Gestão por cenários

Por Nelson Pires, General Manager da Jaba Recordati

Num mundo BANI é impossível fazer previsões exactas. A disrupção, volatilidade, ansiedade, imprevisibilidade são constantes frequentes deste mundo. Nos últimos 40 anos, a cada 4 anos aconteceu um período volátil e de mudança. Por norma períodos de crise económica, que geraram uma disrupção nos padrões de negócio. Disrupção essa que pode ser em si própria, uma nova crise. Causada por inesperados e novos padrões tecnológicos, novos concorrentes, mudanças de comportamento (fast food ou trabalho híbrido) e mudanças regulamentares. Ou seja multiplicam-se e diversificam-se as fontes de incerteza. A única certeza dos dias de hoje é a incerteza!
Mas o que fazer quando se detecta um terramoto no mar? Abandonam-se as zonas costeiras pois a possibilidade de ocorrer um tsunami é elevada. Ou seja, não interessa saber o que vai acontecer apenas, mas sim saber o que podemos fazer caso aconteça. E os líderes têm de prever, antever, planificar e comprometer recursos por motivos vários. Nomeadamente quais o factores críticos de sucesso (CSF) como a estratégia ESG da organização, os resultados esperados, os recursos necessários para competir, a inovação pretendida, o modelo de manutenção e/ou atração de talento… e como o tempo é efémero, estrategicamente gerimos no médio e longo prazo com base na teoria do posicionamento, em que se inclui o modelo das cinco forças de Porter, as matrizes BCG e GE e a teoria dos cenários de ADLittle. No curto e médio prazo complementamos com a teoria dos recursos em que avaliamos as capacidades dinâmicas da empresa, encurtando o prazo de vantagem dos recursos existentes e das tecnologias disruptivas (estudos de Teece & Pisano – 1994- e de Christensen -1997).
Por isso não concebo que estas teorias de gestão estratégica possam ser antagónicas ou competitivas mas complementares. E por isso a importância de ambas, nomeadamente da teoria dos recursos que nos permite ver um conceito fundamental para o líder: a dissonância estratégica definida pelo gap entre os recursos disponíveis pela empresa e os recursos necessários para competir nos mercados. E para isso temos de posicionar em que mercados queremos estar e como. Depois temos de prever utilizando os modelos e os processos de gestão estratégica que nos podem tornar mais competitivos e criar valor nas organizações. Naturalmente num mundo incerto, em que os recursos dependem do posicionamento mas também do resultado, devemos prever utilizando a teoria dos cenários: utilizando o Cenário provável, mas tendo como backup um Cenário adverso e um Cenário optimista. Assim conhecemos a organização, a sua retrospectiva, as fraquezas e forças, minimizamos os riscos, melhoramos o processo de decisão, comprometemos os stakeholders, reduzimos a incerteza a um conjunto gerível de opções e decisões de gestão.
Conseguimos avaliar todos os possíveis cenários, podemos corrigir ao longo do ano e as organizações podem-se adaptar e acompanhar as frequentes mudanças do mercado pois já existe um diagnóstico do que pode acontecer. A utilização da intuição da gestão é fundamental mas insuficiente. Temos de utilizar ferramentas de gestão consolidadas como a Análise SWOT que avalia as forças (Strenghts), fraquezas (Weakness), oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) da sua empresa: também o balance scorecard que facilita a função de avaliar todos os indicadores relevantes da organização e não apenas os financeiros. Poderia listar mais algumas, mas acima de tudo devem ser ferramentas úteis e práticas.
Uma das empresas pioneiras neste método foi a Shell na década de 60, devido às incertezas do fornecimento de petróleo do médio oriente. Portanto não se trata de um exercício de adivinhação “ou predição mas de descrições plausíveis e consistentes de situações futuras possíveis “(Wright e Spers – 2006). Portanto recorde-se sempre que se trata apenas de conhecimento e senso comum, mas o senso, por vezes não é tão comum assim!


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