Grande parte da operação do Garland está sediada no Norte do país — onde a empresa foi fundada -,mas foi perto de Lisboa, nos armazéns em Cascais, que o administrador Giles Dawson falou sobre os mais recentes investimentos internacionais do grupo e levantou a ponta do véu do que a empresa está a preparar para o futuro.
Abriram recentemente escritório e armazém em Paris. Depois de terem apostado no mercado marroquino e espanhol. Porquê França e porquê agora?
Portugal é um país muito forte no calçado e na área têxtil, como sabemos. E estamos muito envolvidos no transporte desse tipo de mercadorias. Já há uns 30 anos que Paris é um grande destino dessas duas indústrias e especializamo-nos nisso, temos toda uma especialização em transportes e armazéns para artigos pendurados e muita tecnologia para fornecer as lojas de moda. Trabalha- mos com o mercado parisiense há 30 anos e como no mundo dos transitários é normal trabalhar com parceiros em cada país, temos tido vários parceiros nos últimos 20 anos, mas sempre com alguma dificuldade. Contudo, como é um mercado muito estratégico para nós, onde temos muito volume, decidimos apostar e contratar pessoal para sermos nós a controlar a mercadoria e dar um serviço mais controlado aos nossos clientes.
Com toda essa experiência nesse mercado, tem sido fácil a implementação desta nova etapa?
Eu diria que não. Qualquer novo mercado é um novo mundo com novas leis, e França tem muitas leis laborais e leis de constituição de empresas que são bastante diferentes de Portugal, é bastante burocrático. Mas o mais difí- cil é encontrar pessoal de confiança à distância, porque, ao contrário do que fizemos em Espanha e Marrocos, onde enviamos alguém da Garland Portugal para ser o country manager, em França decidimos contratar uma equipa local.
E com a nova estratégia qual é a previsão de crescimento do negócio no mercado francês? E quanto é que foi investido para esta operação.
Numa ótica do custo anual, investimentos cerca de um milhão de euros. Nós somos uma empresa nacional, uma PME bastante grande em Portugal, mas não somos grandes lá fora, portanto, gostamos de ir com calma e de forma bastante orgânica. O principal objetivo é satisfazer os nossos clientes de Portugal assegurar que têm um bom serviço de entrega. Esse é o primeiro passo. Sobretudo, fazem o transporte de Portugal para Paris, o retorno não.
Paris é uma cidade de muita importação, a França no geral tem algumas indústrias específicas de exportação, mas não para Portugal. Por semana fazemos de França para Portugal, um camião, às vezes dois, enquanto em sentido contrário pode chegar aos 20 camiões por semana.
E continuam a olhar para outras geografias, para futuros investimentos.
Nós somos mesmo muito fortes no transporte por camião e somos uma das maiores empresas do setor em Portugal. Estamos com saídas para mais de 30 destinos em Europa, pelo menos duas vezes por semana e algumas saídas até são diárias. Por exemplo, na Alemanha nós temos camiões a ir e vir nas duas direções todos os dias. Para a Espanha temos muitos, mas também transportes, numa base semanal para Inglaterra, Suécia, Suíça, Áustria, Benelux, França, Itália, Turquia, Polónia. A entrada no mercado espanhol sempre foi um objetivo, sobretudo porque muitos clientes querem uma solução ibérica e Marrocos surgiu de uma necessidade de clientes nossos.
A aposta no mercado francês passará por outras regiões fora de Paris?
A cultura francesa às vezes não é a mais fácil de enquadrar, temos tido dificuldades de acertar o parceiro lá. Enquanto noutros países temos o temos parcerias com 20 ou 30 anos, isso nunca foi possível em França. Mas é um país crítico para Portugal, porque todo o camião que vai para o resto da Europa passa por França. E como o mercado francês estava com alguns problemas, decidimos fazer este investimento.
Contudo, a única questão que está resolvida é a região parisiense. Depois de consolidar esta operação vamos tentar construir soluções para todo o território e vender rotas para Toulouse, Bordéus, Lille ou Lyon, etc.
Em termos de ranking, quais são os principais mercados da Garland?
Tenho estado sempre a falar do transporte por camião, mas a Garland também faz marítimo, carga aérea, faz aquilo que se chama de intermodal, faz a carga em granel, portanto temos vários ramos e ainda uma unidade de negócio de transitários de despachos. Mas o transporte de camião é, por longe, o maior e representa 75% da faturação da empresa. Nesse sentido o principal mercado é Alemanha, de longe, em faturação eem volume. Em segundo era a Inglaterra, mas com o Brexit o volume desceu bastante. Ou seja, depois da Alemanha vem os Países Baixos, depois a Inglaterra e de seguida Itália.
Ê conhecido que o setor do transporte e logística tem sofrido bastantes alterações tecnológicas, em que inovações tem estado a apostar?
O meu background é tecnológico, aliás o meu pai trouxe-me para a empresa por isso mesmo. Quando entrei em 2014 tive como missão reformular a tecnologia da empresa. Recordo-me de ter ficado surpreendido pelo quão complexo é o transporte, sobretudo em camião. Gosto de dizer que somos uma empresa de tecnologia que faz transporte. Reconstruí a tecnologia de base que tínhamos, compramos o melhor software que havia no mercado e reformulamos tudo.
Fazemos cerca de 12 mil cargas diferentes por mês, é um volume gigante com muitas entradas e saídas de armazém e sem tecnologia era impossível controlar. Os softwares que temos controlam tudo, mas depois vem a analítica, porque é muito difícil saber se estamos a ganhar dinheiro ou não. Como se costuma dizer, se o camião transporta ar, perde-se dinheiro, e para ganhar dinheiro a os camiões tem de estar a 80% cheios. E isso é, atualmente, gerido tudo com tecnologia, para acertar tudo.
A Inteligência Artificial já começa a entrar no setor?
Sim, sobretudo vê-se que vai entrar bastante forte parte de input de dados. Tudo o que tenha de ser colocado nos sistemas de controlo – de correio eletrónico a ordens de pedidos – começam a ser automatizados. E nota-se também na área de cotações. Damos duas mil cotações por semana indicando os preços do serviço de transporte, mas como é tudo preço tabelado começa a ser tudo automatizado. Nesse tipo de coisas a IA está a entrar em força.
E na gestão dos recursos humanos? Também aqui a tecnologia é importante. As horas de descanso dos condutores é um tema que sem a tecnologia seria complicado de controlar. Atualmente, os transitários são tecnicamente brokers, subcontratamos todos os camiões, os navios, os aviões, portanto a parte humana ainda é absolutamente crítica para nós. Temos que sempre investir em bom pessoal, e é isso que faz a diferença.
Sendo uma empresa com base no trabalho desenvolvido internacionalmente, sentiram grandes alterações desde que começou a guerra na Ucrânia?
Estávamos num boom muito forte pós-Covid. O Covid desregularizou todo o supply chain. Depois da pandemia, os clientes pagaram fortunas para ter as suas coisas a tempo e houve um boom no transporte em 2022, mas depois começou a guerra da Ucrânia. Na parte de camião, muitos dos transportadores que trabalhavam na Rússia e na Ucrânia vieram para o Ocidente. Apareceram aqui em Portugal muitos transportadores ucranianos e russos que começaram a praticar serviços abaixo do custo, e foi muito difícil. Tínhamos contratos muito grandes com a Volkswagen, em Palmela, por exemplo, e desapareceu tudo de um ano para o outro. Felizmente, agora estão a voltar.
Esse regresso deve-se a…
Em parte, porque esses transitários têm voltado para aquela zona que já está um pouco mais estável, mas também porque obviamente não podem trabalhar abaixo do custo, e como o serviço é que conta, começaram a perceber que muitas coisas não funcionavam bem. Neste setor não há margem de erro, não pode haver. Felizmente este ano está a correr muito bem, mas 2023 e 2024 foi muito difícil devido à guerra da Ucrânia.
Houve alguma oscilação no negócio com o aumento das tarifas da Administração Trump?
Não temos visto grande impacto, apesar dos EUA serem o maior mercado para a Garland na carga marítima. Os clientes que temos transportado para os Estados Unidos dizem que os pedidos têm estado a vender. Não somos muito grandes na parte marítima, representa uma parte pequena do negócio e se calhar não somos um bom medidor do mercado, mas até agora o impacto tem sido mais político do que no negócio.
Em termos gerais, o que perspetivam para este ano?
2024 foi se calhar o ano mais difícil da última década, sobretudo pela guerra da Ucrânia. Conseguimos fazer volume que foi similar aos três anos anteriores, mas margem baixou muito, todo mundo estava a vender a custo e o mercado estava a exportar muito menos. Já este ano está a voltar tudo à normalidade e estamos entre 20, 25% acima em faturação do ano passado.
O país tem um novo Governo, como olha para o momento que se vive em termos de economia?
Mais do que falar de política, acho que Portugal tem características fortes no mundo dos negócios. Tem pessoas com muita capacidade, mas problema é a retenção do talento no país, porque tem existido bastante fuga de gente capaz. Além disso vemos muita pressão nos salários, Portugal é competitivo porque tem salários relativamente baixos comparado ao resto de Euro- pa. E, como todos sabemos, temos em Portugal uma crise habitacional, e é um problema especialmente para contratar nova gente que são tipicamente os que entram após estudar, com salários são bastante baixos e que não encontram local para viver, é um problema que nos afeta mais aqui em Cascais, e menos no Porto, onde temos 70% dos nossos armazéns.
A nível da indústria, Portugal teve uma quebra forte por causa da entrada de produtos têxteis da China, Vietname e Bangladesh, mas agora tem-se reposicionado muito bem e isso tem-se feito através de se colocar em nichos de especialização. Fazem-se sapatos de alta qualidade, roupa de alta qualidade e com isso a exportação está a crescer bastante.
Obviamente também o turismo tem crescido de forma gigantesca nos últimos dez anos e isso de certa forma também atrai muita indústria, muita importação também. Mas Portugal está mal na parte da ferrovia,o transporte de mercadorias industriais e químicas em Portugal é sobretudo feito por camião ou navio enquanto no resto Europa faz-se por comboio, estamos muito concentrados nas autoestradas e isso é uma fraqueza forte. E depois os próprios portos são um problema, Leixões funciona bastante bem, mas Lisboa tem muitos problemas de greves e muitos navios não querem vir porque é difícil gerir para os navios.
E depois, há o problema da saturação do Aeroporto de Lisboa, o transporte de carga via aérea é um problema.
Nos últimos anos a Garland internacionalizou-se, fez um update tecnológico. E agora, o que preparam para o futuro?
Nos próximos cinco anos vamos estar muito focados na traçabilidade. Os clientes estão a exigir saber onde está a mercadoria a todo momento. Se já foi entregue, se foi devolvido. Já se faz, mas agora chegou-se a um ponto em que tudo tem que ser muito específico, há muitos agora clientes a exigir tudo tem que ser rastreado e visível para eles. Acho estranho que estão à frente do computador a seguir as suas encomendas, mas é o que está a acontecer.
Para o futuro, na parte do camião temos de continuar a estratégia de internacionalização, porque o mercado português não tem margem para crescer muito mais. Na parte de carga aérea e marítima achamos que temos muito espaço ainda para crescer, será provavelmente uma possibilidade a aquisição de outras empresas e abrir também em outros países, portanto essas são as estratégias gerais. Já na parte logística ainda há espaço para crescer, por causa da tecnologia e mais uma vez acho que não está muito longe, talvez nos próximos cinco anos, de procurar a internacionalização nesta área.
Na parte de navegação é difícil, porque hoje em dia 90% da carga do mundo é controlado por sete empresas de navios. Depois temos as novas áreas, como o despacho, que começamos no ano passado por causa do Brexit, e também no ano passado começamos no negócio do intermodal, que é misturar os vários tipos de transportes, de camiões para comboios e ferries, e isso tem muito a ver com a sustentabilidade do setor.
