A entrada em vigor do pacote fiscal para a habitação é um avanço positivo, mas deve ser encarado com realismo. Apesar de não solucionar, por si só, os problemas do setor habitacional, envia uma mensagem clara: em Portugal, o aumento da oferta deve ser acompanhado por uma carga fiscal mais equilibrada do lado de quem cria e disponibiliza habitação ao mercado.

A questão do tempo é, talvez, uma das mais determinantes. A crise da habitação em Portugal não se resolve ao ritmo dos calendários políticos, nem com medidas pensadas apenas para produzir efeitos imediatos. Colocar uma casa no mercado é um processo moroso. Por isso, mesmo medidas fiscais bem intencionadas, podem estar condenadas ao insucesso se forem acompanhadas por burocracia excessiva, instabilidade legislativa e mudanças sucessivas de orientação política nestas matérias.

Durante demasiado tempo, a discussão sobre a habitação ficou presa entre dois extremos. De um lado, a ideia de que o mercado resolve tudo. Do outro, a convicção de que o Estado deve controlar quase tudo. A realidade é mais simples e menos ideológica: sem oferta, os preços não descem. E sem condições para que essa oferta apareça, a crise agrava-se.

Vamos por pontos. A redução do IVA na construção de 23% para 6% pode ter um impacto significativo. Num sector em que os custos de construção, financiamento, licenciamento e mão-de-obra já pressionam fortemente os projetos, a carga fiscal tem um peso muito importante. Pode ser o crivo entre uma obra avançar ou ficar na gaveta. Pode também abrir espaço para que mais projetos cheguem ao mercado com preços compatíveis com a capacidade das famílias portuguesas.

Convém evitar ilusões. A descida do IVA não significa automaticamente casas mais baratas. Para que esse benefício chegue às famílias, é preciso que haja concorrência, previsibilidade e fiscalização adequada. Se a medida apenas melhorar margens sem aumentar a oferta real, o objetivo falha por completo.

O mesmo se aplica ao mercado de arrendamento. A diminuição da carga fiscal em IRS e IRC sobre as rendas, dentro de determinados limites, poderá significar um estímulo atrativo para a disponibilização de mais imóveis secundários no mercado. É uma medida positiva, sobretudo num país onde muitos imóveis permanecem vazios por receio, inércia ou falta de confiança. A fiscalidade é apenas uma parte do problema. O arrendamento precisa de estabilidade, rapidez na resolução de conflitos e regras que sejam claras para senhorios e inquilinos.

A proposta para resolver bloqueios em heranças indivisas também merece atenção. Há património parado por falta de acordo entre herdeiros, por processos arrastados ou por ausência de mecanismos práticos de decisão. Num país com tanta pressão habitacional, deixar imóveis bloqueados durante anos é um desperdício económico e social. Libertar esse património pode ser tão importante como incentivar nova construção.

O aumento do IMT para estrangeiros não residentes levanta uma questão diferente. O investimento estrangeiro não é, por si só, o problema da habitação. O problema está no desequilíbrio entre procura e oferta, na concentração territorial dessa procura e na falta de casas disponíveis para quem vive e trabalha em Portugal. Desde a crise de 2011 que a construção de nova habitação desacelerou e nunca mais conseguiu acompanhar a procura que tem continuado progressivamente a aumentar. Penalizar investimento sem distinguir corretamente os casos irá afastar capital importante, sem resolver o essencial. Já para não falar da potencial ilegalidade desta regra por violação do direito europeu.

Este pacote fiscal tem mérito porque parte de um princípio essencial, sem estímulos à oferta, não existe uma política de habitação eficaz. No entanto, continua a faltar assegurar a sua concretização in loco. As medidas precisam de ser claras, simples e fáceis de aplicar, para que tanto o mercado como as famílias saibam com o que podem contar.

A redução da carga fiscal pode contribuir positivamente. Ainda assim, o verdadeiro critério de sucesso será outro, aumentar o número de habitações disponíveis a preços ajustados aos rendimentos reais das famílias. Até que isso aconteça, estamos longe de uma solução definitiva.

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Nos últimos dois anos, a indústria tecnológica tem sido dominada por uma única conversa: a inteligência artificial.

Quase todas as semanas surge uma nova previsão sobre o fim da engenharia de software tradicional. Fundadores falam de agentes de IA capazes de substituir equipas inteiras, enquanto executivos enfrentam uma pressão crescente para automatizar operações, reduzir custos e acelerar a entrega. Será bem assim?

Há verdade neste entusiasmo. A IA está, sem dúvida, a transformar a forma como o software é desenvolvido. Os ciclos de desenvolvimento estão mais curtos, a produtividade está a aumentar e protótipos que antes demoravam meses podem agora ser criados em dias.

No entanto, por trás deste entusiasmo, começa a surgir uma discussão mais pragmática.

Qual é o verdadeiro custo da adoção da IA?

Quando o custo da subscrição começa a levantar questões (quem diria que aqui chegaríamos), aliado à complexidade operacional, à exposição a riscos de segurança, aos desafios de escalabilidade e, talvez o mais importante, à ausência de responsabilidade clara.

Gerar código não é o mesmo que construir produtos digitais sustentáveis.

É precisamente por isso que os serviços de Nearshore estão a tornar-se cada vez mais relevantes, embora com um posicionamento muito diferente daquele que o setor promovia tradicionalmente.

Durante muito tempo, o Nearshore esteve sobretudo associado à otimização de custos. Hoje, essa narrativa não é suficiente.

Os melhores parceiros de Nearshore já não são apenas fornecedores de developers. Tornaram-se extensões estratégicas das organizações de engenharia, contribuindo não só para a capacidade de entrega, mas também para a maturidade operacional, colaboração e evolução contínua do produto. A co-criação que no final do dia faz toda a diferença.

Esta distinção é fundamental porque a IA, por si só, não consegue construir produtos maduros e resilientes.

A engenharia de software continua altamente dependente do julgamento humano: desde decisões de arquitetura e considerações de segurança até ao entendimento do negócio, estratégia de produto, comunicação e responsabilidade a longo prazo.

A IA pode acelerar várias partes do processo, mas não assume responsabilidade. E em escala, a responsabilidade torna-se crítica.

Esta realidade é particularmente visível em indústrias onde a confiança é essencial, como são os casos da banca, saúde, seguros, mobilidade e plataformas empresariais que lidam com dados sensíveis. Nestes contextos, “quase correto” raramente é aceitável.

O futuro, portanto, não é uma competição entre IA e humanos.

Pertence às empresas capazes de combinar a aceleração da IA com culturas de engenharia fortes e equipas altamente colaborativas.

A próxima geração de Nearshore será provavelmente definida pela confiança, velocidade, alinhamento e maturidade de engenharia, mais do que pela mera eficiência de custos. A Europa está especialmente bem posicionada para esta transição.

Em toda a região, as organizações estão a tornar-se mais pragmáticas na adoção da IA. Questões como governação, cibersegurança, conformidade, resiliência e supervisão humana estão cada vez mais presentes nas discussões de conselho de administração. Esta mudança cria espaço para um modelo operacional mais equilibrado.

Um modelo onde a IA acelera a entrega, enquanto equipas experientes continuam responsáveis pela qualidade, continuidade, escalabilidade e alinhamento com o negócio.

Um movimento semelhante está também a ganhar força na América do Norte.

Ironicamente, à medida que a IA aumenta a velocidade de desenvolvimento, a colaboração torna-se ainda mais importante. Quando as organizações constroem mais depressa, os erros também escalam mais rapidamente.

Decisões arquitetónicas pobres tornam-se mais caras, desalinhamentos tornam-se mais arriscados e vulnerabilidades de segurança tornam-se mais críticas.

Como resultado, as empresas estão a repensar aquilo que realmente precisam de parceiros tecnológicos. Não só execução de baixo custo, mas execução de confiança. Isto poderá tornar-se uma das principais vantagens competitivas da próxima década.

No futuro próximo, quase todas as empresas irão utilizar IA de alguma forma. Isso, por si só, deixará de ser um fator diferenciador. O verdadeiro diferencial será a capacidade de combinar IA com execução humana de excelência de forma mais eficaz do que a concorrência.

A tecnologia, por si só, não constrói grandes empresas. São as pessoas que o fazem.

A IA está a transformar a engenharia de software, sem dúvida, mas não elimina a necessidade de equipas experientes. Se é que faz algo, é aumentar o valor das parcerias de engenharia de alto nível.

E isso poderá redefinir profundamente o futuro do Nearshore na Europa e na América do Norte.

O portal atribui a trajetória de alta à cobertura de posições curtas e à preocupação com o fornecimento devido às condições climáticas.

O cacau iniciou 2026 a cerca de 6.000 dólares/t e fechou o mês de janeiro a cerca de 4.100 dólares/t.

Após uma evolução em baixa, a meio de maio subiu para um máximo próximo de 4.700 dólares/t, para depois descer e voltar a subir em meados de junho.

Hoje, o cacau está a cotar-se a cerca de 5.080 dólares/t (4.469 euros/t), ainda longe do preço máximo que alcançou em abril de 2025, quando disparou para mais de 12.000 dólares/t.

Analistas do Trading Economics citados pela Efe afirmaram que os operadores continuam a monitorizar o final da colheita de meio de temporada na África Ocidental, ao mesmo tempo que observam a colheita principal de setembro “no meio dos crescentes riscos do El Niño”.

Indicaram que os agricultores do principal país produtor mundial, a Costa do Marfim, expressaram a sua preocupação com o facto de que as recentes chuvas, superiores à média nas principais zonas produtoras, possam provocar inundações, uma maior incidência de doenças e uma menor qualidade do grão de cacau durante a reta final da colheita de meio de temporada.

Embora a chuva seja essencial para o desenvolvimento da cultura, o excesso de humidade pode favorecer as doenças fúngicas e a atividade de pragas, particularmente durante a etapa crítica de formação e maturação da vagem de cacau”, detalharam.

O primeiro abalo, de magnitude 7,2, ocorreu às 22h04 GMT, 18h04 na hora local, numa zona situada a 21 quilómetros a oeste de Morón. Menos de um minuto depois, a poucos quilómetros de distância, seguiu-se um segundo sismo, ainda mais forte, de magnitude 7,5, de acordo com dados do Serviço Geológico dos Estados Unidos.

Os dois tremores foram sentidos na Venezuela, em Trinidad e Tobago, em Porto Rico e em várias ilhas das Caraíbas. Segundo a ‘CNN’, citada pelo jornal espanhol, estiveram entre os mais fortes registados na região em quase um século.

A dimensão da tragédia levou a vice-presidente venezuelana, Delcy Rodríguez, a avançar um balanço inicial de 32 mortos e mais de 700 feridos. “É uma verdadeira tragédia”, afirmou, enquanto equipas de emergência continuavam a procurar vítimas sob os escombros.

O que torna este episódio particularmente invulgar é a sequência dos abalos. Normalmente, um sismo segue um padrão mais simples: primeiro ocorre o terramoto principal e depois surgem réplicas, geralmente mais fracas. Neste caso, porém, os especialistas falam de um sismo duplo porque dois eventos de grande magnitude ocorreram quase no mesmo local e num intervalo extremamente curto.

Um dupleto sísmico acontece quando dois grandes terramotos ocorrem na mesma área, com magnitudes semelhantes, num curto espaço de tempo e associados a sistemas de falhas intimamente relacionados. A diferença face a uma réplica é essencial: o segundo abalo não é apenas uma continuação menor do primeiro, mas outro evento sísmico primário.

No caso venezuelano, essa diferença é particularmente clara. O segundo sismo foi mais forte do que o primeiro, ao contrário do que acontece na maioria das réplicas. Por isso, os dois tremores são considerados eventos principais dentro de uma mesma sequência sísmica rara.

O fenómeno já foi documentado noutras regiões do mundo. Há registos de sismos duplos no Alasca, no Japão, nas Filipinas e em zonas do Círculo de Fogo do Pacífico. Um dos exemplos mais estudados ocorreu perto de Sumatra, em 2007, quando dois terramotos poderosos atingiram a mesma região com poucas horas de diferença. Outro caso relevante foi a sequência das Ilhas Curilas, em 2006, no noroeste do Pacífico.

A explicação está na forma como a energia tectónica é libertada. Em muitos sismos, a rutura de uma falha liberta tensão acumulada suficiente para reduzir a probabilidade de outro grande abalo imediato na mesma zona. Mas, em alguns casos, a primeira rutura não liberta toda a energia existente e pode até aumentar a pressão sobre um segmento vizinho da falha.

É esse processo que pode desencadear um segundo sismo de grande magnitude. A Sociedade Sismológica da América explica que os sismos duplos tendem a ocorrer quando a tensão libertada pela primeira rutura é rapidamente transferida para outro segmento de falha, provocando nova rutura antes de a crosta terrestre ter tempo de estabilizar.

Esta característica torna o fenómeno mais difícil de prever e potencialmente mais destrutivo. O segundo abalo pode atingir edifícios, estradas e infraestruturas já fragilizados pelo primeiro tremor, mesmo que tenham passado apenas alguns segundos. Além disso, a sucessão de dois sismos fortes prolonga a duração total da agitação sentida pela população.

No caso da Venezuela, a diferença de apenas 39 segundos entre os dois abalos é explicada precisamente por essa transferência rápida de tensão. Especialistas do Serviço Geológico dos Estados Unidos indicam que grandes terramotos podem alterar as tensões em falhas próximas e, em situações raras, aumentar a probabilidade de outro evento relevante.

As autoridades também chegaram a recear risco de tsunami, uma vez que os dois sismos foram de grande magnitude e ocorreram em alto-mar. Alertas foram emitidos para vários territórios das Caraíbas logo após os abalos, mas avaliações posteriores concluíram que a ameaça era menor do que inicialmente previsto, levando à redução ou ao cancelamento dos avisos.

O ’20 Minutos’ sublinha que, neste tipo de fenómeno, o perigo não está apenas na magnitude de cada sismo, mas na forma como os dois eventos se combinam. A população sente uma sequência quase contínua de tremores, enquanto as estruturas danificadas pelo primeiro impacto podem não resistir ao segundo.

No caso venezuelano, os especialistas acreditam que a primeira rutura terá alterado as condições de tensão numa secção adjacente do sistema de falhas, provocando a segunda grande rutura poucos segundos depois. Foi essa sequência que transformou o abalo sentido por muitos como um único terramoto num fenómeno sísmico raro e particularmente perigoso.

Na madrugada de 27 de junho, o metro funcionará até às 04h00, com todas as estações abertas e composições de seis carruagens, garantindo maior oferta de transporte. Já na madrugada seguinte, 28 de junho, o serviço será prolongado até às 03h00. O prolongamento mais extenso na primeira noite visa também responder ao aumento de procura esperado devido ao jogo da Seleção Nacional de Portugal no Campeonato do Mundo de Futebol, marcado para as 00h00.

A empresa sublinha que o último comboio partirá das estações terminais às 04h00 na madrugada de 27 e às 03h00 na madrugada de 28, não sendo asseguradas correspondências após essas partidas finais. O acesso ao recinto do festival deverá ser feito através da estação do Oriente, sendo depois garantida ligação ao Parque Tejo por meio de um serviço shuttle da Carris, assegurando uma solução integrada de mobilidade.

O Metro de Lisboa recomenda ainda o uso de pagamento contactless com cartão bancário, permitindo validação direta nas cancelas sem necessidade de aquisição prévia de título de transporte, com o objetivo de reduzir filas e facilitar as deslocações durante o evento.

A operação especial será acompanhada por uma articulação reforçada com a PSP e outras entidades envolvidas na segurança e gestão da mobilidade. O dispositivo integra também outros operadores, como a Carris, Carris Metropolitana, CP, Fertagus e Transtejo Soflusa, que irão disponibilizar soluções complementares de transporte para o acesso ao festival.

A empresa destaca ainda o contributo dos seus trabalhadores, sublinhando que esta operação só é possível graças ao “profissionalismo, dedicação e sentido de responsabilidade” das equipas envolvidas, garantindo resposta adequada às necessidades de mobilidade de milhares de participantes esperados no evento.

Segundo o estudo “2026 Global Human Capital Trends – From tensions to tipping points: Choosing the human advantage”, da Deloitte, 85% das organizações reconhecem a necessidade de aumentar a sua capacidade de adaptação, mas apenas 7% consideram estar verdadeiramente preparadas para responder à velocidade da mudança.

O relatório aponta para uma mudança estrutural na forma como o trabalho é concebido e executado, num contexto em que a IA está a acelerar transformações que ultrapassam a capacidade de resposta de muitas empresas. Ainda assim, 7 em cada 10 líderes empresariais afirmam que a sua principal estratégia para os próximos três anos passa por ganhar rapidez e agilidade, de forma a acompanhar a evolução das necessidades do mercado.

A pressão sobre as organizações é visível no terreno. De acordo com o estudo, os profissionais enfrentam um ritmo de mudança cada vez mais intenso, com um terço dos inquiridos a afirmar ter passado por 15 alterações significativas no último ano. Apesar disso, apenas 27% dos líderes consideram que as suas organizações gerem bem os processos de mudança.

Perante este cenário, a Deloitte defende que as empresas precisam de passar de um modelo tradicional de gestão da mudança para uma lógica de adaptação contínua, incorporando aprendizagem, feedback e ajustamentos em tempo real diretamente no fluxo de trabalho.

A IA surge aqui como peça central, não apenas como ferramenta tecnológica, mas como elemento que obriga a repensar a própria organização do trabalho. Segundo o estudo, muitas empresas continuam a aplicar estas tecnologias sobre processos já existentes, sem redesenhar funções ou formas de colaboração entre pessoas e máquinas, o que limita o retorno do investimento.

Para Inês Vaz Pereira, Partner da Deloitte, está em curso uma transformação profunda na forma como o trabalho é pensado. “A rápida velocidade a que as mudanças económicas, sociais e tecnológicas acontecem tem exigido às organizações uma capacidade de adaptação fora do comum”, refere, sublinhando que o fator diferenciador não estará apenas na tecnologia, mas na forma como esta se combina com o talento humano.

A cultura organizacional é outro dos pontos críticos identificados. O estudo indica que 65% das empresas admitem que terão de alterar significativamente a sua cultura para acompanhar o impacto da IA. A Deloitte alerta ainda para o risco de “culture debt”, ou seja, efeitos negativos acumulados quando a dimensão cultural é desvalorizada durante processos de transformação.

Outro dos desafios passa pela confiança e pela forma como as decisões são tomadas num contexto cada vez mais automatizado. O relatório destaca a necessidade de maior transparência e responsabilização, sublinhando que a ausência de regras claras pode afetar a qualidade das decisões e a coesão interna das organizações.

Também a estrutura tradicional das empresas está sob pressão. Áreas como recursos humanos, tecnologia ou finanças, muitas vezes organizadas de forma estanque, revelam-se pouco adequadas às exigências atuais de agilidade e colaboração transversal.

O estudo identifica ainda um conjunto de práticas associadas às organizações mais avançadas, como a integração da aprendizagem contínua no dia a dia de trabalho, o reforço da confiança no uso da IA através da transparência, o redesenho de funções e processos para equilibrar objetivos de negócio e impacto humano, e a valorização da cultura como elemento central da transformação.

“Na perspetiva atual, teremos de aumentar ainda mais as taxas de juro para que a inflação volte ao nosso objetivo de 2% a médio prazo”, explicou Schnabel numa entrevista ao semanário Die Zeit, hoje publicada e citada pela agência noticiosa Efe.

No entender da economista alemã, “o alcance e o momento das futuras medidas dependerão da evolução do conflito, da economia e da inflação”.

Schnabel também apontou que, apesar da recente redução dos preços da energia, estes continuam em níveis acima do verificado antes do início da guerra.

“Analisamos, em particular, os preços da energia para entrega nos próximos anos e estes são elevados”, sublinhou.

Schnabel acrescentou que um acordo duradouro entre EUA e Irão melhorou as perspetivas, mas que a política monetária não baixa a guarda apenas com um cessar-fogo.

O BCE aumentou as taxas de juro diretoras pela primeira vez em três anos em 11 de junho, tendo a taxa aplicável aos depósitos bancários subido 25 pontos base para 2,25%. Para Schnabel, este não é um valor restritivo para o crescimento da economia.

A próxima reunião de política monetária do BCE realiza-se em 22 e 23 de julho, em Frankfurt.

O estudo cruza dados oficiais do INE e do Eurostat, referentes ao primeiro trimestre de 2026 e ao ano de 2025, com um inquérito dirigido a pessoas nascidas entre 1997 e 2012. O retrato mostra uma geração pressionada pela habitação, pelo poder de compra e por expectativas profissionais que já não se esgotam no salário.

De acordo com a Randstad Research, 93,4% dos jovens inquiridos dizem que as remunerações praticadas não são justas face ao custo de vida. O impacto é direto na autonomia financeira e na transição para a vida adulta: 56,2% ainda residem com os pais ou familiares.

A pressão da habitação é uma das principais explicações. Segundo o relatório, 55,8% dos inquiridos canalizam mais de 40% do salário líquido mensal para despesas de habitação, incluindo renda, prestação e utilidades. Quase um em cada quatro jovens, 24,5%, acumula duas ou mais fontes de rendimento.

A instabilidade financeira não impede, porém, que a Geração Z esteja a reordenar as prioridades no trabalho. O estudo mostra que 37,5% dos jovens mudaram de empregador nos últimos 12 meses, mas a principal razão para sair não foi o salário. A ausência de progressão na carreira foi apontada por 55% dos inquiridos como motivo de mudança, enquanto a insatisfação com a remuneração direta justificou 15% das saídas.

Este dado revela uma alteração relevante nas dinâmicas laborais. Para estes jovens profissionais, a evolução interna, o desenvolvimento de competências e a possibilidade de crescer dentro das organizações pesam cada vez mais nas decisões de carreira.

O relatório identifica também uma perceção elevada de subutilização dentro das empresas. Mais de metade dos jovens, 58,7%, afirmam ter capacidades para fazer mais do que aquilo que fazem atualmente nas suas funções. A este sentimento junta-se uma perceção de afastamento das chefias: 40,4% dizem que os seus managers não se preocupam genuinamente com o seu futuro profissional.

A preparação para o mercado de trabalho é outro ponto crítico. Segundo a Randstad Research, 73% dos jovens consideram que o sistema educativo não os preparou para os desafios práticos do ambiente laboral. O dado reforça a necessidade de maior ligação entre formação, competências aplicadas e realidade empresarial.

A flexibilidade tornou-se, entretanto, um fator decisivo. Mais de um quarto dos profissionais da Geração Z, 27,2%, afirmam que recusariam uma proposta com salário superior se a empresa não permitisse teletrabalho. O modelo híbrido ou remoto deixou, por isso, de ser apenas um benefício adicional e passou a ser um elemento crítico na atração de talento.

A adoção de tecnologia também marca esta geração. O relatório indica que 72,8% dos jovens utilizam ferramentas de Inteligência Artificial generativa nas rotinas diárias, e 69,9% destes utilizadores dizem sentir impacto direto na produtividade. Ainda assim, 44,1% afirmam nunca ter recebido formação formal em IA por parte dos empregadores, enquanto 21,3% desenvolveram competências nesta área de forma totalmente autodidata.

Para Isabel Roseiro, diretora de Marketing da Randstad Portugal, os resultados mostram uma mudança estrutural nas métricas de atração e retenção de talento. “A Geração Z tem um perfil altamente qualificado, mas as suas decisões de carreira são fortemente condicionadas por fatores macroeconómicos. Por isso, a remuneração isolada deixa de ser o único indicador competitivo”, afirma.

A responsável defende que as empresas terão de ajustar as suas propostas de valor para responder a este novo perfil de trabalhadores. “Para garantir a estabilidade das equipas e mitigar a rotatividade, as organizações necessitam de estruturar propostas de valor que integrem planos claros de progressão interna, modelos flexíveis de trabalho e investimento contínuo na capacitação digital, nomeadamente em Inteligência Artificial”, sublinha Isabel Roseiro.

A leitura da Randstad Research aponta, assim, para uma geração qualificada, tecnologicamente ativa e disposta a mudar de emprego quando não encontra espaço para crescer. Mas mostra também uma geração condicionada por salários que não acompanham o custo de vida, por dificuldades no acesso à habitação e por uma entrada no mercado de trabalho marcada por exigências diferentes das gerações anteriores.

De acordo com o Relatório e Contas de 2025, a empresa consolidou uma trajetória de maior robustez financeira, suportada pelo aumento dos proveitos de tráfego, que atingiram 282,8 milhões de euros, e pela expansão da atividade de manutenção prestada a terceiros, que ascendeu a 21,4 milhões de euros.

A administração da CP sublinha que o ano foi particularmente exigente do ponto de vista operacional, mas ainda assim demonstrou a capacidade da empresa em evoluir e reforçar a sua posição no sistema de mobilidade nacional. O presidente do conselho de administração, Pedro Moreira, destaca que 2025 foi “um ano relevante no percurso de transformação da CP”, sublinhando a adaptação da empresa num contexto desafiante para a operação ferroviária.

Nos últimos quatro anos, a CP manteve resultados líquidos positivos consecutivos, um desempenho que reforçou a perceção de maior disciplina de gestão e sustentabilidade financeira. Esta evolução levou o Instituto Nacional de Estatística Instituto Nacional de Estatística a reclassificar a empresa como Entidade de Mercado, retirando-a do perímetro orçamental do Estado — um sinal do reforço da sua autonomia e solidez económico-financeira.

No plano da procura, 2025 ficou marcado por um novo máximo histórico deste século, com mais de 208 milhões de passageiros transportados, um crescimento de 10,9% face ao ano anterior. Este desempenho reflete a crescente adesão ao transporte ferroviário em Portugal, num contexto em que a mobilidade sustentável tem ganho relevância.

Entre os fatores que explicam esta evolução estão o impacto do Passe Ferroviário Verde, que alargou o acesso ao serviço ferroviário, bem como o reforço da oferta, nomeadamente no serviço Alfa Pendular, e a reabertura de ligações estratégicas como a Linha da Beira Alta Linha da Beira Alta e a reativação do serviço de passageiros na Linha de Leixões Linha de Leixões.

Apesar do crescimento da procura, a operação continuou condicionada por constrangimentos na infraestrutura, associados a obras de modernização em curso e limitações de velocidade, com impacto na pontualidade.

O ano ficou ainda marcado por um forte impulso no investimento. A CP avançou com a receção dos primeiros 22 novos comboios para o serviço regional, num investimento de 158 milhões de euros, e assinou o contrato para a aquisição de 117 novas automotoras elétricas, posteriormente reforçado com 36 unidades adicionais e com a antecipação das entregas, num investimento global de 1.064 milhões de euros. Trata-se do maior investimento de sempre da empresa em material circulante.

Já em 2026, a empresa lançou ainda o concurso para a aquisição e manutenção de 12 comboios de alta velocidade, com um valor base de 504 milhões de euros, podendo a opção ser alargada a mais oito unidades.

Em paralelo, a CP acelerou a sua estratégia de transformação digital, com novos canais de atendimento, sistemas de informação em tempo real e a modernização dos equipamentos de venda, tornando o acesso ao serviço mais simples e eficiente.

No plano interno, a empresa fechou um acordo com todas as estruturas sindicais para a revisão das tabelas salariais, um entendimento considerado relevante para a valorização dos trabalhadores e para a estabilidade organizacional.

Pedro Moreira resume o ano com uma leitura otimista do percurso da empresa, sublinhando o contributo das equipas para os resultados alcançados e para a consolidação da trajetória de transformação da CP.

O abalo histórico continua a ser uma das principais referências para compreender o risco sísmico venezuelano. De acordo com o Serviço Geológico dos Estados Unidos, citado pelo jornal espanhol, o sismo de 1900 permanece como o maior já registado instrumentalmente na Venezuela e é o grande precedente para os tremores que voltaram agora a atingir com força a zona costeira de La Guaira, Caracas e outros estados do país.

A Venezuela declarou o estado de emergência depois do novo terramoto, num cenário descrito como devastador. O paralelismo com 1900 tornou-se inevitável, não apenas pela magnitude do abalo, mas também pela memória de destruição deixada pelo sismo de San Narciso.

A Fundação Venezuelana de Investigação Sismológica atribui uma magnitude de 8,0 ao sismo de 1900, enquanto o Serviço Geológico dos Estados Unidos e vários estudos científicos mais recentes recalcularam o evento para uma magnitude entre 7,6 e 7,7. A diferença resulta da revisão moderna dos dados históricos, uma vez que, no início do século XX, a Venezuela ainda não tinha uma rede instrumental capaz de medir os sismos com os padrões atuais.

O sismo de San Narciso provocou 21 mortos e mais de 50 feridos, segundo a Funvisis e o relatório histórico utilizado pelo Serviço Geológico dos Estados Unidos. Em Caracas, os estragos foram extensos. A Catedral e as igrejas de São Francisco, Santa Capilla, San José, La Pastora, Las Mercedes, La Trinidad, Santa Teresa e Santa Rosalía ficaram gravemente afetadas, a par de numerosos edifícios públicos e casas particulares.

Na costa central, os efeitos também foram severos. Em Camurí, abriu-se uma fenda com cerca de 300 metros de comprimento. Em Naiguatá, a igreja ficou completamente destruída. Fortes ondas atingiram Macuto, as linhas telegráficas foram interrompidas e vários deslizamentos de terras danificaram a ferrovia entre Caracas e La Guaira.

Os danos estenderam-se ainda a outras localidades. Em Guatire, ruíram a igreja paroquial, o edifício do governo, o fórum, o registo civil e 237 casas. Em Guarenas, outras 72 habitações sofreram danos graves. O sismo foi sentido em Valência, Aragua de Barcelona, Barcelona, Píritu, Upata, El Callao, Ciudad Bolívar e San Fernando de Atabapo.

Os investigadores documentaram ainda numerosos efeitos geológicos associados à intensidade do abalo: deslizamentos de terra, quedas de rochas, avalanches sísmicas, ejeções de areia e água e outros fenómenos provocados pelo movimento violento do solo.

A dimensão do desastre demorou semanas a chegar ao resto do mundo. A 17 de novembro de 1900, o ‘New York Times’ publicou um despacho recebido em Washington pelo encarregado de negócios da Venezuela, que resumia a destruição em termos claros: “Cerca de 300 edifícios ruíram; a torre da universidade e vários campanários ruíram, e os edifícios governamentais ficaram mais ou menos danificados. Grande parte da população vive agora em tendas.”

O jornal relatou ainda que a legação americana ficara inutilizável e que o então presidente venezuelano, Cipriano Castro, surpreendido pelo terramoto na Casa Amarela, saltou de uma janela e torceu um tornozelo. A história ficou na memória do país e foi também registada pela Funvisis.

A imprensa venezuelana deixou testemunhos igualmente fortes. O jornalista Armando Blanco escreveu, dias depois, no jornal ‘El Tiempo’, que “às 4h42 da manhã do dia 29, um súbito sismo atingiu a cidade e durou cerca de 25 segundos”. O tremor, acrescentou, foi “terrível, nunca antes sentido ou ouvido pelos atuais habitantes de Caracas”.

O desastre não terminou naquela manhã. A Funvisis documenta mais de 250 réplicas nos meses seguintes, o que obrigou muitos moradores a permanecer durante longos períodos em praças e terrenos baldios, com receio de novos desabamentos.

O sismo de San Narciso marcou também uma viragem científica na Venezuela. Até então, o país não dispunha de instrumentos sismológicos. Poucas semanas depois do terramoto, responsáveis do Observatório de Cagigal solicitaram ao governo a compra dos primeiros sismógrafos venezuelanos.

Os aparelhos, conhecidos como “Italiano” e “Inglês”, em referência aos fabricantes Agamennone e Ewing, foram adquiridos em 1901 e inauguraram a observação instrumental dos sismos na Venezuela, ainda que de forma rudimentar.

Desde então, o país sofreu outros sismos relevantes, como os de 1967, 1997 e 2018. Nenhum, porém, atingiu uma magnitude comparável à do sismo de San Narciso. Mais de um século depois, o novo terramoto volta a colocar esse episódio no centro da memória sísmica venezuelana e confirma-o como o grande marco histórico do risco geológico no país.

As imagens começaram a circular poucas horas após os abalos sísmicos, registados com apenas 39 segundos de diferença. O principal terramoto atingiu magnitude 7,5, enquanto o primeiro movimento, inicialmente classificado como um sismo de magnitude 7,2, foi posteriormente identificado como um evento precursor. Os vídeos tornaram-se rapidamente virais por mostrarem em tempo real a violência dos abalos e os efeitos devastadores em várias zonas do país.

Entre os registos mais impressionantes encontram-se imagens captadas em Caracas, onde testemunhas filmaram o colapso de edifícios e enormes nuvens de poeira a invadir ruas e bairros inteiros. Num dos vídeos mais partilhados, um residente grava o momento em que várias estruturas cedem, relatando com evidente nervosismo que vários edifícios acabavam de ruir perante os seus olhos.

ÚLTIMA HORA | Se registra poderoso terremoto de 7,1 de magnitud en Venezuela: reportan colapsos de varias edificaciones en Caracas https://t.co/vVhsFVi6Mi pic.twitter.com/Xi1BueJJit

— AlbertoRodNews (@AlbertoRodNews) June 24, 2026

Também no Aeroporto Internacional de Maiquetía, uma das áreas mais afetadas pela catástrofe, foram captadas cenas de grande tensão. As imagens mostram passageiros a correr em várias direções enquanto partes da infraestrutura sofrem danos e elementos das coberturas caem durante o sismo, gerando momentos de pânico generalizado.

WATCH: Lights go out and debris falls inside Maiquetía Airport after a powerful earthquake (terremoto) struck Venezuela. pic.twitter.com/FQVCqLqKBz

— Scope Report (@ScopeReport_) June 24, 2026

Outro dos vídeos que mais atenção tem despertado foi gravado na zona de El Paraíso, em Caracas. As imagens mostram um edifício completamente destruído, reduzido a uma montanha de escombros, enquanto moradores observam, em choque, aquilo que restou da estrutura onde viviam ou trabalhavam.

ÚLTIMA HORA | Se registra poderoso terremoto de 7,1 de magnitud en Venezuela: reportan colapsos de varias edificaciones en la parroquia El Paraíso en Caracas https://t.co/vVhsFVi6Mi pic.twitter.com/A4x5uhuMdb

— AlbertoRodNews (@AlbertoRodNews) June 24, 2026

No estado de Miranda, mais concretamente em Guatire, surgiram igualmente vídeos que documentam os danos provocados pelos terramotos. Num dos registos é possível ver a fachada de um edifício severamente destruída, perante a incredulidade de pessoas que se encontravam na rua no momento da tragédia.

Terremoto Caracas 😩😱👇 pic.twitter.com/hbjuDpZ8uF

— Me dicen la Negra 🥰 🇻🇪 (@yeligamboa) June 24, 2026

As imagens provenientes da capital venezuelana são particularmente impressionantes. Diversos vídeos mostram edifícios totalmente colapsados, ruas cobertas por detritos e densas nuvens de poeira que se espalham entre os bairros afetados. Em muitos casos, os residentes são vistos a abandonar as suas casas em pânico, receando novos desabamentos ou réplicas.

Edificaciones colapsadas tras terremoto en zona central de Venezuela.

Imágenes de Caracas a las 7:02pm. pic.twitter.com/8uFFpo7Yql

— VVperiodistas (@VVperiodistas_) June 24, 2026

A destruição causada pelos sismos obrigou ainda muitas famílias a passarem a noite ao ar livre. Além das habitações que ficaram danificadas ou destruídas, o receio de novos abalos levou milhares de pessoas a permanecerem nas ruas, parques e espaços abertos, longe dos edifícios.

🇻🇪 | TERREMOTOS EN VENEZUELA – AHORA: Cientos de personas en Caracas pernoctan en las calles, ya sea por qué su edificio se encuentra dañado o por el temor a las constantes réplicas. pic.twitter.com/0VO5vLiRAZ

— Alerta News 24 (@AlertaNews24) June 25, 2026

A 10.ª edição está agora a entrar numa nova fase com a realização do bootcamp presencial em Lisboa, que decorre entre 23 e 25 de junho. A EDP assume o papel de anfitriã desta etapa, que junta 30 startups selecionadas após um processo competitivo de candidaturas e avaliação. As sessões estão a decorrer no MAAT Central e no Palácio do Marquês de Tancos.

Durante o bootcamp, startups e utilities trabalham lado a lado em reuniões individuais e sessões colaborativas, com o objetivo de testar o alinhamento entre as soluções tecnológicas propostas e as necessidades reais do setor energético. A ideia é acelerar decisões, identificar oportunidades de pilotos e abrir caminho a futuras parcerias com impacto direto nas áreas de negócio.

No final desta fase serão escolhidas 15 startups para avançar no programa. Estas seguem depois para o Master Module, marcado para 14 de setembro no Reino Unido, onde será definido um plano mais concreto para potenciais projetos-piloto. A grande final terá lugar no Canadá, a 16 de novembro, incluindo um Open Day onde será eleita a startup do ano.

Ao longo de dez anos, o Free Electrons consolidou-se como uma das maiores iniciativas globais de open innovation no setor da energia. O programa já envolveu mais de 275 startups e deu origem a 340 colaborações, incluindo 274 pilotos, 37 implementações reais e 29 investimentos, reforçando o seu papel na aceleração da transição energética através de soluções desenvolvidas em conjunto entre startups e utilities.

O balanço anterior divulgado pela chefe de Estado venezuelana era de 32 mortos e mais de 700 feridos.

Dois grandes sismos foram registados na quarta-feira, na Venezuela. O primeiro sismo de magnitude 7,2 ocorreu a cerca de 200 quilómetros de Caracas, seguido por um segundo de magnitude 7,5 e por cerca de 20 réplicas, de acordo com o Serviço Geológico dos Estados Unidos (USGS).

Dezenas de edifícios ruíram ou ficaram gravemente danificados na região de La Guaira, a norte de Caracas, uma das mais afetadas.

As autoridades venezuelanas decretaram o estado de emergência.

“A impressionante força dos sismos que afetaram a Venezuela une-nos a todos em volta de um país a que muitos portugueses chamam casa”, escreveu Luís Montenegro, na rede social X.

O primeiro-ministro assegurou que “o Governo está a acompanhar a situação de perto e está pronto para enviar ajuda de emergência e humanitária”.

“À Venezuela e aos venezuelanos, aos portugueses e aos lusodescendentes deixo uma palavra de firme apoio e de total solidariedade”, refere ainda.

Dois grandes sismos foram registados na Venezuela, na quarta-feira, causando pelo menos 32 mortos e mais de 700 feridos, segundo balanço oficial provisório.

O primeiro sismo de magnitude 7,2 ocorreu a cerca de 200 quilómetros de Caracas, seguido por um segundo de magnitude 7,5 e por cerca de 20 réplicas, de acordo com o Serviço Geológico dos Estados Unidos (USGS).

Dezenas de edifícios ruíram ou ficaram gravemente danificados na região de La Guaira, a norte de Caracas, uma das mais afetadas.

As autoridades venezuelanas decretaram o estado de emergência.

Durante o Campeonato do Mundo, milhões de pessoas observam os golos, os esquemas táticos e as decisões dos treinadores, mas existe um fator menos visível, e talvez mais decisivo, que distingue as equipas campeãs das restantes: a preparação mental. Hoje, ninguém questiona que um atleta de alta competição trabalhe com psicólogos, coaches, especialistas em visualização, treino emocional, concentração e resiliência. O curioso é que muitas empresas continuam a acreditar que os resultados dependem só de estratégia, processos ou tecnologia. A realidade é que as organizações são feitas de pessoas e pessoas em estados emocionais diferentes produzem resultados diferentes.

O músculo invisível

Quando observamos um penálti nos últimos minutos de um jogo decisivo, não estamos apenas perante uma demonstração de técnica, estamos perante uma demonstração de gestão emocional. Os jogadores que conseguem manter a calma sob pressão não são necessariamente os mais talentosos. São aqueles que treinaram a sua mente para responder em vez de reagir.

No mundo empresarial acontece exatamente o mesmo. Um comercial que perde um grande cliente, um líder que enfrenta uma crise inesperada, uma equipa sujeita a uma mudança organizacional, um CEO que tem de tomar decisões em ambientes de elevada incerteza. O que determina a diferença entre o sucesso e o fracasso não é apenas aquilo que sabem fazer, mas sobretudo o estado mental a partir do qual atuam.

Não é a pressão que cria o carácter. É o treino.

Nas últimas décadas, assistimos a investimentos extraordinários em inteligência artificial, automação e digitalização. No entanto, continuamos a verificar níveis recorde de stress, burnout, absentismo e falta de compromisso. Porque é que as empresas investem milhões em tecnologia e quase nada na capacidade mental das suas pessoas?

Paradoxalmente, enquanto um atleta de elite dedica centenas de horas ao treino psicológico, muitos profissionais são promovidos para funções de liderança sem qualquer preparação para gerir emoções, conflitos, pressão ou equipas. É como pedir a um jogador para disputar uma final do Mundial sem nunca ter treinado a componente mental. Esperar resultados extraordinários sem preparar as pessoas para os produzir é uma contradição estratégica.

A vantagem competitiva

A inteligência artificial irá democratizar o acesso ao conhecimento e a tecnologia tornará processos cada vez mais eficientes, mas existem competências que continuarão a ser exclusivamente humanas: adaptabilidade; inteligência emocional; capacidade de recuperação perante a adversidade; criatividade; influência; liderança inspiradora; e capacidade de manter a clareza em ambientes complexos.

As organizações vencedoras não serão aquelas que tiverem apenas mais tecnologia, mas sim as que conseguirem desenvolver seres humanos com maior capacidade de desempenho sob pressão, tal como acontece nas grandes seleções.

A ciência já demonstrou aquilo que o desporto descobriu há décadas

Os melhores atletas do mundo utilizam visualização mental, gestão das emoções, criação de hábitos, foco e treino da confiança. Vejamos alguns exemplos: Michael Phelps ensaiava mentalmente cada prova centenas de vezes; Novak Djokovic atribui uma parte significativa dos seus resultados ao trabalho psicológico; e Cristiano Ronaldo é um exemplo extraordinário de disciplina mental e capacidade de superação. Nenhum deles confia apenas no talento porque o talento ganha jogos, mas é a mentalidade que conquista campeonatos.

Acredito que uma das maiores lições do Campeonato do Mundo, e que deve ser seriamente considerada pelo tecido empresarial português, é que as equipas não vencem porque têm apenas os melhores jogadores. Vencem porque conseguem extrair o melhor de cada jogador nos momentos mais importantes. E esta é, precisamente, a missão da liderança moderna.

Mais do que gestores de tarefas, os líderes do futuro terão de ser treinadores de potencial humano. Terão de criar ambientes de confiança, desenvolver a resiliência, potenciar talentos e ajudar as pessoas a manterem-se emocionalmente fortes perante a mudança porque, no fim, as empresas não competem apenas através dos seus produtos, mas sim da qualidade das decisões que as suas pessoas são capazes de tomar. E essa qualidade das decisões depende sempre da qualidade do estado mental em que essas decisões são tomadas.

No futebol e nos negócios, os campeões não são aqueles que apenas treinam mais. São aqueles que treinam aquilo que os outros não veem e é precisamente aí que nasce a verdadeira vantagem competitiva.

A empresa explicou que a proposta, que ainda não constitui uma oferta firme, prevê a aquisição da totalidade das ações da easyJet a um preço de 6,50 libras (7,54 euros) por ação.

O Conselho de Administração da easyJet rejeitou por unanimidade a iniciativa, considerando que esta “subvaloriza significativamente” as perspetivas do grupo, ao mesmo tempo que mantém dúvidas quanto à viabilidade da operação.

No entanto, a easyJet aceitou conceder ao fundo acesso limitado a informações comerciais para facilitar uma eventual melhoria da proposta e solicitou uma prorrogação de nove dias do prazo estabelecido pela regulamentação britânica em matéria de aquisições.

Desta forma, o consórcio liderado pela Castlelake terá até às 17:00, hora local, do dia 05 de julho para decidir se apresenta uma oferta formal ou se retira o seu interesse.

A companhia aérea afirmou ainda que mantém reservas quanto à estrutura proposta, segundo a qual a operação seria articulada através de um consórcio controlado em 49% pela Castlelake e outros coinvestidores, e em 51% por investidores europeus, entre os quais os ex-dirigentes do setor aéreo Peter Bellew e Mark Breen.

A easyJet defendeu que se encontra numa posição de força, com uma sólida situação de tesouraria, e reiterou o seu objetivo de atingir um lucro antes de impostos superior a 1.000 milhões de libras (1.160 milhões de euros) a médio prazo.

Esta é a quarta proposta do fundo, que no início do mês avançou também com uma tentativa de aquisição da companhia britânica.

O presidente executivo da Air France-KLM, Benjamin Smith, afirmou que a empresa poderá estar interessada em adquirir alguns ativos da companhia aérea britânica easyJet, caso avance uma eventual compra da transportadora pelo fundo norte-americano Castlelake.

O responsável esclareceu, contudo, que o grupo não está envolvido em qualquer oferta pela easyJet e sublinhou que a Castlelake ainda não formalizou qualquer proposta.

Duas das principais iniciativas são as plataformas “Venezuela Te Busca” e “Desaparecidos Terramoto Venezuela”, criadas para centralizar informações sobre desaparecidos na sequência dos abalos sísmicos de magnitude 7,1 e 7,5 na escala de Richter. As ferramentas permitem que familiares e amigos comuniquem desaparecimentos, consultem registos existentes e atualizem informações sempre que uma pessoa é localizada.

Os números divulgados pelas plataformas revelam a dimensão da crise humanitária. Na página “Desaparecidos Terramoto Venezuela”, que já reúne cerca de 10 mil registos, mais de 500 pessoas foram encontradas. Já na plataforma “Venezuela Te Busca”, o número de reencontros ultrapassa as 300 pessoas, demonstrando a importância destas ferramentas num contexto em que milhares de famílias continuam sem notícias dos seus familiares.

Uma das iniciativas partiu da empreendedora digital Julia Alessandra Mariano, que desenvolveu a plataforma colaborativa “Venezuela Te Busca” durante os trabalhos de emergência desencadeados após os terramotos. O objetivo passa por criar um ponto único de consulta para facilitar a troca de informações entre familiares, equipas de socorro e cidadãos que procuram desaparecidos.

Em declarações ao jornal venezuelano El Diario, Julia Alessandra Mariano explicou que a adesão à plataforma superou todas as expectativas. Segundo a responsável, o elevado volume de acessos provocou várias interrupções temporárias no funcionamento do sistema. “O sistema entrou em colapso em várias ocasiões, mas encontra-se operacional”, afirmou.

A plataforma funciona como um registo colaborativo online onde qualquer utilizador pode comunicar o desaparecimento de uma pessoa, consultar relatórios já existentes e indicar quando alguém foi localizado. O mesmo objetivo é partilhado pela plataforma “Desaparecidos Terramoto Venezuela”, que também continua a receber novos registos à medida que avançam as operações de resgate.

A tragédia provocada pelos sismos deixou dezenas de mortos confirmados, milhares de edifícios destruídos ou danificados e um número ainda indeterminado de desaparecidos. À medida que as equipas de emergência avançam para zonas mais isoladas e continuam a remover destroços, as autoridades admitem que o balanço de vítimas poderá aumentar.

Entretanto, as autoridades portuguesas acompanham a situação devido à presença de uma significativa comunidade luso-descendente no país sul-americano. Os consulados-gerais de Portugal em Caracas e Valência disponibilizaram contactos de emergência para apoiar cidadãos portugueses afetados pela catástrofe ou que necessitem de assistência consular.

Numa comunicação divulgada nas redes sociais, o Consulado-Geral de Portugal em Caracas informou que está a acompanhar permanentemente a evolução da situação e permanece atento a quaisquer emergências que possam envolver cidadãos portugueses.

Para a região de Caracas, os pedidos urgentes podem ser comunicados através do número +58 414-466.53.50 ou do endereço eletrónico cgcaracas@mne.pt. Já para a área de Valência, está disponível o número +58 412-040.55.65 e o endereço de correio eletrónico valencia@mne.pt.

Enquanto prosseguem os esforços de resgate no terreno, as plataformas digitais de procura de desaparecidos tornaram-se uma das principais ferramentas de apoio às famílias, permitindo acelerar a identificação de sobreviventes e facilitar o reencontro de milhares de pessoas separadas pela maior tragédia sísmica que a Venezuela enfrenta nos últimos anos.

A APTAD – Associação Portuguesa de Transportadores em Automóveis Descaracterizados reagiu à decisão com uma posição clara: aceita o diagnóstico, mas rejeita a solução de limites por zonas. “Criar um limite por zonas com base em números que não existem é arriscar errar na decisão”, alerta a associação, num comunicado divulgado esta quinta-feira.

A associação começa por sublinhar que “valoriza e saúda a atenção dada ao setor do TVDE e aos problemas que hoje enfrenta”. Para a APTAD, o reconhecimento de que existem veículos a mais no mercado, com efeitos diretos na rentabilidade das empresas e nas condições de trabalho dos motoristas, é um diagnóstico que partilha e para o qual diz ter alertado “de forma pública e repetida, há vários anos”.

“Há, por isso, acordo no diagnóstico”, afirma a associação. A divergência está nas soluções propostas e, sobretudo, na ideia de limitar a atividade por zonas geográficas. Para a APTAD, este caminho pode reduzir o serviço, tornar a oferta mais rígida e criar desigualdades entre territórios.

A moção aprovada pela Câmara de Lisboa parte de um diagnóstico duro sobre o impacto dos TVDE na cidade. O texto defende que o crescimento “ilimitado” do setor tem acumulado problemas no funcionamento do transporte de passageiros, no congestionamento das vias urbanas, na utilização abusiva de espaços de circulação e estacionamento e na degradação das condições de trabalho dos motoristas.

No documento, o PCP sustenta que o problema deixou de ser apenas uma questão de mobilidade e passou a ser “um problema urbano”, com efeitos no ordenamento do território, na qualidade de vida, na circulação dos transportes coletivos e na sustentabilidade do setor do táxi. A moção defende, por isso, a criação de contingentes de base territorial, de escala municipal ou intermunicipal.

A APTAD contesta precisamente esse modelo. “O TVDE é, por lei e na prática, um serviço de âmbito nacional”, defende a associação. Segundo o comunicado, os números disponíveis sobre veículos inscritos, motoristas, viagens e taxa de ocupação são contabilizados a essa escala, e não por município ou zona da cidade.

“Não há dados separados que permitam saber, com rigor, quantos veículos a mais existem especificamente em Lisboa”, acrescenta a APTAD. É por isso que a associação considera arriscado criar limites territoriais com base em informação que diz não existir de forma autónoma para a capital.

A crítica vai além da falta de dados. Para a APTAD, uma contingentação por zonas aproximaria o TVDE do regime do táxi e apagaria a diferença entre os dois serviços. A associação entende que qualquer medida deste tipo “acaba por reduzir o serviço, tornar a oferta mais rígida e criar desigualdades entre territórios”.

Outro risco apontado é o chamado problema das fronteiras e do regresso vazio. A associação alerta que um veículo que transporte um cliente para fora da sua zona poderia ser obrigado a regressar sem passageiro. “No TVDE, que trabalha com preços variáveis e depende de manter os carros ocupados, esse custo é impossível de suportar”, sustenta.

A moção aprovada também critica o acordo de colaboração anunciado entre a Câmara Municipal de Lisboa e as plataformas Uber e Bolt, por considerar que esse entendimento não toca na questão central: limitar o número de veículos TVDE a operar na cidade. O acordo previa restrições territoriais, locais de paragem dedicados e metas de descarbonização da frota até 2030, mas, segundo a moção, fica aquém da resposta necessária.

A APTAD não rejeita a necessidade de limitar o excesso de veículos. Pelo contrário, afirma que “não é contra limitar o excesso de veículos” e que defende essa limitação. A diferença está no critério. Para a associação, a solução deve passar pela “taxa de ocupação de cada plataforma”, e não por fronteiras geográficas.

Segundo a APTAD, a taxa de ocupação é “um indicador simples, claro e fácil de medir”, capaz de mostrar quantos veículos a mais cada plataforma tem. A associação considera que este modelo atua “sobre a verdadeira causa do problema, sem os efeitos negativos da divisão por zonas”.

Além desta proposta, a associação defende uma medida local que considera capaz de produzir efeitos imediatos: a criação de um preço mínimo por viagem de TVDE ligado ao valor do bilhete de transporte público. “Há, no entanto, uma medida verdadeiramente local que pode ter resultados imediatos”, afirma o comunicado.

A proposta da APTAD é que as câmaras e as áreas metropolitanas passem a exigir que cada viagem de TVDE tenha “um preço mínimo igual a 2,5 vezes o valor do bilhete de transporte público”. Em Lisboa, esse mínimo seria de 4,75 euros por viagem, tendo por base o bilhete de 1,90 euros.

A associação justifica esta medida com o impacto dos preços baixos na concorrência com os transportes públicos. “O excesso de veículos faz baixar os preços de forma artificial, levando o TVDE a competir de forma direta e injusta com os transportes públicos”, sustenta a APTAD.

O comunicado destaca ainda que “cerca de 50% das viagens de TVDE são feitas com um só passageiro”. Para a associação, trata-se de uma utilização pouco eficiente, que ocupa espaço na via pública e agrava o trânsito que a própria moção pretende combater. Um preço mínimo ligado ao transporte público poderia, segundo a APTAD, desincentivar viagens individuais em percursos onde os transportes coletivos servem melhor a procura.

A discussão surge num momento politicamente sensível para o setor. A APTAD recorda que os projetos de lei apresentados pelos grupos parlamentares estão agora a ser discutidos na especialidade na Comissão de Infraestruturas, Mobilidade e Habitação. “É aí que se vai decidir o futuro da regulação do setor”, sublinha a associação.

A APTAD reafirma, por isso, a sua disponibilidade para participar no debate e defender uma regulação “assente em dados, tecnicamente sólida” e capaz de respeitar “a forma como o TVDE realmente funciona”.

O ponto de partida parece comum: há veículos a mais, pressão sobre empresas e motoristas e impactos na cidade. A divergência está no caminho. A moção aprovada em Lisboa quer abrir a porta a contingentes territoriais; a APTAD responde que o excesso deve ser travado pela taxa de ocupação das plataformas e por preços mínimos ligados ao transporte público, não por fronteiras dentro do serviço.

Este ano, o programa vai integrar cerca de 80 jovens de elevado potencial, que iniciarão em setembro o seu percurso profissional nas várias empresas do grupo, através de experiências em diferentes áreas de negócio e projetos multidisciplinares.

A CEO da Sonae, Cláudia Azevedo, sublinhou a importância das novas gerações para a evolução da organização. “O Programa Contacto é uma das ferramentas mais poderosas de renovação da Sonae. Não podemos ter uma visão estagnada do mundo e é cada vez mais importante compreendermos o que cada geração pode trazer”, afirmou, destacando o contributo dos jovens para desafiar a forma como o grupo pensa e atua.

Criado em 1986 por iniciativa de Belmiro de Azevedo, o Programa Contacto tornou-se uma das principais portas de entrada para jovens talentos no grupo, tendo já proporcionado oportunidades a cerca de dois mil participantes ao longo de quatro décadas. Muitos deles viriam a construir carreiras dentro da própria Sonae e em posições de liderança no mercado.

O programa distingue-se por um modelo de desenvolvimento que combina desafios reais, formação contínua, mentoria, networking e contacto direto com líderes das várias áreas do grupo. Este ano, a iniciativa reforça também a dimensão internacional, acompanhando a expansão global das empresas do ecossistema Sonae.

Entre as empresas envolvidas estão a MC, Worten, Sierra, Musti, BrightPixel, Sparkfood, Universo, Sonae Arauco, SC Investments e The Editory Hotels, entre outras unidades do grupo.

O processo de seleção incluiu várias etapas, desde candidaturas online até vídeo pitches, assessment days no Porto e em Lisboa e momentos de networking com líderes e equipas de recursos humanos. O modelo termina com entrevistas finais e uma fase de matching entre candidatos e necessidades das empresas.

Sob o mote “Own your journey”, o programa continua a apostar numa abordagem centrada nas competências, valorizando não apenas o percurso académico, mas também o potencial de aprendizagem, o pensamento analítico, a curiosidade e a capacidade de colaboração.

Os jovens selecionados iniciam funções em setembro de 2026 e terão acesso a um percurso estruturado de formação e acompanhamento, com o objetivo de acelerar a integração e potenciar a criação de soluções e projetos dentro do grupo.

Ao longo dos seus 40 anos, o Programa Contacto tornou-se uma referência nacional e internacional na área da gestão de talento, tendo sido distinguido em prémios como os HRO Today Awards EMEA e reconhecido pela Gartner pelas suas boas práticas na experiência do candidato.

Fazer reservas de última hora, não verificar as condições de cancelamento, subestimar o custo real da viagem ou assumir que o seguro cobre qualquer situação podem parecer meros detalhes, mas são erros que podem sair caro. A boa notícia é que muitos deles podem ser evitados com um pouco de planeamento. Antes de partir, descubra quais são os erros mais comuns na preparação das férias e o que pode fazer para os prevenir.

1. Reservar tudo à última hora

Esperar por promoções de última hora é uma tática que nem sempre resulta. Embora possam existir oportunidades pontuais, deixar a marcação de voos, alojamento ou transporte para os dias que antecedem a viagem acaba por reduzir as opções disponíveis e, em muitos casos, aumenta os custos totais.

Reservar com antecedência permite não só comparar preços com mais calma, como também beneficiar de campanhas promocionais e distribuir os gastos ao longo de vários meses. Além disso, terá mais flexibilidade para escolher datas, horários e alojamentos que se ajustem ao seu orçamento.

Se já sabe que pretende viajar durante as férias de verão ou noutra época de elevada procura, começar a planear a viagem com alguns meses de antecedência pode valer-lhe uma poupança significativa.

2. Escolher a opção mais barata sem analisar as condições

Quando se procura reduzir custos, é natural privilegiar as ofertas mais económicas. No entanto, focar-se apenas no preço pode ser um erro. Um voo aparentemente barato pode incluir custos adicionais com bagagem, escolha de lugares ou alterações de reserva. O mesmo acontece com alguns alojamentos, que podem cobrar taxas adicionais ou aplicar regras mais restritivas em caso de cancelamento.

Assim, antes de concluir uma reserva, é muito importante que verifique aspetos como:

– Condições de cancelamento e reembolso;

– Custos associados à bagagem;

– Taxas adicionais não incluídas no preço apresentado;

– Possibilidade de alterar datas sem penalizações elevadas.

Ter alguma flexibilidade pode ser particularmente importante quando a viagem é marcada com vários meses de antecedência. Caso surja um imprevisto, poder cancelar ou alterar a sua reserva sem grandes penalizações pode protegê-lo de prejuízos indesejados.

3. Fazer contas apenas ao custo da viagem

Muitas pessoas planeiam as férias somente com base no preço da viagem e/ou do alojamento, esquecendo-se de todas as despesas que surgem durante a estadia. Alimentação, combustível ou transportes locais, visitas, atividades de lazer e pequenas despesas como cafés, snacks ou souvenirs podem representar uma parte significativa do orçamento.

Por isso, antes de viajar, procure fazer uma estimativa realista dos gastos totais. Uma forma simples de o fazer passa por criar um orçamento, atribuindo um valor máximo a cada categoria de despesa. Já nas férias, pode ir registando os gastos que for fazendo. Desta forma, consegue perceber se se mantém dentro do orçamento previsto e corrigir eventuais desvios.

4. Viajar sem uma margem financeira para imprevistos

Mesmo quando tudo parece cuidadosamente planeado, podem surgir situações inesperadas. Uma avaria no carro, um atraso no voo, uma despesa médica ou a necessidade de prolongar a estadia por mais um dia são exemplos de acontecimentos que podem gerar custos adicionais.

Por esse motivo, é aconselhável reservar uma pequena almofada financeira para emergências. Idealmente, este montante deve estar separado do orçamento previsto para as férias e ser utilizado apenas quando necessário. Ao criar esta margem de segurança, reduz a probabilidade de recorrer ao cartão de crédito ou a outras formas de financiamento para suportar despesas inesperadas.

5. Desconhecer os custos associados aos meios de pagamento

Os meios de pagamento são um aspeto frequentemente negligenciado durante a preparação das férias. Mas, quando viaja para o estrangeiro, conhecer as condições de utilização dos seus cartões é particularmente importante.

Dependendo do destino, poderá ter de suportar custos com levantamentos, pagamentos ou conversão cambial. Estas despesas tendem a ser mais avultadas quando viaja para países fora da Zona Euro.

Assim, antes de partir, confirme:

– Os custos de levantamentos; – As comissões bancárias aplicáveis ao seu cartão pela utilização no estrangeiro;

– As regras de conversão de moeda;

– Os limites diários de utilização;

– A validade dos cartões.

6. Não verificar as condições e exclusões do seguro de viagem

Contratar um seguro de viagem pode garantir uma proteção importante contra um sem número de imprevistos. No entanto, um dos erros mais comuns dos viajantes consiste em não verificar as condições da apólice para saberem, ao certo, o que está efetivamente coberto. Esta verificação é importante porque as apólices incluem limites, exclusões e condições específicas que variam de seguradora para seguradora.

Dependendo do contrato, podem existir restrições relacionadas com:

– Doenças preexistentes;

– Determinadas atividades desportivas;

– Cancelamentos por motivos específicos; – Destinos considerados de risco;

– Limites máximos de indemnização.

Por isso, antes de viajar, leia atentamente as condições do seguro e confirme se as coberturas são adequadas ao destino e ao tipo de férias que pretende realizar.

Outra dica importante: antes de contratar o seguro de viagem, verifique se, entre os seus outros seguros ou até por via do cartão de crédito, já tem proteção para situações como assistência em viagem, despesas médicas, repatriamento ou cancelamento da viagem. Dessa forma, evitará duplicar coberturas.