco sai da Leda para fundar a Duorum e eu vou com ele.

Já em 2015, tive a oportunidade de ficar na Quinta das Murças como responsável técnico, e em 2019 mudo–me para os Verdes, quando o Esporão compra a Quinta do Ameal.

Mas eu sou do Porto, sempre vivi no Porto, até que, em 2022, fui desafiado a integrar o Conselho, ficando responsável pelas operações. A meio do ano, dá-se uma mudança na equipa de enologia e decido vir de malas e bagagens para o Alentejo. Mudei-me com a família, os meus três filhos…

Olhando para trás, os desafios foram sempre aparecendo e fui sempre agarrando tudo sem medo, mas sabendo que tinha o suporte de uma equipa. Trabalhava muito directamente com o João, foi uma sorte enorme. Já tinha tido a sorte de ter trabalhado com outras empresas, mas esta força das equipas faz parte da nossa identidade, da cultura. Somos todos muito próximos, o que faz diferença.

Mas aprendi em todos os lugares por onde passei. Com o José Maria Soares Franco, por ser uma empresa muito organizada, estruturada e com uma dimensão enorme. Na Duorum, foi criar um projecto literalmente do zero, porque nem havia um hectare de terra, não havia nada. Construímos marcas, plantámos vinhas…

Foi uma aprendizagem em crescendo, fui-me moldando, fui crescendo com pessoas, com profissionais, com todas as experiências. Tive a sorte de ter trabalhado com alguns dos melhores, como Salvador Guedes, na Sogrape.

Já no Esporão, foi a oportunidade de poder agarrar numa quinta incrível que não conhecia, num momento em que a quinta parecia que estava meia amassada de opiniões, chegar lá e ver o potencial que aquilo tinha, e ter tido a sorte de, em pouco tempo, tudo se ter concretizado.

Agora, não estou agarrado ao lugar, não acredito em lugares para a vida, em carreiras de 30 anos. acho que devemos dar até ao momento em que sentimos que estamos a contribuir, mas também a receber, e há-de com certeza chegar o momento – que espero seja mais tarde do que mais cedo – em que haverá alguém melhor do que eu para estar nesta posição. Mas estou completamente de corpo e de alma, com um sentimento de responsabilidade muito grande, até por ter sido o primeiro CEO fora da família nos últimos 20 anos.

Há um lado emocional que não deixa de ser importante, o poder retribuir à família a confiança que depositaram em mim e em toda uma equipa.

NÃO SENDO DA FAMÍLIA, TEM UM OLHAR QUE SE CALHAR A FAMÍLIA NÃO TEM, POR ESTAR TÃO LIGADA AO NEGÓCIO?

Acredito que pela minha experiência posso estar a trazer algo diferente, mas tem mais que ver com essa minha experiência do que propriamente com o facto de ser ou não da família. Olhando, por exemplo, para o percurso que o João fez, não podia ter sido mais disruptivo. Olhamos para trás, para este processo que foi a agricultura biológica, e achamos que foi natural. Não é, de todo. É muito mais do que parece. E em 2007 era muito mais ainda e, em particular, olhando à dimensão do Esporão.

Assim como decidimos converter 200 hectares de vinha em olival, para termos produtos premium. A área que temos de vinha é a área que acreditamos ser a certa para aquilo que são as nossas necessidades actuais e para o que estamos a projectar para o futuro.

Quero acreditar que estamos mais bem preparados para tomar decisões quando tiverem que serem tomadas. Demorámos algum tempo a tomar esta decisão dos 200 hectares, que é uma decisão de fundo e obrigou a um processo sério. Mais uma vez, não foi só um racional económico, mas foi perceber que 600 hectares de vinha já fazem uma área muito intensiva e com impacto negativo. Este era um tema discutido constantemente. Claro que a partir do momento em que começa a surgir a necessidade de mais azeitonas, a oportunidade de negócio, a decisão foi mais fácil. Até porque já tínhamos uma marca de azeite.

A área financeira entreguei ao administrador Nuno Cabral, o que me libertou para poder olhar para a área de turismo, onde também queremos apostar, e a área de marcas, que sempre foi muito importante para o Esporão. No Turismo, estamos a concluir um projecto em Lisboa, a Geradora (Ajuda), um edifício lindo, e que nos pode trazer para mais perto de quem vive na capital. Vamos ter um restaurante, um museu, provas, um beer garden… Vai ser um espaço muito especial e, esperemos, com uma agenda cultural intensa. No Alentejo, há uma renovação da nossa oferta que já começou no restaurante. Há um ponto muito importante: queremos ser acessíveis, não só pelo preço – que já baixámos no restaurante – mas, também, trazendo mais pessoas. Fomos dos primeiros a abrir Enoturismo e sentimos agora essa necessidade de ter qualquer coisa nova. Portanto, mudámos a oferta, deixámos de ter o conceito de restaurante Michelin, e vamos renovar as provas, experiências, para termos uma proposta nova e diferente do que é o tradicional. Tudo isso para responder a esta nossa necessidade de querermos sempre inovar.

No Douro e nos Verdes, são situações um pouco diferentes, mas o potencial é enorme.

Quanto às marcas. Sentimos que estamos no momento de lhes dar uma nova energia, até porque o mundo está a atravessar uma fase difícil, um contexto muito negativo, além de que o consumo está de facto a descer. Grande parte da culpa foi nossa, que não nos soubemos adaptar e nem conseguimos chegar aos mais jovens. Acho que deveríamos simplificar a mensagem e tornar-nos mais acessíveis para chegarmos aos mais jovens. Porque quem prova, quem se começa a envolver, depois fica.

Vamos ter toda uma proposta de produtos novos, também poderemos vir a ter sem álcool, mas não será vinho com certeza, porque queremos continuar a preservar o que é o vinho.

A nossa missão é produzir os melhores produtos que a natureza proporciona. E isso tem força.

AO ALMOÇO…

PARA ENTRADA, NEM TOCOU NO PÃO. SEGUIU-SE UMA TERRINA DE FÍGADOS, ACOMPANHADA POR ÁGUA COM GÁS E UM COPO DE ESPORÃO RESERVA, BRANCO. A FECHAR, UM CAFÉ

Vamos reactivar a comunicação, precisamos de comunicar, porque não basta fazer. Sempre fomos muito tímidos na nossa comunicação, e, se calhar, agora é o momento de poder falar um bocadinho mais alto sobre aquilo que fazemos. Vamos mesmo comunicar aquilo que fazemos, que acreditamos que tem impacto.

Há uma convicção de contribuirmos para um mundo melhor. O Esporão tem 280 colaboradores. Se tivermos um impacto muito positivo na vida dos nossos colaboradores, e alargarmos à comunidade, de repente estamos a falar de um alcance maior.

Quero acreditar que todas estas iniciativas vão perdurar e servir de exemplo. Somos uma porta aberta para quem qui ser ver que é possível, que é possível ter este trabalho mais responsável naquilo em que acreditamos e ser sustentável nos três pilares.

Gostava muito que daqui a cinco anos, quando voltássemos a fazer um balanço, já fôssemos um exemplo, uma referência nos três pilares.

Acredito que, a nível da sustentabilidade, já somos uma referência e não só em Portugal. Agora, gostava muito de ser uma referência quer na componente social, quer na componente económica, ganhando mais margem. E vamos conseguir, através de alguns produtos onde acreditamos que há mais futuro. Ou seja, o que é que eu quero dizer com isso?

No nosso negócio, o volume ainda se concentra muito na entrada de gama, mas é fundamental desmistificar esse conceito. No entanto, acredito que o negócio dos vinhos da entrada não é bem o nosso core. O nosso negócio é em vinho e azeite de valor acrescentado. Não quero com isto dizer que deixem de ser acessíveis. Temos esse desafio.

O Monte Velho, por exemplo, que no ano passado voltou a ser a marca que mais vendeu em valor em Portugal, não é um vinho de dois euros. Já se posiciona num segmento que muitos consideram premium e continuamos a crescer aí, tal como no Esporão Reserva, um sucesso absoluto desde 1985, onde produzimos 800 mil garrafas com um impacto enorme no mercado.

Não acredito que o futuro passe pelo alargamento da gama, mas sim pelo ajuste e introdução de novos produtos que façam sentido. Gosto de dar o exemplo da Apple como inspiração para a nossa estratégia: o segredo está em reduzir e concentrar o portefólio em vez de querer ter 50 vinhos diferentes.

Em 2025, “andámos para o lado”, mantendo as vendas próximas dos 50 milhões de euros. Tínhamos previsto crescer 5%, mas fomos travados pelo atraso na abertura da Geradora, o que acabou por impactar as nossas perspectivas iniciais no turismo, e por um ano muito difícil no azeite. Ficámos reféns de ter comprado azeitona no pico do preço, que depois caiu drasticamente. No entanto, conseguimos demonstrar agilidade na procura de soluções para reposicionar o negócio, mesmo com impacto nas margens, privilegiando o volume, mantendo a nossa presença no mercado e fechando o ano com um desempenho positivo, tendo em conta o contexto.

«Acho que deveríamos simplificar a mensagem e tornar-nos mais acessíveis para chegarmos aos mais jovens. Porque quem prova, quem se começa a envolver, depois fica»

Apesar de as vendas terem estagnado, a rentabilidade global da operação melhorou bastante e atingimos níveis históricos, muito graças ao bom desempenho dos vinhos, com destaque para o crescimento no Brasil (vinho verde) e o sucesso do Bico Amarelo, que foi uma autêntica “pedrada no charco”. E acabámos de saber que tivemos duas classificações extraordinárias do Robert Parker [um dos nomes mais influentes no mundo dos vinhos] pelo Bico Amarelo, Tinto e Branco e, lá está, o Tinto como inovação também.

A cultura do Esporão é definida pela inovação, mas enfrentamos um problema grave de comunicação. No caso do Esporão Colheita, decidimos retirar a cápsula. Foi uma decisão muito pensada e tivemos algumas dúvidas no pro cesso. No entanto, este gesto permitiu-nos poupar cinco toneladas de alumínio! É um impacto directo e brutal, mas ainda temos restaurantes e consumidores a perguntar se a garrafa tem defeito.

O sector em Portugal é muito fechado e falta uma visão estratégica a longo prazo e união entre os produtores. É frustrante olhar para os estudos que fizemos em Portugal e perceber que mais de metade das pessoas ainda considera que todo o azeite é biológico só por ser um produto natural que vem da azeitona. Não existe sequer a compreensão básica do que diferencia a agricultura biológica da agricultura convencional. É uma guerra que começa muito a montante e o mesmo paralelismo acontece no mundo do vinho.

Infelizmente, este trabalho hercúleo de educação e formação é feito quase a solo pelo Esporão, quando poderia existir uma abordagem mais concertada, a vários níveis. Desde logo na comunicação e na promoção global, por exemplo através da ViniPortugal. É legítimo questionar de que forma é que essa estratégia é definida e como é que depois é adaptada a cada CVR, região ou denominação de origem. Sem um entendimento claro e objectivos bem definidos – incluindo ao nível dos mercados – torna-se muito difícil alinhar esforços.

Naturalmente, cada produtor tem as suas prioridades. Para o Esporão, por exemplo, Portugal, Brasil, EUA ou Reino Unido são mercados-chave, enquanto outros produtores poderão estar mais focados, por exemplo, nos países nórdicos. Chegar a um consenso é, por isso, complexo. Ainda assim, na minha perspectiva, falta uma visão estratégica de longo prazo para o sector, o que é uma pena.

Não diria que está em causa a actuação da ViniPortugal. A organização procura dar resposta, mas enfrenta a dificuldade de conciliar interesses e especificidades muito distintas entre produtores. É um desafio estrutural e difícil de resolver.

Talvez por isso tenham surgido iniciativas paralelas, como os Douro Boys, que são um bom exemplo de cooperação entre produtores com características comuns. Conseguiram unir-se para promover a região de forma consistente, algo que também foi facilitado por ligações pessoais e familiares entre alguns membros, bem como pelo contributo de figuras como Dirk Niepoort e Cristiano van Zeller.

Este tipo de modelos tem mostrado resultados e já exis- tem outros exemplos, como na Bairrada, que têm vindo a ganhar alguma tracção. Seria positivo ver nascer mais iniciativas deste género, capazes de reforçar a promoção conjunta e a afirmação dos vinhos portugueses nos mercados internacionais.

Temos grandes desafios pela frente em cada uma das origens e investimentos significativos nos próximos três anos, nomeadamente na Herdade do Esporão e na concretização do investimento da Geradora. Portanto, a curto prazo, a nossa expansão para novas regiões não está nos planos imediatos.

Estamos, no entanto, sempre atentos, sobretudo ao impacto das alterações climáticas no nosso negócio. É curioso porque, enquanto todos falam dos hábitos de consumo, raramente se fala do efeito real do clima, que é enorme. E nós já estamos a trabalhar nisso há anos. Em 2011, plantámos um campo ampelográfico com 189 variedades, em 10 hectares, para estudar quais as castas que se adaptam melhor às nossas condições. Actualmente, temos três doutorandos a estudar lá, gerando uma quantidade enorme de informação que usamos para novas plantações.

«TEMOS GRANDES DESAFIOS PELA FRENTE EM CADA UMA DAS ORIGENS E INVESTIMENTOS SIGNIFICATIVOS NOS PRÓXIMOS TRÊS ANOS»

O tema das alterações climáticas é crítico para nós. Estamos a plantar dentro da floresta para ganhar resiliência, pois, ao contrário de outros negócios, nós estamos “presos” à terra e não podemos levar a vinha e o olival para outro lugar.

Por exemplo, a própria região dos Vinhos Verdes é uma resposta a isso. Curiosamente, das três origens, o Douro parece ser a mais afectada pelo clima, devido aos solos pobres e à viticultura de montanha. No Alentejo, o Alqueva ajudou a amenizar o impacto, permitindo inovação e adaptação. Temos um gráfico de 30 anos na Herdade do Esporão que é revelador: a precipitação a descer e a temperatura a subir de forma inexorável. O número de dias com mais de 40 graus duplicou e a água, por si só, não resolve o problema se o calor for extremo. Este acompanhamento histórico assusta, mas faz parte da nossa visão de negócio familiar de longo prazo, sempre focada em resiliência e sustentabilidade.

Perspectivas para este ano. São optimistas. Pedimos desculpa por trazer esta boa notícia num contexto tão desafiante, mas acreditamos ser importante transmitir algum optimismo. O cenário actual é complexo. Há três anos, quando estávamos a lançar o nosso plano estratégico anterior, começou a guerra na Ucrânia, o que virou completamente o nosso rumo. Agora, estamos a iniciar um novo plano, novamente com grandes desafios, mas desta vez estamos mais preparados. Somos uma empresa ágil e estamos sempre atentos aos sinais do mercado, o que nos dá alguma segurança, na medida do possível. Além disso, temos um pipeline de inovação que nos permite manter algum optimismo. Observamos o mercado com atenção, e a questão do Mercosul é uma excelente notícia para um mercado crucial para nós. Por outro lado, o negócio do On Trade em Portugal preocupa-me. Será necessário implementar mudanças significativas, possivelmente uma reestruturação ou renovação, para acelerar o crescimento. Ainda não vemos isso acontecer, mas é algo inevitável.

No todo, juntando todos os negócios, incluindo o de azeites e turismo (através da Geradora), acreditamos que este será um ano de crescimento em relação ao anterior.

A nossa ambição é crescer entre 3% a 4%, com um plano de investimento de 3,5 milhões de euros (inserido num plano estratégico global de oito milhões). Deste montante, cerca de 1,5 milhões destinam-se à Geradora e dois milhões serão aplicados na operação: melhorias no olival, reestruturação de equipamentos e ganhos de eficiência. É importante sublinhar que a transformação do olival é um investimento de longo prazo, cujos resultados só serão visíveis daqui a 20 anos.

Queremos ser uma referência em três pilares: sustentabilidade, responsabilidade social e rentabilidade – e, apesar de já estarmos acima da média, há sempre espaço para melhorar. É o chamado “business with a purpose”.

Queremos ser uma empresa humana e rentável (é o que permite investir nas pessoas e garantir continuidade), protegendo o legado da família Roquette, que olha para o Esporão de forma quase altruísta. Um dos nossos grandes objectivos é transformar os 1.300 hectares de área não produtiva da herdade numa área protegida privada.

Pessoalmente, não tenho o desejo de ter um projecto próprio, o que pode parecer estranho no mundo da enologia. Sinto um alinhamento total de valores aqui e encontro liberdade para criar, experimentar e inovar.

O projecto “Fio da Navalha”, lançado há três anos, é a nossa incubadora de ideias: sem regras rígidas, permite desenvolver vinhos e produtos experimentais, testar conceitos e identificar projectos (num máximo de quatro anuais) que podem escalar para o mercado. O Bico Amarelo Tinto é um dos exemplos de sucesso deste programa. Outros projectos incluem vinhos com lúpulo para evitar sulfitos até ao “Piquete” que, basicamente, é água com vinho, com apenas 5° de álcool. Inspirado num estilo francês, introduzimos a segunda fermentação em garrafa, mas legalmente não é classificado como vinho, sendo uma bebi da aromatizada. É inovador, divertido e refrescante, servido em garrafas com carica, e proporcionando uma experiência completamente diferente.

O “Fio da Navalha” é um espaço para a nossa equipa jovem realizar as suas “ideias loucas”. É uma forma de inovar continuamente, mantendo o Esporão à frente, sem comprometer a nossa identidade.

Continuo a ser enólogo, faço questão de “meter o nariz no copo” e mantenho na minha agenda, pelo menos uma vez por semana, provas e visitas às vinhas. Esse contacto directo é o meu equilíbrio diário e mantém-me com os pés na terra. O meu objectivo é que o Esporão continue a ser uma experiência de referência e que, de alguma forma, estejamos a contribuir para um mundo melhor. Se um dia sentir que não estou a acrescentar nada a este propósito, terei o discernimento de sair. Por agora, entre vinhos e o sonho de um dia estudar arquitectura, o meu lugar é aqui.”

ESPORÃO

Quando José Roquette sonhou o Esporão, em 1973, a herdade tinha pouco mais que a Torre e a capela em ruínas, um curral de vacas, armazéns agrícolas e todo um terreno a perder de vista. Na altura, o Alentejo não era a região eleita nem os seus vinhos os mais pedidos à mesa pelos portugueses. Mas, a verdade é que depois da Herdade do Esporão ter começado a dar os primeiros passos na produção e a modernizar, a região foi atrás e o País também.

Só que até lá, foram turbulentos os anos que se seguiram. Em 1975, a herdade foi intervencionada pelo Estado, sendo devolvida em 1979, quando se retomou a plantação das vinhas. Depois, seriam os anos mais loucos de plantio e colheita, de produção e investimento, nas vinhas e adega. O primeiro vinho foi engarrafado em 1985, e a adega concluída em 1987.

Em 1994, José Roquette, que tinha até então Joaquim Bandeira como sócio, propõe a venda à Sogrape. Sem qualquer interesse por parte da empresa nortenha, decide assumir o comando e seguir em frente, sozinho. Intensifica a distribuição dos vinhos, em particular lá fora e, já em 1996, compra a Herdade dos Perdigões. Seria em 1997 que entende fazer sentido arrancar com a produção de azeites extra-virgens, sendo que, em paralelo, inaugura aquele que haveria de ser o primeiro Enoturismo certificado em Portugal.

Em 2005, João Roquette, o filho mais novo, assume os comandos, iniciando toda uma estratégia de sustentabilidade e inovação. 20 anos depois, José Luís Moreira da Silva é o senhor que se segue, sublinhando que o legado é para manter, fazendo melhor!

Perfil

Por: Maria João Vieira Pinto

José Luís Moreira da Silva não encaixa no estereótipo mais “tradicional” de CEO de fato e gravata. Mas a alma, o orgulho, o saber e os resultados de mão cheia, esses encaixam nele. Homem do Porto, chegou a andar pelo seminário ainda novo, numa fase que lhe haveria de aconchegar raízes para a vida. Porque se há coisa que o CEO do Esporão perfilha é o bem comum, a ajuda aos outros, a entrega social. Diz mesmo, de resto, que no dia em que sair do Grupo fundado por José Roquette gostaria de se dedicar a voluntariado e acções sociais… para as quais, hoje, não consegue tempo numa agenda que se desdobra entre o Alentejo, Lisboa, Douro e Ponte de Lima. Sonhou ser arquitecto, e esse é também sonho que ainda o acompanha. Depois, quis ser médico. Mas a falta de algumas décimas haveria de o encaminhar para Microbiologia, na Universidade Católica, acreditando, o próprio, que no final conseguiria correspondência para a sua primeira escolha, e mudaria. Só que o que acabou por mudar foi o seu rumo de vida quando, no final do curso, seguiu para um estágio de vindima na Quinta da Leda, assegurado por uma parceria da instituição para projectos de investigação. Estava-se em 2002 e foi ali, no alto Douro vinhateiro, sob mentoria de José Maria Soares Franco e inspiração do enólogo da casa, Luís Sottomayor, que José Luís descobriu o seu gosto e vocação. Terminado o estágio, terminaria também a sua vida na Ciência, com a decisão de querer voltar aos estudos para melhor conhecer o mundo do vinho. Sem pingo de dúvida, concluiria um Mestrado em Enologia na Católica e seguiria em frente, em direcção à Sogrape, onde trabalhou com Salvador Guedes, naquela que hoje diz ter sido uma experiência que lhe permitiu consolidar bases técnicas e compreender a dinâmica de grandes projectos vitivinícolas. Anos mais tarde, José Maria Soares Franco desassossega-o com um convite irrecusável: fundar o projecto Duorum, onde participou na implementação e desenvolvimento de uma marca e todo um conceito de raiz, desde a compra de terra à plantação de vinha. É em 2015, que se junta ao Esporão, a partir da duriense Quinta das Murças, onde se assume como gestor vitivinícola e responsável por toda a equipa. O seu trabalho contribuiu para reforçar a identidade da propriedade e aprofundar a aposta em práticas agrícolas sustentáveis e na valorização das castas e terroirs do Douro. A partir de 2019, passou também a liderar a gestão da Quinta do Ameal, na região dos Vinhos Verdes, onde acompanhou a evolução de um projecto centra do na casta Loureiro. Um ano depois, alargou o seu âmbito de actuação ao assumir a direcção de produção da Sovina, entrando no universo da cerveja artesanal. Até que, em 2022, João Roquette – anterior CEO do Esporão – o desafiou para Chief Operational Officer do Esporão, passando a integrar o Conselho de Administração do Grupo. Uma decisão que o faz sair da sua cidade de sempre, o Porto, e, com a mulher e os três filhos, mudar-se para Évora, onde agora reside e de onde todos os dias parte rumo à Herdade do Esporão – onde, apesar do seu papel mais formal, faz questão de continuar a pôr a mão na massa, que é como quem diz, as mãos na terra e na poda. Isto, porque, em 2025, João Roquette voltaria à cena, incitando-o a entrar em concurso para o suceder à frente do Grupo. Ainda pensou e hesitou, mas não duvidou que o caminho faz-se caminhando e sempre em frente. No primeiro dia do ano de 2026, assume, formalmente, o cargo de CEO do Grupo Esporão, tornando-se no primeiro gestor ‘não-Roquette’ nos últimos 20 anos.

Este artigo foi publicado na edição de Abril (n.º 241) da Executive Digest.

Segundo uma análise setorial da Informa D&B, o setor dos hospitais privados e das unidades em regime de parceria público-privada atingiu em 2025 receitas agregadas de 2 790 milhões de euros, um novo máximo histórico e um crescimento de 9,5% face a 2024.

Este desempenho é explicado pelo aumento da utilização dos serviços hospitalares privados e pela expansão da penetração dos seguros de saúde, que têm vindo a ganhar peso no financiamento dos cuidados de saúde.

Também no mercado dos seguros de saúde se verifica uma forte concentração. Em 2025, as cinco principais seguradoras foram responsáveis por 82,5% da faturação total em prémios, num segmento que continua a crescer de forma consistente.

A evolução do setor segurador ajuda a explicar a dinâmica do mercado hospitalar. Em 2025, a faturação em prémios de seguros de saúde atingiu 1 782 milhões de euros, depois de aumentos de 17,5% em 2024 e 12,3% em 2025.

Em termos de oferta, em 2024 existiam 242 hospitais em Portugal, dos quais 131 pertenciam à rede privada, incluindo unidades de grupos privados e instituições particulares de solidariedade social. O total de camas no país ascendia a 35 397.

Já no segmento dos principais operadores privados com fins lucrativos, o setor era composto, em abril de 2026, por 64 hospitais e 4 537 camas, com uma média de 71 camas por unidade. A distribuição geográfica continua a evidenciar uma forte concentração no litoral, com o Porto a concentrar 37% das camas e Lisboa 32%.

Dados gerais, 2025

(a) abril 2026. Correspondente aos hospitais privados geridos pelas empresas principais. Exclui centros ambulatórios. Exclui hospitais públicos e hospitais privados sem fins lucrativos. (b) inclui hospitais privados + gestão privada de hospitais públicos.

Fonte: Observatório Setorial DBK da Informa D&B