Em causa está a possibilidade de rutura da ancoragem superior dos cintos de segurança nos lugares traseiros. Segundo o alerta, no pior dos cenários, essa falha pode limitar a capacidade do retrator para conter o passageiro em caso de acidente, aumentando o risco de ferimentos.

A campanha abrange veículos Peugeot 308 produzidos entre 12 de outubro de 2015 e 1 de dezembro de 2019. Os automóveis identificados têm a homologação CE e22007/460405*04,*06-*09,*11-*13,*15-*26. O código da campanha de recolha é MWL.

O alerta indica ainda que estes veículos não cumprem os requisitos do regulamento relativo à homologação e fiscalização do mercado dos veículos a motor, reboques, sistemas, componentes e unidades técnicas. A Alemanha surge como país notificador e França como país de origem do produto.

No mercado alemão, foi adotada a recolha do veículo junto dos utilizadores finais. Em Portugal, a Direção-Geral do Consumidor, enquanto ponto de contacto nacional do Safety Gate, recebe estas notificações e encaminha-as para as autoridades de fiscalização competentes, que podem decidir medidas como retirada do mercado, proibição de comercialização ou outras ações de segurança.

Os proprietários de Peugeot 308 produzidos no período abrangido devem confirmar se o veículo está incluído na campanha e acompanhar as indicações da marca ou das autoridades competentes. O alerta está identificado no Safety Gate com o número SR/02874/25.

A falha incide sobre um elemento crítico de segurança: os cintos da segunda fila, usados habitualmente por passageiros adultos ou crianças. Embora o aviso não indique acidentes concretos associados ao defeito, o risco descrito justifica a campanha de recolha, precisamente por poder afetar a proteção dos ocupantes em caso de colisão.

Em França, a Météo France anunciou novos máximos mensais em mais de 350 estações meteorológicas, com a temperatura mais elevada, 37,1 ºC, registada perto de Hossegor, junto a Biarritz. No Reino Unido, o recorde do dia mais quente de maio foi batido pelo segundo dia consecutivo, com temperaturas em zonas de Londres a ultrapassarem os 35 ºC.

As anomalias não se limitaram a França e Reino Unido. Segundo o serviço de previsão meteorológica WFY24, dezenas de capitais europeias registaram temperaturas muito acima dos valores habituais para maio. Londres apresentou a maior diferença, com mais de 16 ºC acima da média, enquanto Paris ficou 14 ºC acima, Berlim 11 ºC, e Lisboa e Madrid 10 ºC.

Os meteorologistas associam este episódio a uma cúpula de calor, fenómeno que aprisiona ar quente sobre uma região e impede a sua dispersão. Mas os especialistas sublinham que este tipo de situação está a tornar-se mais frequente e intenso devido ao aquecimento global provocado pela atividade humana.

“Este calor recorde tem a marca das alterações climáticas por todo o lado”, afirmou Friederike Otto, professora de Ciências do Clima no Imperial College London. A especialista lembra que temperaturas deste nível eram antes excecionais mesmo no pico do verão, considerando “absolutamente surpreendente” ver 35 ºC no Reino Unido durante a primavera.

Otto avisa que os recordes de temperatura vão continuar enquanto não houver cortes significativos nas emissões globais e enquanto os países não alcançarem a neutralidade carbónica. “O clima em que vivemos hoje já não é aquele em que crescemos e os nossos edifícios e infraestruturas estão dramaticamente despreparados para o que aí vem”, acrescentou.

As previsões para o verão de 2026 também não são tranquilizadoras. O Serviço de Alterações Climáticas Copernicus e o Centro Europeu de Previsão do Tempo a Médio Prazo antecipam temperaturas sazonais acima da média em todas as regiões, com o sinal mais forte no sudeste da Europa. O leste do continente poderá ainda enfrentar precipitação abaixo do normal.

Ioanna Vergini, fundadora do WFY24, afirmou à ‘Euronews Earth’ que a Europa deve preparar-se para episódios combinados de calor e seca no sul, “um arco de incêndios florestais de Portugal à Grécia” e, depois, cheias repentinas no outono. A especialista recorda que, por cada aumento de 1 ºC na temperatura do ar, a atmosfera consegue reter cerca de 7% mais humidade, o que pode tornar a precipitação mais intensa e concentrada.

O sul da Europa continua a ser apontado como a zona mais vulnerável, mas Vergini alerta que a Europa central e oriental está a aquecer mais depressa e está menos adaptada a dias acima dos 35 ºC. O problema é especialmente grave nas cidades, onde o betão e o asfalto acumulam calor e agravam o chamado efeito de ilha de calor urbana. “É nas cidades que as pessoas morrem”, avisou.

Várias cidades europeias estão a tentar adaptar-se. Espanha tem uma das maiores redes de abrigos climáticos do mundo, com espaços públicos onde a população pode encontrar sombra, água, lugares sentados e ar condicionado. Só Barcelona conta já com cerca de 400 abrigos climáticos em bibliotecas, museus, pavilhões desportivos e centros comerciais.

Paris também tem avançado com medidas para reduzir o calor urbano. Desde 2020, foram removidos mais de 6.000 lugares de estacionamento e 1,3 hectares de asfalto para tornar as ruas mais verdes. A capital francesa plantou ainda mais de 100 mil árvores desde 2020, numa estratégia destinada a criar sombra, melhorar a qualidade do ar e reduzir a retenção de calor.

Para os especialistas, a resposta ao calor extremo não pode depender apenas de medidas de emergência. Vergini recomenda que os cidadãos acompanhem os avisos meteorológicos, verifiquem se os vizinhos idosos estão bem e não confiem nas noites para recuperar do calor diurno. As chamadas noites tropicais, quando a temperatura não desce abaixo dos 25 ºC, já se tornaram rotina no sul da Europa e aumentam o stress térmico no organismo.

A mensagem central é clara: o calor extremo deixou de ser um episódio isolado de verão e passou a ser uma ameaça estrutural para a saúde, as cidades, as infraestruturas e a gestão do território europeu. Para Portugal, situado no arco de risco entre calor, seca e incêndios, o aviso é particularmente direto.

O acidente envolveu um comboio intercidades da CP – Comboios de Portugal e ocorreu no sentido Setúbal-Roma Areeiro. De acordo com a informação disponível na página da Autoridade Nacional de Emergência e Proteção Civil, o alerta foi dado às 10h08, tendo sido mobilizados para o local 10 operacionais, apoiados por quatro viaturas.

A situação acabou por afetar diretamente a circulação da Fertagus, que utiliza a mesma infraestrutura ferroviária na travessia da Ponte 25 de Abril. Segundo relatos feitos aos passageiros, o maquinista de um dos comboios da transportadora informou que uma pessoa tinha sido colhida na estação de Corroios, obrigando à interrupção da circulação.

Poucos minutos depois, pelas 10h10, a Fertagus confirmou através das redes sociais que a circulação ferroviária estava suspensa devido a um “incidente com passageiro” envolvendo um comboio do serviço intercidades da CP na estação de Corroios.

A interrupção provocou perturbações significativas ao longo da manhã, numa das linhas ferroviárias suburbanas mais movimentadas da Área Metropolitana de Lisboa, afetando milhares de passageiros em deslocações para Lisboa e para a margem sul.

Mais tarde, pelas 11h05, a Fertagus anunciou que a circulação tinha sido retomada “com limitações”, alertando, contudo, para a manutenção de “atrasos significativos” em vários serviços.

Depois de duas edições consideradas bem-sucedidas, o Entama reforça agora a sua presença em Portugal, abrindo candidaturas até 30 de junho e apostando em projetos promovidos por empreendedores, startups, associações e agentes locais.

Nesta nova fase, o programa passa a abranger os municípios de Góis, Oleiros, Arganil, Sertã, Tomar, Abrantes, Ferreira do Zêzere, Vila de Rei, Sardoal, Pedrógão Grande, Pampilhosa da Serra e Figueiró dos Vinhos.

O objetivo do programa é apoiar iniciativas que contribuam para a criação de emprego, valorização de recursos locais e dinamização económica dos territórios, com especial enfoque em regiões de baixa densidade, onde cada projeto pode ter impacto direto na fixação de população e no reforço das cadeias de valor locais.

Os projetos selecionados podem receber financiamento até 20 mil euros, bem como mentoria, acompanhamento técnico e integração numa rede de colaboração orientada para a consolidação das iniciativas a médio e longo prazo.

Na edição anterior, o programa registou 25 candidaturas provenientes da região do Douro, tendo sido selecionados cinco projetos em Vila Pouca de Aguiar, Alijó e Torre de Moncorvo. Entre os projetos distinguidos destacam-se iniciativas nas áreas do turismo sustentável, agricultura digital, eficiência energética e valorização do património local.

A EDP sublinha que o Entama pretende ir além do financiamento, funcionando como uma comunidade de empreendedorismo que promove a partilha de conhecimento e a cooperação entre empresas, municípios e agentes locais.

Em 2026, o programa passa ainda a operar num modelo mais flexível, com duas fases anuais e convocatórias específicas por território, permitindo uma maior adaptação às necessidades regionais.

O Entama integra-se na estratégia global de impacto social da elétrica, a EDP Y.E.S. (You Empower Society), que prevê um investimento de 300 milhões de euros até 2030 em projetos de responsabilidade social em várias geografias.

O ‘POLITICO’ relata que a contestação começou logo após a revelação do modelo, apresentado como o Ferrari “mais confortável de sempre”. A descrição, por si só, já pareceu contrariar parte do imaginário associado à marca italiana, historicamente ligada à velocidade, ao som dos motores, ao desenho agressivo e à ideia de exclusividade desportiva.

O Luce marca uma rutura histórica para Maranello: é o primeiro Ferrari totalmente elétrico e também o primeiro com cinco lugares. Mas aquilo que a empresa apresenta como inovação está a ser visto por muitos como uma ameaça à identidade da marca. A reação dos mercados também não ajudou: as ações da Ferrari caíram mais de 8% estaa terça-feira, depois da apresentação do novo modelo.

Matteo Salvini, ministro italiano dos Transportes e vice-primeiro-ministro, foi um dos críticos mais duros. Numa publicação nas redes sociais, atacou o preço, o desenho e a própria ideia de inovação associada ao Luce. “Elétrico, extremamente caro, 550 mil euros, e, esteticamente, fala por si… Parece tudo menos um Ferrari. E isto é suposto ser inovação? Pergunto-me o que diria Enzo Ferrari”, escreveu Salvini.

Elettrica, costosissima (550 mila euro!) e, dal punto di vista estetico, si commenta da sola… Sembra tutto fuorché un'auto del Cavallino. E questa sarebbe “innovazione”? Chissà Enzo Ferrari cosa direbbe… pic.twitter.com/zITSlz1a9j

— Matteo Salvini (@matteosalvinimi) May 26, 2026

A contestação ganhou ainda mais peso com Luca Cordero di Montezemolo, antigo presidente da Ferrari e uma das figuras mais importantes da história recente da marca. Montezemolo, que liderou a empresa durante mais de duas décadas, afirmou que a Ferrari corre o risco de “destruir uma lenda” e defendeu que o carro não merece ostentar o emblema do Cavallino Rampante.

O antigo dirigente deixou ainda uma frase que rapidamente se destacou entre as críticas ao novo modelo: “Ao menos, este é definitivamente um carro que os chineses não vão imitar”, ironizou Montezemolo, que trabalhou com Enzo Ferrari desde jovem e conhece como poucos a construção simbólica da marca.

O deputado centrista Carlo Calenda também entrou na polémica, aproveitando o lançamento do Luce para voltar a criticar a família Elkann-Agnelli, maior acionista individual da Ferrari e também ligada à Stellantis. Para Calenda, o caso é mais um exemplo da forma como a família tem gerido alguns dos grandes símbolos industriais italianos.

A apresentação do novo Ferrari Luce surge, por isso, num contexto mais amplo de tensão entre tradição, transição elétrica e identidade nacional. O presidente italiano, Sergio Mattarella, esteve entre os primeiros a ver o carro esta segunda-feira, numa visita guiada por John Elkann, presidente da Ferrari e herdeiro da família Agnelli.

O desenho do Luce também está no centro da controvérsia. O modelo foi codesenhado por Jony Ive, antigo responsável máximo de design da Apple, e algumas reações nas redes sociais notaram semelhanças entre a estética minimalista do carro, disponível num tom azul-claro pouco habitual, e a linguagem visual dos produtos mais conhecidos da tecnológica americana.

Para a Ferrari, o Luce pretende mostrar que a marca pode entrar na era elétrica sem abdicar da sua ambição tecnológica. Para muitos críticos, porém, o problema é precisamente esse: perceber até onde pode mudar uma marca lendária sem deixar de parecer ela própria.

A polémica rebentou depois de a agência Reuters revelar a existência de tensões entre o Governo norte-americano e a SpaceX, empresa proprietária da Starlink, relativamente aos custos e ao tipo de utilização da rede de comunicações via satélite em contexto militar. A informação, baseada em documentos internos do Departamento de Defesa e em declarações de responsáveis norte-americanos sob anonimato, levou Musk a reagir publicamente na rede social X.

“Fizeram uma utilização imprópria do sistema civil Starlink para fins militares”, escreveu o empresário. “É uma violação direta dos termos de serviço”, acrescentou Elon Musk, numa acusação particularmente sensível tendo em conta a crescente dependência das forças armadas norte-americanas de infraestruturas tecnológicas privadas.

No centro do conflito está a alegada utilização da Starlink em drones suicidas norte-americanos LUCAS usados no Irão. Segundo a Reuters, a SpaceX considera que o contrato celebrado com o Pentágono não previa a utilização da versão civil da Starlink em operações militares ofensivas desta natureza. Os drones LUCAS são capazes de circular sobre um alvo durante largos períodos antes de mergulharem contra o objetivo e detonarem no impacto.

A empresa de Musk terá argumentado que este tipo de utilização exige um plano de serviço de nível superior — semelhante aos pacotes de aviação — cujo custo ronda os 25 mil dólares mensais por ligação. No entanto, segundo a mesma investigação, o Governo norte-americano estaria a pagar apenas cerca de 5 mil dólares por terminal.

A tensão tornou-se ainda mais delicada porque o Pentágono também utilizou a Starlink para apoiar cidadãos iranianos a contornarem restrições impostas pelo regime de Teerão ao acesso à internet e às comunicações. De acordo com a Reuters, mais de seis mil terminais Starlink terão sido introduzidos clandestinamente no Irão em janeiro, após uma nova vaga de repressão contra manifestantes e opositores do regime.

Apesar das críticas públicas de Musk, o Departamento de Defesa procurou minimizar o conflito. Um responsável do Pentágono afirmou à Newsweek que o objetivo continua a ser promover “um ambiente competitivo” no setor das comunicações por satélite e garantir “uma gama diversificada” de fornecedores tecnológicos.

Também Sean Parnell, porta-voz do Pentágono, recorreu à rede X para desvalorizar a notícia divulgada pela Reuters, assegurando que a SpaceX continua a ser “um parceiro forte e valorizado” das forças armadas norte-americanas.

A polémica expôs igualmente a enorme dependência estratégica dos Estados Unidos relativamente à Starlink. Atualmente, nenhuma empresa oferece uma alternativa com a mesma escala global, rapidez de implementação e cobertura operacional comparável à rede de satélites da SpaceX, especialmente em cenários de guerra ou em regiões onde as infraestruturas tradicionais de telecomunicações foram destruídas ou restringidas.

Embora a SpaceX comercialize uma versão especificamente militar da tecnologia — denominada Starshield —, a Reuters refere que o Pentágono continua a recorrer frequentemente à infraestrutura da Starlink convencional, capaz de se ligar tanto a satélites comerciais como a redes mais seguras de utilização militar.

O caso reacendeu preocupações dentro da própria administração norte-americana relativamente à influência crescente de Elon Musk sobre áreas críticas da segurança nacional. Alguns responsáveis têm demonstrado desconforto com a dependência do Governo dos EUA relativamente às empresas do empresário, numa relação que poderá representar centenas de milhões de dólares em receitas para a SpaceX.

Ao mesmo tempo, o episódio surge numa fase particularmente sensível da relação política entre Musk e Donald Trump. Depois de ter desempenhado um papel importante nos primeiros tempos da segunda administração Trump, o empresário entrou em rota de colisão com a Casa Branca devido às propostas de despesa pública defendidas pelo Presidente norte-americano.

Nos últimos meses, contudo, ambos pareciam ter reaproximado posições. Musk integrou recentemente a visita oficial de Trump à China, onde acompanhou outros grandes executivos norte-americanos nas negociações destinadas a aliviar restrições económicas e comerciais impostas por Pequim.

Agora, o conflito em torno da Starlink ameaça voltar a deteriorar essa relação, ao mesmo tempo que levanta questões mais profundas sobre o papel das grandes empresas tecnológicas privadas em operações militares, conflitos internacionais e segurança estratégica global.

A discussão vai além dos custos dos contratos ou das cláusulas técnicas de utilização. Para vários analistas, o caso mostra até que ponto os governos dependem atualmente de infraestruturas privadas para conduzir operações militares, gerir comunicações críticas e até apoiar movimentos de resistência em países adversários.

A era dos conselhos de administração pacientes está a terminar. Em 2025, de acordo com o Corporate Governance Institute, a saída de C-levels nos primeiros 30-36 meses aumentou em 79%. O número de CEO’s a sair no primeiro ano igualou recordes anteriores…pela negativa. Estes números demonstram algo inequívoco: ou os novos líderes criam um impacto positivo rapidamente, ou não terão a oportunidade de o fazer.

Quando a competência não chega: dois casos reais

As difiuldades de integração acontecem particularmente quando novos líderes são externos à organização. Quando executivos tentam transpor as suas estratégias anteriores para uma cultura organizacional nova, a fricção resultante pode provocar uma rejeição rápida. Dois casos de grandes empresas ilustram esta realidade.

John Browett foi destituído do cargo de Senior Vice President de retalho da Apple seis meses após ter iniciado. Browett, com um histórico sólido de otimização de margens no retalho britânico, tentou impor uma filosofia de corte de custos e maximização da eficiência operacional no modelo da Apple. O problema? A Apple não competia em preço, mas em experiência. Seis meses foram necessários para concluir que a integração tinha falhado. Não por falta de competência, porque Browett era muito competente, mas porque aplicou determinadas competências num contexto errado.

De forma semelhante, Henrique de Castro foi demitido do cargo de COO da Yahoo após 15 meses. O líder vinha da Google, onde uma metodologia altamente métrica e analítica era não só aceite como esperada. Na Yahoo, tentou aplicar a mesma abordagem. O problema? A cultura da Yahoo era diferente. A realidade era burocrática e politizada…bastante distinta do ambiente da Google. Castro falhou não por incompetência técnica, mas por incapacidade de se adaptar ao código cultural da organização, criando fricções internas com importantes stakeholders.

As cinco questões críticas de um processo de integração eficaz

Um processo de onboarding executivo não garante o sucesso, mas aumenta em grande medida a sua probabilidade. Um líder em transição deve ser capaz de responder a cinco questões críticas nos primeiros 90 dias.

1. Quais as capacidades reais da organização?

 Antes de definir objetivos ambiciosos, é necessário compreender o que a organização é realmente capaz de fazer.

Quais são as competências core da organização? Onde estão as fragilidades estruturais? Quais os recursos críticos? Um líder que não consegue responder a estas questões poderá definir prioridades desalinhadas da capacidade de execução.

Browett assumiu que a Apple poderia operar com a eficiência operacional do retalho da grande distribuição. Mas não podia. A competência core da Apple está na experiência do cliente, não na otimização de custos. Ao ignorar esta realidade, o executivo definiu objetivos que a organização não só não podia como não devia alcançar.

2. Como é a cultura organizacional?

 A cultura organizacional é o sistema operativo sobre o qual a estratégia é executada. Um líder que não compreende a cultura, não consegue gerar mudança sustentável.

O que é valorizado? O que é penalizado? Como se tomam decisões? Onde está a resistência à mudança e porquê? Este diagnóstico permite identificar que elementos da cultura devem ser preservados (porque sustentam a performance) e quais devem ser transformados (porque a bloqueiam).

Castro tentou impor uma cultura analítica numa organização que operava por consenso e política. Ao não diagnosticar a cultura existente, não conseguiu navegar as dinâmicas de poder.

3. A equipa tem as valências necessárias?

Uma equipa de liderança eficaz é uma combinação de competências complementares, alinhadas com a estratégia e com a fase que a organização atravessa.

Quem tem as competências necessárias para os desafios futuros? Onde estão as lacunas críticas? Que mudanças são necessárias? Um líder que herda uma equipa e não a avalia criticamente não consegue operar na máxima capacidade.

4. O que é esperado do líder?

Os primeiros 90 dias são o período em que a organização forma a sua opinião sobre o novo líder.

O que quero que a organização saiba sobre as minhas prioridades? Que comportamentos quero demonstrar? Que sinais quero enviar sobre o que será valorizado? Um líder que não gere ativamente esta narrativa deixa que outros a escrevam por si, frequentemente de forma desalinhada com os seus objetivos.

5. Qual o papel e influência dos principais stakeholders?

Nenhum líder trabalha sozinho. O sucesso depende da capacidade de compreender e mobilizar stakeholders que têm poder, influência e/ou controlo sobre os recursos.

Isto exige mapeamento estratégico: Quem tem poder de veto sobre as minhas iniciativas? Quem tem influência informal que pode facilitar a mudança? Quais são as suas prioridades e preocupações? Um líder que não compreenda o mapa político poderá criar oposição interna e falhar na construção das coligações necessárias.

Conclusão: integração como alicerce da liderança

As organizações que tratam o processo de onboarding executivo com a mesma seriedade que o processo de recrutamento e seleção reduzem o risco de falha precoce, aceleram o tempo até ao impacto e aumentam os seus resultados. Os casos de Browett e Castro oferecem-nos uma lição clara: a competência sem contexto é irrelevante. E a compreensão do contexto não se adquire por osmose, mas através de um processo de integração estruturado, intencional e rigoroso. Um processo que reconhece que a transição não acaba na seleção. Acaba na integração.

Dirigido a empresários e dirigentes com pelo menos 10 anos de experiência em funções de C-Level, Administração, Presidência ou Direcção-Geral, o PADE – Programa de Alta Direcção de Empresas da AESE Business School promove uma abordagem integrada e multi-disciplinar no campo da Gestão, centrada não apenas na regência das organizações, mas também em si próprio.

Para Pedro Ferro, director do PADE, em Lisboa, o programa dirige-se a líderes que, apesar da experiência acumulada, mantêm uma inquietação essencial: a vontade de continuar a evoluir. «São dirigentes que acreditam que o aperfeiçoamento pessoal é sempre possível e sempre necessário», afirma. Segundo o responsável, o PADE surpreende pela sua abordagem integrada, humanista e intelectualmente exigente da direcção das organizações.

«Muitos dirigentes, mesmo com décadas de prática, descobrem no PADE um momento raro de refrescamento intelectual, inspiração e capitalização de experiências que se traduzem em mudanças concretas nas suas organizações», acrescenta.

Por seu lado, também Pedro Pimentel, director do PADE, no Porto, sublinha outro efeito transformador: «A metodologia do caso continua a abrir novas perspectivas sobre situações que julgavam dominar».

O responsável explica que o papel dos professores da AESE e do IESE Business School, entidade parceira da instituição portuguesa, não passa por fornecer respostas pré-definidas, mas por catalisar a reflexão. «São os próprios participantes que, ao confrontarem a sua prática com a experiência dos colegas, identificam oportunidades muito concretas de melhoria», sublinha.

Esta dimensão de partilha entre pares revela-se uma das mais valorizadas. O networking no PADE não se limita à criação de contactos profissionais, ajudando a construir relações de confiança e pensamento crítico entre dirigentes que enfrentam desafios semelhantes, ainda que em sectores distintos.

Para Pedro Ferro, esta dimensão relacional é hoje inseparável da liderança. «A liderança contemporânea exige, cada vez mais, uma base sólida de autoconhecimento, capacidade de reflexão e inteligência relacional.» As competências técnicas continuam a ser importantes, mas já não bastam para governar organizações marcadas pela complexidade, pela mudança acelerada e pela interdependência humana e social.

Importância das competências humanas

Num tempo em que a IA acelera processos e automatiza decisões, o PADE reforça ainda mais a importância das competências exclusivamente humanas. Discernimento, prudência, sensibilidade ética, inteligência relacional e visão estratégica continuam a ser atributos insubstituíveis da liderança de topo. «A IA pode ajudar a processar informação, mas não substitui o dirigente naquilo que é verdadeiramente seu: julgar o que é mais importante e valioso, ponderar alternativas, decidir e assumir a responsabilidade», afirma Pedro Ferro. Já Pedro Pimentel concorda e acrescenta: «A IA pode ajudar a analisar dados, mas não substitui a responsabilidade de decidir. A liderança continuará a exigir discernimento, prudência e uma compreensão profunda da natureza humana – dimensões que nenhum sistema automatizado consegue replicar».

Este artigo faz parte do Caderno Especial “MBA, Pós-graduações & formação de executivos”, publicado na edição de Maio (n.º 242) da Executive Digest.

O espaço foi desenvolvido para suportar o crescimento das operações internacionais da empresa e a expansão de equipas dedicadas a projetos globais geridos a partir de Portugal.

Com cerca de 1.000 m², o novo hub concentra diferentes operações do ecossistema da empresa e funciona como base de coordenação para projetos desenvolvidos em modelo build-operate-transfer (BOT). Neste modelo, a xelerate.tech assume o recrutamento, constituição e gestão de equipas de engenharia em Portugal em nome de clientes internacionais, permitindo às empresas estabelecer operações tecnológicas locais sem a complexidade de o fazerem de forma autónoma. Numa fase posterior, e caso seja esse o objetivo do parceiro, a operação pode ser transferida para a estrutura própria do cliente.

“Nunca quisemos criar um escritório onde as pessoas são obrigadas a aparecer. Em tecnologia sabemos que o remoto funciona. O objetivo deste novo hub é criar um espaço onde as equipas queiram estar, pela colaboração, pela partilha e pela cultura que conseguimos construir quando as pessoas se juntam”, afirma o CEO da xelerate.tech, Martin Zierheim.

Localizado na Zona Industrial do Porto, na Rua António Nicolau d’Almeida, o novo espaço reúne atualmente cerca de 95 colaboradores distribuídos por diferentes operações. O investimento inclui quatro frações distribuídas por dois pisos, com áreas dedicadas à operação, salas de reunião de maior dimensão e espaços de trabalho colaborativo.

A localização foi escolhida pela proximidade ao aeroporto e pelas ligações rápidas ao centro do Porto, facilitando a articulação com parceiros e equipas internacionais. O hub está também preparado para acolher meetups, workshops internos e eventos entre equipas e parceiros, algo que o anterior escritório já não conseguia suportar, reforçando a aposta num ambiente de trabalho mais colaborativo e flexível.

A xelerate.tech tem vindo a reforçar a sua presença no mercado através de parcerias internacionais com empresas como a Markant, Orise e Techem. No caso da Techem, a operação em Portugal conta já com cerca de 25 profissionais e deverá ultrapassar os 60 colaboradores nos próximos anos.

A empresa está ainda a preparar novas parcerias internacionais, mantendo a estratégia de expansão a partir de Portugal. “O novo hub não representa apenas uma mudança de instalações, mas uma infraestrutura preparada para acompanhar a próxima fase de crescimento da empresa”, conclui Martin Zierheim.

O encontro do Conselho Editorial da Executive Digest de Maio compreendeu um almoço muito interessante, onde foi feito o rescaldo da 30.ª Conferência da Executive Digest, realizada a 15 de Abril, na Culturgest, sob o tema “Caminhos para um Portugal Extraordinário”. O evento destacou-se pela qualidade e relevância das diferentes intervenções.

Ao longo do almoço, o debate centrou-se no papel do Estado e na forma como a burocracia, os processos e os procedimentos administrativos continuam a ser dos principais entraves ao desenvolvimento de Portugal. Apesar de existirem empresas, empresários e gestores cada vez mais ambiciosos e preparados para construir um Portugal mais competitivo, dificilmente serão alcançados grandes objectivos enquanto o Estado continuar a ser visto como um obstáculo, em vez de um parceiro. Nesse sentido, a reforma do Estado é fundamental para o crescimento da economia e da sociedade portuguesa.

No final, abordou-se também a urgente necessidade de uma solução para o Aeroporto de Lisboa, face à actual situação insustentável.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 242 de Maio de 2026

O travão imposto ao Neom, um projeto avaliado em cerca de um bilião de dólares, representa apenas uma parte de um reajustamento muito mais vasto. Nos últimos meses, Riade cancelou ou reduziu investimentos considerados emblemáticos da estratégia de “soft power” saudita, incluindo o financiamento da liga LIV Golf, onde o fundo soberano PIF já tinha investido mais de cinco mil milhões de dólares, o Grande Prémio de Fórmula 1, o torneio Arabia Snooker Masters e até candidaturas internacionais ligadas a grandes eventos desportivos. Também os cerca de 300 milhões de dólares destinados à Ópera de Nova Iorque foram retirados.

Durante a última década, as monarquias do Golfo apostaram fortemente na construção de uma imagem internacional associada ao luxo, modernidade, turismo, desporto e inovação tecnológica. Megaprojetos urbanos, equipas de futebol, festivais culturais, companhias aéreas de luxo e competições internacionais tornaram-se instrumentos centrais da influência geopolítica da região. Contudo, a guerra entre Estados Unidos, Israel e Irão alterou radicalmente esse equilíbrio.

Segundo Robert Mogielnicki, analista da consultora Polisphere Advisory, com sede em Paris, existe atualmente uma reavaliação profunda da estratégia económica saudita. Em declarações ao El Confidencial, o especialista afirmou que “mesmo nos níveis mais altos do Governo saudita percebe-se que é necessário reconsiderar parte da estratégia de desenvolvimento económico” e admitiu que Riade está agora mais aberta a rever projetos e mecanismos de supervisão.

A mudança não se limita à Arábia Saudita. Emirados Árabes Unidos, Qatar, Bahrein, Kuwait e Omã estão também a reorganizar prioridades e a canalizar recursos para defesa aérea, proteção de infraestruturas críticas e sistemas antimísseis. O conflito regional deixou claro que os países do Golfo podem tornar-se alvos indiretos numa escalada militar entre Teerão e os seus adversários.

“Há uma nova urgência em investir em defesa e infraestruturas estratégicas. Neste momento, o hard power é mais importante do que o soft power”, explicou Mogielnicki, que é também investigador associado do Arab Gulf States Institute.

A consequência imediata é uma corrida sem precedentes ao mercado internacional de armamento. Os países do Conselho de Cooperação do Golfo estão a tentar adquirir rapidamente sistemas antiaéreos, radares, munições, intercetores de drones e baterias antimísseis Patriot. Segundo o Instituto Internacional de Estudos Estratégicos (IISS), as monarquias do Golfo têm procurado fornecedores na Coreia do Sul, Reino Unido, Ucrânia e Estados Unidos, tentando acelerar entregas e assegurar material disponível de imediato.

Desde 19 de março, Washington aprovou mais de 41 mil milhões de dólares em vendas militares de emergência aos países do Golfo. Cerca de metade desse valor destina-se exclusivamente à aquisição de mísseis intercetores Patriot, considerados essenciais para travar ataques balísticos e drones.

Mas o problema para as monarquias do Golfo é que o mercado global de armamento está sob enorme pressão. O Pentágono norte-americano procura repor arsenais esgotados em vários conflitos recentes, enquanto Israel, Ucrânia, Taiwan e diversos países europeus também aumentaram drasticamente as encomendas militares. Isso está a provocar atrasos nas cadeias de produção e dificuldades logísticas.

Alberto Vidal, investigador associado do IISS especializado na indústria militar do Médio Oriente, alertou que reabastecer sistemas avançados “não será fácil” e exigirá “recursos adicionais num contexto de pressão económica”. O especialista sublinhou ainda que os prazos de produção, a escassez de mão de obra especializada e os problemas nas cadeias de abastecimento estão a dificultar a fabricação dos equipamentos militares mais sofisticados.

Apesar disso, os países do Golfo já estavam entre os maiores compradores mundiais de armamento. Segundo estimativas do SIPRI, o gasto militar combinado da região atingiu 145 mil milhões de dólares em 2025, mais um terço do que em 2020. A Arábia Saudita lidera com um orçamento militar de cerca de 83 mil milhões de dólares, seguida pelos Emirados Árabes Unidos, com 27 mil milhões, e pelo Qatar, com 15 mil milhões.

Tradicionalmente, os Estados Unidos dominaram o fornecimento de armamento à região, mas a guerra acelerou uma tentativa de diversificação estratégica. Reino Unido, Itália, França, Coreia do Sul e até a Ucrânia procuram agora posicionar-se como parceiros militares relevantes.

A diretora executiva do Gulf International Forum, Dania Thafer, explicou ao El Confidencial que os países do Golfo ficaram “ainda mais determinados a proteger instalações energéticas, infraestruturas e redes comerciais contra futuros ataques”. A analista considera provável uma cooperação militar mais profunda com Washington, mas simultaneamente uma procura crescente de novos parceiros estratégicos.

A Ucrânia surge precisamente como uma das possibilidades mais discutidas. O Presidente Volodymyr Zelensky visitou vários países do Golfo entre março e maio, assinando acordos com Qatar, Arábia Saudita e Emirados Árabes Unidos relacionados com cooperação industrial e militar. Kiev está também em negociações com Bahrein, Kuwait e Omã.

Contudo, a criação de capacidade industrial militar própria continua a ser um processo lento. Construir fábricas de sistemas antimísseis ou drones exige anos de investimento, além de acesso a matérias-primas e tecnologia especializada, num momento em que várias exportações chinesas de materiais estratégicos continuam limitadas.

Atualmente, apenas os Emirados Árabes Unidos possuem programas nacionais relevantes de defesa aérea em desenvolvimento. Ainda assim, segundo Alberto Vidal, muitos desses projetos encontram-se numa fase embrionária e terão dificuldade em competir com sistemas já testados em combate.

Mas os desafios vão além da simples compra de armamento. Os países do Golfo terão de integrar os novos sistemas nas forças armadas, treinar militares especializados, criar doutrinas operacionais e desenvolver mecanismos de coordenação regional.

A guerra também abalou a confiança de algumas monarquias do Golfo nos Estados Unidos. Cinzia Bianco, especialista em política do Golfo no European Council on Foreign Relations, considera que tanto a Arábia Saudita como os Emirados sentiram que Washington conduziu operações militares recentes com pouca coordenação regional.

“Vêm os Estados Unidos como menos confiáveis”, afirmou a analista ao El Confidencial, acrescentando que os países da região procurarão diversificar alianças, embora reconheçam que nenhum outro parceiro consegue substituir completamente os norte-americanos na área da segurança.

Outra grande incógnita prende-se com a capacidade dos países do Golfo para atuarem de forma coordenada perante o Irão. Apesar de partilharem preocupações comuns, existem diferenças profundas entre as monarquias sobre a melhor forma de lidar com Teerão — algumas defendendo posições mais duras, outras privilegiando a diplomacia.

Ainda assim, os especialistas acreditam que o conflito poderá acelerar mecanismos conjuntos de defesa regional, incluindo sistemas de alerta precoce, defesa antimíssil integrada, partilha de informações e operações coordenadas de interceção.

No fundo, o modelo político e económico que durante anos serviu de montra internacional do Golfo está a ser redesenhado. A prioridade já não é apenas impressionar o mundo com cidades futuristas, eventos desportivos e megaoperações culturais. Agora, a sobrevivência estratégica da região parece depender de outra lógica: garantir proteção militar num Médio Oriente cada vez mais instável.

E a frase que começa a resumir a nova realidade da região é cada vez mais repetida nos bastidores diplomáticos e militares: primeiro os Patriot, depois a ópera.

Localizada no concelho de Aljezur, dentro do Parque Natural do Sudoeste Alentejano e Costa Vicentina, a Praia de Monte Clérigo foi descrita pela organização como um destino ideal para viajantes que procuram “autenticidade, natureza e luxo discreto longe dos resorts sobrelotados”. O ranking sublinha ainda a envolvente natural preservada da praia, marcada pelas falésias, trilhos pedestres e pela proximidade ao oceano Atlântico, fatores que contribuíram decisivamente para a conquista do primeiro lugar.

A distinção surge numa altura em que vários países europeus enfrentam temperaturas elevadas e uma nova vaga de calor, aumentando o interesse por destinos costeiros. A lista anual da European Best Destinations resulta de um processo de seleção que começa com uma pré-lista de dez praias por país. Posteriormente, os locais são avaliados com base em critérios como beleza natural, acessibilidade, serviços disponíveis e ambiente geral. Depois dessa triagem, são escolhidas 30 praias finalistas, submetidas à avaliação de um painel internacional de viajantes, responsável pela classificação final.

Além da paisagem e da atmosfera mais reservada, a organização valorizou também a relação qualidade-preço da região. Segundo a European Best Destinations, os custos de alojamento em Monte Clérigo podem ser até três vezes inferiores aos praticados em destinos portugueses mais turísticos e conhecidos internacionalmente, reforçando o apelo da zona para visitantes que procuram experiências mais exclusivas e sustentáveis.

A presença portuguesa no topo da lista surge num ranking amplamente dominado por destinos mediterrânicos, sobretudo gregos. Em segundo lugar ficou a Praia de Voutoumi, na ilha grega de Antipaxos, considerada simultaneamente a praia mais bonita da Europa graças às águas cristalinas, aos seixos brancos e às colinas verdes que rodeiam a enseada. A Grécia ocupou ainda o terceiro e quarto lugares com as praias de Fteri, em Cefalónia, e Elafonisi, em Creta.

O top cinco ficou completo com a Praia de Bogliasco, em Itália, situada numa vila piscatória próxima de Génova. Espanha apareceu em sexto lugar com Cala Mesquida, em Maiorca, enquanto a Noruega surpreendeu ao colocar a remota Praia de Kvalvika, no arquipélago de Lofoten, na sétima posição. Segundo a organização, o facto de só ser acessível através de caminhadas ajuda a preservar o caráter isolado e praticamente intocado do local.

A lista das dez melhores praias da Europa em 2026 inclui ainda a Praia de Rovinia, em Corfu, na oitava posição, a Praia de Kaputaş, na Turquia, em nono lugar, e Paleokastritsa, também em Corfu, a fechar o top 10.

A iniciativa é promovida pela Start Campus, em colaboração com a Porto Business School, e percorreu as cidades do Porto, Faro e Lisboa com o objetivo de identificar e apoiar startups nacionais com soluções baseadas em Inteligência Artificial.

As startups finalistas — DUA IA, Mena.ai, SpectrAll, ResiliSite AI, Invisible CFO, Witflow, SNAP, Kureus e Aleph Strategy — desenvolvem soluções aplicadas a setores tão diversos como saúde, energia, cibersegurança, gestão financeira, criatividade e infraestrutura crítica.

Na final, as equipas vão apresentar os seus projetos perante um júri composto por representantes do ecossistema tecnológico, empresarial, académico e de investimento, incluindo entidades como Microsoft, SAP Portugal, Siemens Portugal, Volkswagen Autoeuropa, NOVA IMS, Bright Pixel Capital, Magnum Capital e a consultora Schneider Electric, entre outros.

A competição vai distinguir os três melhores projetos, com um conjunto de prémios atribuídos por parceiros como a Start Campus, a Microsoft através do programa Microsoft for Startups, a Schneider Electric, a Oxbridge AI Challenge e a Porto Business School.

Entre os prémios em destaque está o acesso ao Start Campus 1.2GW Sines Data Campus, créditos Microsoft Azure até 150 mil dólares, bem como bolsas académicas da Porto Business School. O objetivo do programa passa por acelerar o crescimento das startups e reforçar a ligação entre talento, tecnologia e investimento.

Segundo Robert Dunn, CEO da Start Campus, o percurso do challenge nas três cidades permitiu validar a maturidade do ecossistema nacional de IA. “O que vimos confirma a maturidade do ecossistema português de IA: nove projetos finalistas com aplicações que vão da saúde à cibersegurança, da gestão financeira à infraestrutura crítica. Abrir o nosso Data Center em Sines à startup vencedora é dar-lhes aquilo de que mais precisam nesta fase: capacidade de escala”, afirmou.

Já José Esteves, Dean da Porto Business School, sublinha a aposta na formação como complemento ao crescimento das startups. “Estamos a colocar à disposição destas nove startups um pacote de bolsas até 108 mil euros. O salto entre uma boa solução de IA e um negócio sustentável exige formação em gestão, estratégia e execução”, referiu.

A startup vencedora do primeiro prémio terá acesso a espaço dedicado no Data Center da Start Campus, benefícios do Microsoft for Startups, créditos Azure entre 100 mil e 150 mil dólares e participação no Oxbridge AI Challenge, em Londres. Cada cofundador elegível receberá ainda uma bolsa de 30% para programas da Porto Business School.

O segundo prémio inclui um apoio da Schneider Electric no valor de 10 mil euros, além de acesso à plataforma de formação MyLearningLink e bolsas de 30% na Porto Business School. Já o terceiro classificado receberá bolsas de 50% para programas da escola.

As restantes startups finalistas terão ainda acesso a bolsas de 10%, aplicáveis a programas da Porto Business School.

A final nacional decorre entre as 11h00 e as 16h00 e inclui pitches, almoço de networking, deliberação do júri e cerimónia de entrega de prémios.

O problema é a execução. Ou melhor, a falta dela. Porque entre o papel e a realidade, entre o plano e a acção, existe um fosso que teimamos em não conseguir atravessar.

Quantos planos ficaram na gaveta? Quantas vezes já foram anunciados o início de grandes planos? Quantos planos foram apresentados, em conferências, aplaudidas, fotografadas, e depois…

Quantas oportunidades perdemos, porque ficámos pelos diagnósticos?

O que Portugal precisa não é de mais planos. Ou melhor, precisa apenas de um!

Precisa do “Plano Executar”. Com metas, com prazos, com responsabilidades claras, e com consequências. Com menos retórica e mais acção. Com menos burocracia e mais resultado.

Simplificação, desburocratização, digitalização. Três palavras que continuamos a repetir, e bem, mas que têm de sair do papel de vez, de um modo mais global.

Temos o diagnóstico. Temos as soluções. Temos o talento e temos o potencial. Só nos falta mesmo uma coisa. Executar.

Então, vamos a isso!!!

Editorial publicado na revista Executive Digest nº 242 de Maio de 2026

Caminhos para um Portugal extraordinário

Editorial

Só falta um plano: “Plano Executar”

Conselho Editorial

Construir um Portugal mais competitivo

Conselheira

Silvia Barata: Quando o fim da carreira deixa de ser um horizonte distante: A inquietude da saída e a elegância de saber fechar um ciclo

Gestão

Pequeno-almoço debate – A canábis medicinal, entre o potencial e o bloqueio
Delta – De Campo Maior para o mundo
Mário Rocha e o projecto que levou a Antarte (outra vez) ao Papa. «É irrecusável»
Pedro Costa Ferreira, presidente da APAVT «O turismo é uma estrada de duas vias»
Celfocus – Decidir melhor com cloud e analytics
Fidelidade – Da protecção à gestão integrada de património
Intelcia Portugal – Nearshore e onshore como motor de vantagem competitiva
HP – «A inteligência artificial não pode ser adoptada por tendência ou por pressão»
Do outro lado do Espelho Anabela Lino, country holding officer da ABB em Portugal
Quando o salário deixa de ser segredo: O que muda com a nova Directiva de Transparência Salarial?
Como a GM está a moldar o futuro do design automóvel, um Corvette de cada vez
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Diáspora

Rui Pinto «Portugal continua a ser uma âncora importante para mim»

Randstad Insight

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Especial Cloud &Analytics

Celfocus – Decidir melhor com cloud e analytics

Especial Golf

Santo da Serra

Pé de Orelha

Marcelo Capitão SCPI – a solução de investimento que os portugueses (ainda) não descobriram

MIT Sloan

Por que razão os líderes “perdem” a sala em reuniões muito importantes
Quatro papéis fundamentais que os anciãos oferecem às suas organizações

Cadernos

MBA, pós-graduações & Formação de executivos

O período de candidaturas decorre entre 1 de junho e 31 de julho e prevê a atribuição de até cinco bolsas de investigação, no valor mensal de 920 euros, durante um período entre seis e nove meses.

O programa dirige-se a estudantes matriculados no segundo ano de mestrado no ano letivo 2026/2027, em instituições de ensino superior públicas ou privadas em Portugal, e tem como objetivo apoiar projetos científicos inovadores com impacto direto na sociedade portuguesa.

Em comunicado, Rui Esteves, cocoordenador do Impact Center for Climate Change da Fidelidade, sublinha que “a forte adesão à primeira edição mostrou-nos que há talento e vontade de investigar estes temas em Portugal, e é com esse impulso que avançamos para uma segunda edição”.

O responsável acrescenta que a promoção de conhecimento científico é “um dos eixos centrais” do centro criado pela seguradora e defende que o apoio a estes projetos pode traduzir-se em “soluções concretas de adaptação e mitigação dos riscos físicos que decorrem das alterações climáticas”.

Segundo a Fidelidade, os projetos candidatos deverão estar alinhados com os princípios do Impact Center for Climate Change e focar-se nos riscos físicos mais relevantes para Portugal Continental, como incêndios florestais, ondas de calor extremas, secas prolongadas, tempestades, precipitação intensa, inundações e subida do nível do mar.

A seguradora refere ainda que serão valorizadas abordagens interdisciplinares que analisem os impactos destes fenómenos em áreas como saúde pública, habitação, infraestruturas, setores económicos, biodiversidade e ecossistemas.

Segundo avançou o Correio da Manhã (CM), Valentina Marcelino enviou um email no passado dia 26 de abril, pelas 15h11, dois dias antes de António Pombeiro apresentar o primeiro pedido de exoneração de funções na Secretaria-Geral do Ministério da Administração Interna. Na mensagem, a adjunta escreveu que, “com conhecimento do Sr. Ministro da Administração Interna e para efeitos de preparação da comunicação das conclusões do relatório do Grupo de Trabalho para o reforço do sistema de comunicações de emergência”, deveriam ser feitas “algumas adaptações para a versão pública do documento”. No mesmo email, acrescentava ainda que “alguns dos anexos poderão ser omitidos”, justificando o pedido com alegadas razões de segurança.

A mesma comunicação incluía ainda pedidos de esclarecimento relacionados com matérias técnicas e estratégicas do SIRESP, nomeadamente a transferência dos comutadores centrais para instalações do Exército e a interoperabilidade entre a rede SIRESP e o Sistema de Comunicações Militares. O conteúdo do email mereceu uma resposta dura de António Pombeiro no dia 28 de abril, às 08h17. O então número dois da Secretaria-Geral do MAI afirmou não estar “disponível para ser tratado como um estagiário de redação” e insinuou que as dúvidas levantadas por Valentina Marcelino teriam origem em comentários do major-general Viegas Nunes, recentemente reconduzido na presidência do SIRESP.

Na mesma resposta, Pombeiro terá feito acusações graves relacionadas com alegados favorecimentos à operadora NOS no âmbito do projeto SIRESP. Segundo escreveu, essas decisões terão provocado “encargos indevidos para o Estado, atrasos na execução do projeto e uma violação dos princípios de legalidade, transparência e boa gestão financeira”. As acusações surgem num contexto particularmente delicado para o MAI, numa altura em que o Governo enfrenta críticas devido às recentes falhas e controvérsias relacionadas com o sistema nacional de comunicações de emergência.

António Pombeiro acabaria por apresentar a demissão, embora o primeiro pedido não tenha sido imediatamente aceite. A saída só foi formalizada na sexta-feira passada, após uma nova insistência. A divulgação destes emails aprofunda agora a crise política e institucional em torno do SIRESP, colocando sob pressão a tutela liderada por Luís Neves e levantando novas questões sobre a transparência do processo de avaliação e divulgação das conclusões relativas ao sistema de emergência nacional.

Segundo avança o Jornal de Notícias (JN), a investigação acredita que José António Martins, antigo diretor da Direção de Águas e Abastecimento da ADGaia, terá criado uma empresa de fachada enquanto ainda exercia funções na empresa municipal, com o objetivo de receber luvas e intermediar adjudicações. A alegada sociedade não teria trabalhadores nem meios próprios, servindo apenas para faturar obras que, na prática, seriam executadas por técnicos e funcionários da própria Águas de Gaia, utilizando materiais da empresa pública.

De acordo com os investigadores, entre 2024 e 2025 essa empresa terá obtido contratos no valor aproximado de um milhão de euros. A PJ suspeita de que António Costa, encarregado da ADGaia responsável pela gestão de empreitadas, mobilizava equipas municipais para executar os trabalhos adjudicados às empresas associadas ao ex-diretor. Em vários casos, as obras alegadamente nem terão sido realizadas na totalidade ou em conformidade com o contratado, mas acabariam validadas para pagamento. A investigação sustenta ainda que seis gerentes de empresas consideradas “testas de ferro” aceitavam ceder os respetivos nomes em troca de percentagens dos contratos e da promessa de futuras adjudicações.

A operação policial apura igualmente a existência de um segundo alegado esquema na Direção de Águas Residuais da empresa municipal. A diretora Eunice Fonseca e outros três funcionários são suspeitos de favorecer o empresário António Mota através da atribuição de contratos com valores inflacionados e alegadas violações das regras de contratação pública. Os investigadores acreditam que algumas empreitadas começaram mesmo antes da formalização contratual. Entre 2009 e 2026, empresas ligadas a António Mota terão celebrado cerca de 10,9 milhões de euros em contratos públicos, dos quais 8,5 milhões foram firmados com a ADGaia, representando cerca de 80% da faturação total do grupo empresarial.

Em troca dos alegados favorecimentos, o empresário é suspeito de oferecer dinheiro, refeições, viagens e bens de luxo aos funcionários envolvidos. A PJ refere despesas superiores a 10 mil euros em restaurantes de Matosinhos, além de viagens a destinos como Roma, Marrocos e Brasil. Um dos episódios sob investigação ocorreu num jantar de Natal realizado em dezembro de 2025, onde terão estado presentes vários dos suspeitos. Segundo o processo, além de pagar uma refeição de 375 euros, António Mota terá adquirido cerca de seis mil euros em garrafas de uísque e outras bebidas alcoólicas oferecidas aos participantes. As buscas da PJ decorreram durante várias horas nas instalações da empresa municipal, acompanhadas pelo juiz de instrução Pedro Miguel Vieira.

A análise é de Diego Franzin, responsável de Estratégias de Portefólio na Plenisfer Investments, que integra a Generali Investments, que destaca que o ouro chegou mesmo a ultrapassar temporariamente a fasquia dos 5.000 dólares por onça entre o final de 2025 e o início de 2026.

Segundo o especialista, o metal precioso tornou-se “vítima do seu próprio sucesso”, depois de um período em que foi visto como a solução ideal para diversificação e proteção contra riscos de mercado. A forte valorização levou a uma onda significativa de realização de mais-valias, sobretudo em ETFs norte-americanos, enquanto alguns bancos centrais, como o da Turquia, recorreram às suas reservas de ouro para apoiar as respetivas moedas.

Diego Franzin sublinha que a evolução do preço do ouro permanece fortemente dependente da situação geopolítica no Médio Oriente e do comportamento do petróleo. Na sua perspetiva, uma eventual estabilização da região poderá aliviar a pressão económica associada aos custos energéticos e reduzir as expectativas de novas subidas das taxas de juro, diminuindo assim o apelo de curto prazo do ouro, um ativo que não gera rendimento.

Perante este cenário, a Plenisfer Investments mantém uma abordagem prudente, posicionando-se no limite inferior da sua exposição ao ouro e encarando eventuais correções como oportunidades para reforçar gradualmente posições.

Apesar da volatilidade de curto prazo, a gestora acredita que o ouro continuará a desempenhar um papel estrutural nos portefólios, graças à sua função de reserva de valor e instrumento de independência financeira num ambiente geopolítico cada vez mais complexo.

De acordo com o Jornal de Negócios, que desenvolveu o indicador juntamente com a Informa D&B, 38% das empresas analisadas encontram-se num nível médio de produtividade, 22% situam-se no patamar médio-elevado e 19% apresentam os níveis mais baixos. O novo índice procura medir a competitividade empresarial através de cinco dimensões distintas relacionadas com a capacidade das empresas transformarem recursos em riqueza e eficiência económica.

O estudo identifica os setores dos serviços empresariais, serviços gerais, construção e tecnologias de informação como aqueles onde existe uma maior concentração de empresas com produtividade elevada, superando os 10%. Pelo contrário, áreas como a indústria, os grossistas e os transportes registam desempenhos mais modestos, com apenas entre 3% e 5% das empresas a atingirem os níveis mais altos do indicador. A Informa D&B sublinha que “analisar a produtividade das empresas é essencial porque revela a eficiência com que transformam recursos em riqueza, permitindo identificar fragilidades, orientar investimentos e reforçar a competitividade”.

Os dados mostram ainda que, entre 2019 e 2024, o valor acrescentado bruto (VAB) das empresas portuguesas cresceu 52%, mas o investimento em capital fixo aumentou apenas 22%, refletindo limitações financeiras na capacidade de investir em ativos produtivos. O relatório refere igualmente que o emprego aumentou 16% nesse período, enquanto os gastos com pessoal dispararam 50%, impulsionados pelas pressões inflacionistas verificadas entre 2020 e 2022. A produtividade do capital foi a componente que mais evoluiu, com uma subida média anual de 4,4%, ao passo que a produtividade do trabalho registou o pior desempenho, melhorando apenas 0,2% ao ano.

A análise aponta ainda fatores estruturais que condicionam o desempenho económico nacional, nomeadamente as opções estratégicas do país entre manter uma economia fortemente dependente do turismo ou avançar para um modelo de reindustrialização assente em setores de maior valor acrescentado. O estudo destaca também a importância do investimento direto estrangeiro na capacidade das empresas portuguesas alcançarem ganhos sustentados de produtividade. Ficaram excluídas desta avaliação entidades sem obrigação de publicar contas, empresas offshore, sociedades desportivas, empresas imobiliárias e sociedades com menos de dois trabalhadores ou faturação inferior a 100 mil euros.