Há cada vez mais mulheres nas administrações. Mas têm realmente influência?

Quase todos os Conselhos de Administração das empresas Fortune 500 incluem agora, pelo menos, uma mulher, e muitos têm duas ou mais. A média nos conselhos destas empresas é de nove homens e duas mulheres – o dobro das mulheres em administrações em 2006. Embora estes números sejam promissores, parecem estar a abrandar. No ano passado, o número médio de mulheres nos Conselhos de Administração de empresas Fortune 500 desceu ligeiramente.

Porquê esta aparente estagnação?

Não é por as mulheres não terem cumprido os seus cargos na administração. De facto, muitos executivos estão convencidos de que ter mais mulheres como directoras melhora o desempenho. A. G. Lafley, que já esteve presente em diversas administrações, incluindo na Procter & Gamble (como chairman), General Electric e Legendary Entertainment, conta-nos que, segundo a sua experiência, as mulheres acrescentam uma perspectiva impor- Q tante: «Penso que as vantagens da diversidade e, de forma mais abrangente, da inclusão, são bem conhecidas e, para alguns de nós, confirmadas pela experiência.

Mais criatividade, mais inovação, mais perguntas, mais experiências, melhor resolução de problemas, maior capacidade e disponibilidade para se absterem de julgar e para trabalharem em equipa até encontrarem uma “terceira opção” mais adequada. Vi isto não só nas administrações de grandes empresas, como também em pequenas startups privadas e empresas não lucrativas.» Uma gama de consultores e académicos demonstraram que as administrações com uma maior diversidade de género são mais inovadoras, mais estratégicas e, em termos gerais, mais eficazes.

Um estudo de 2012 da McKinsey & Co. a 180 empresas cotadas em França, Alemanha, Reino Unido e Estados Unidos da América descobriu que as empresas no quartil superior da diversidade na administração (com a diversidade definida em termos de género e nacionalidade) viram retornos no capital social em média 53% mais altos do que as empresas no quartil mais baixo.

As suas margens foram também 14% mais altas do que as das empresas com administrações menos diversificadas. O nosso estudo levou-nos a concluir que as mulheres não estão a fazer incursões mais rápidas porque poucas chegam às posições mais influentes de um Conselho de Administração. Embora haja mais mulheres agora nas administrações do que há 10 anos, poucas foram promovidas para um cargo que lhes dê influência para além do lugar no conselho. «Existem três camadas de progresso para as mulheres», explica Anne Mulcahy, antiga CEO da Xerox Corp., que actualmente tem lugar no Conselho de Administração de várias empresas Fortune 1000. «Há a fase de entrar na administração.
Depois há a massa crítica de ter mais do que uma mulher na administração. E depois é a parte da influência, de colocar mulheres em posição de liderança, onde está o poder real.»

Ao mencionar posições de liderança, Anne Mulcahy está a referir-se não só aos lugares no Conselho de Administração e a cargos de director. O trabalho real da administração é feito em comités, afirma, e nem todos são iguais. Existe uma «hierarquia de poder táctica e não definida», nota Anne Mulcahy, e a maior parte dos executivos que entrevistámos confirma a sua observação: para lá do lugar no Conselho de Administração e de um cargo de direcção independente, são as pessoas que controlam os comités de auditorias, compensações, nomeações e gestão que têm o poder real.

Após estes comités de poder, nota ainda, «vem tudo o resto: infra- -estruturas, risco, financeira, sustentabilidade, relações empresariais, etc.». A nossa análise a empresas Fortune 500, feita em 2016, confirma que as mulheres continuam a estar sub-representadas nos cargos de poder. Apenas 6% das posições nas administrações destas empresas são ocupadas por mulheres. Em quase metade (45%) dos casos, a mulher ocupa o cargo por ser CEO da empresa. Este efeito é ainda mais visível nas empresas maiores. Já nas empresas Fortune 100, dois terços das mulheres em posições de poder são também CEO. E para as administrações que têm um director independente (nem todas o têm), descobrimos que as mulheres ocupam o cargo apenas 10% das vezes.

Nas principais posições dos comités, os números parecem melhores. Segundo os dados de 2016, 58% das administrações têm pelo menos uma à frente de um comité. Mas isto não acontece nos comités mais poderosos. Por exemplo, apenas 21% dos comités de nomeações/gestão são liderados por mulheres. Ainda menos comum é ter mulheres à frente de comités de auditorias (18%), de remunerações (13%) ou de comités executivos (5%).

Onde estão as restantes mulheres?

«Segundo a minha experiência e observação, as mulheres estão muitas vezes à frente dos comités de sustentabilidade e relações empresariais e não nos comités de auditorias, remunerações e nomeações/ gestão», afirma Stephanie Burns, antiga CEO da Dow Corning Corp. e agora directora em diversas administrações. As provas apoiam a observação de Stephanie Burns: nos comités de responsabilidade social/políticas públicas/ segurança dos pacientes, as mulheres lideram 38% das vezes. As mulheres também lideram os comités de sustentabilidade/inovação 25% das vezes.

QUANDO AS MULHERES DETÊM CARGOS DE PODER

A correlação entre as mulheres que detêm importantes cargos e representação geral nas administrações é clara. De forma idêntica, quando as mulheres lideram um Conselho de Administração, tende a haver mais mulheres em cargos importantes. Em empresas onde as mulheres lideram a administração, a percentagem das que lidera pelo menos um comité é mais alta, a percentagem de mulheres a liderar os comités de remunerações e auditoria é mais alta e a percentagem média de mulheres na administração passa de 20% para 28% no geral. Independentemente de estar ou não uma mulher à frente da administração, a tendência mantém-se. As mulheres lideram os comités de nomeações ou gestão quando existem, em média, 18% mais mulheres na administração.

Quer essas relações sejam casuais ou não, a correlação é forte. Anne Mulcahy partilhou uma história sobre estar numa administração onde estava uma mulher à frente do comité de ciência e tecnologia: «Vi-a lutar – e lutar a sério – para levar outras cientistas e peritas em tecnologia para a administração.» Os esforços da mulher vingaram e entrou outra mulher, mas segundo Anne Mulcahy, isso só foi possível graças à sua poderosa posição. «Sem o seu forte apoio e a sua posição, nunca teria acontecido.»

A lição de Anne Mulcahy dessa experiência é um aviso de que as mulheres precisam que outras mulheres as apoiem, principalmente numa administração dominada por homens. «Se não temos mulheres em posições de liderança, ou representadas em comités de nomeações/ gestão, podemos deixar de ter apoio claro de outras mulheres», explica. «As decisões ficam para o mundo dos CEO masculinos e reformados. » É claro que, quando as mulheres têm mais influência nas administrações, não a usam para chamar mais mulheres. Acreditamos que algum desse aumento na representação feminina que coincide com a existência de mulheres em cargos de poder ocorre porque a experiência e exposição a mulheres em diferentes cargos na administração aumenta o conforto dos colegas masculinos.

DENTRO DO NOSSO ALCANCE

Maggie Wilderotter, antiga CEO da Frontier Communications Corp., acredita que é apenas uma questão de tempo até as mulheres ganharem mais influência. «Creio que as mulheres estão sub-representadas nos cargos de liderança porque ainda não provaram o seu valor», afirma. «São os membros mais recentes e precisam de ganhar o direito a estar à frente de um comité ou num cargo de liderança.» Embora concordemos que os mandatos são um factor, acreditamos que as empresas podem fazer uma série de coisas para acelerar o progresso: Encorajar uma maior avaliação à influência das mulheres na administração. A avaliação e o escrutínio criam mudança: funcionou na longa

luta para aumentar o número de mulheres nas administrações e pode ajudá-las a obterem cargos mais importantes na administração. Anne Mulcahy vê a mesma oportunidade para estimular a influência ao aumentar a transparência, «não só mostrando quantas mulheres estão na administração, mas referindo quando estão em cargos de liderança».

Se possível, afirma, uma fonte objectiva devia ter a responsabilidade de actualizar os dados anualmente e publicar uma análise de tendências. Recrutar mulheres com os conhecimentos certos para cargos importantes nos comités. Apesar de muitas mulheres escolhidas para a administração terem carreiras ilustres, podem não se ter necessariamente dedicado a um trabalho que as preparasse para um comité financeiro ou de auditoria.

«Uma mulher num dos meus Conselhos de Administração teve um importante cargo na Casa Branca», relembra Stephanie Burns. «Apesar de ser muito inteligente e ter boas contribuições, a sua experiência por si não chegaria para a qualificar» a um cargo importante na administração de uma empresa. Isto contrasta com a experiência de Sue Redman de ser recrutada para uma administração e avançar rapidamente para a liderança do comité de auditoria, apesar de ser o seu primeiro membro feminino. Antiga CEO da Universidade Texas A&M, Sue Redman explica a sua rápida ascensão com o Sarbanes- -Oxley Act de 2002, que especificava apenas que «era preciso experiência financeira no comité, experiência na preparação e auditoria e ter sido CFO ou auditor».

Encorajar as mulheres a apoiarem outras mulheres. As redes das mulheres existem em todos os níveis da gestão – porque não na administração? Stephanie Burns, agora directora na HP Inc., observa que «seria excelente ter fóruns onde os directores pudessem partilhar experiências e falar sobre os desafios dos negócios e da sua gestão». Alguns desses fóruns existem e, com apoio das empresas, podiam expandir-se. Colocar mulheres em comités de nomeação e gestão. Vários directores que entrevistámos apontaram especificamente as nomeações e a gestão como missões importantes para as directoras.

Estes dois comités pendem a ter muitos directores com experiência, que tendem a ser predominantemente homens. Como as suas redes são compostas maioritariamente por homens, têm mais propensão para nomearem homens quando surgem vagas nos cargos da administração. Basear a selecção no mérito. Por fim, faz sentido colocar alguma pressão nas administrações para que melhorem os processos de selecção para os cargos dos comités que, na melhor das hipóteses, são vistos com base nos mandatos (e não no mérito) e, na pior delas, como o funcionamento habitual do “clube dos rapazes”.

Em várias ocasiões, como gestora e como membro da administração, Sue Redman observou que «a determinação do potencial não se baseava em avaliações, mas em factores subjectivos que deixavam os homens mais confortáveis». Os defensores das mulheres lutam há décadas para aumentar a diversidade de género nas administrações. Foram feitos progressos, mas ainda há um longo caminho a percorrer. Identificámos uma das principais razões neste artigo. Para mudanças reais e duradouras que oferecem às empresas todos os benefícios de decisões tomadas por um grupo com diversidade de género, as administrações precisam de olhar para lá da inclusão e para a influência.

Copyright © Massachusetts Institute of Technology, 2018. Todos os direitos reservados. Distribuído por Tribune Content Agency LLC. Traduzido e publicado com autorização.

Ler Mais
Artigos relacionados
Comentários
Loading...

Multipublicações

Marketeer
WPP vende 60% da Kantar
Automonitor
Ensaio: Mercedes-AMG A 35 4MATIC – Genes desportivos