A 2.ª fase da prova de Matemática A realizada na quarta-feira por alunos do secundário foi criticada pela Sociedade Portuguesa de Matemática (SPM), que disse haver uma “formulação deficiente” de uma pergunta que punha em causa o rigor matemático.

Hoje, o presidente do Conselho Diretivo do Instituto de Educação, Qualidade e Avaliação (EduQA), Luís Pereira dos Santos, respondeu às acusações, começando por “lamentar a ausência” da SPM no processo de auditorias do Conselho Científico, que se realiza antes da impressão da versão final dos exames.

Sublinhando que foram feitas “diversas diligências” para contar com a participação da SPM, o presidente lamentou a ausência da SPM, que “privou o sistema do seu contributo especializado para a melhoria dos instrumentos de avaliação externa”.

Em causa está a formulação de uma pergunta que pedia aos alunos que considerassem “todos os números naturais com cinco algarismos diferentes” e determinassem “quantos destes números são múltiplos de cinco e maiores do que 50.000”.

Para a SPM, a formulação não era “compatível com os passos apresentados nos critérios específicos de classificação”, defendendo que, conforme estava formulada, abrangia “infinitos números que satisfazem os requisitos definidos”.

“A SPM lamenta esta imprecisão no enunciado que, na realidade, é um erro formal”, escreve a SPM, acrescentando que “as incorreções de português são reprováveis em qualquer prova e refletem-se (…) no rigor matemático dos itens”.

Em resposta divulgada hoje, o presidente do EduQA considera que “a expressão ‘formulação deficiente’ usada pela SPM (…) peca por excessiva”, defendendo que foi usada uma formulação habitualmente utilizada neste tipo de provas que “pressupõe um nível de familiaridade compatível com o percurso escolar dos alunos”.

O EduQa não considera ser “inadequado que um enunciado deste tipo recorra a formulações correntes na linguagem matemática escolar”, até porque “o essencial” é perceber se o aluno consegue compreender “de forma inequívoca” o que lhe é pedido e “não se é possível conceber interpretações alternativas particularmente criativas ou inesperadas”.

Por isso, entende não haver fundamentos “para qualquer medida corretiva” e sublinha que, se algum aluno apresentar “uma interpretação cientificamente correta e fundamentada do enunciado”, a resposta será devidamente apreciada no âmbito dos mecanismos de supervisão da classificação, garantindo-se a equidade e a justiça do processo avaliativo.

O presidente do EduQa acrescenta ainda que ter em conta respostas diferentes que sejam cientificamente corretas e estejam fundamentadas é uma “prática habitual nos processos de classificação e supervisão das provas de avaliação externa”.

O exame de Matemática A foi uma das provas realizadas esta semana pelos alunos que se inscrevam para a 2.ª fase dos exames nacionais do ensino secundário, que este ano terá uma época especial em setembro, na sequência dos problemas registados no processo de classificação digital dos exames.

“Foi abatido há poucos minutos, por volta das 11:00, no horário local (09:00 em Lisboa), por um piloto romeno num F-16 (…) e as equipas estão a conduzir uma investigação para apurar todos os detalhes do incidente”, declarou Dan aos meios de comunicação.

Com as alterações de hoje, a taxa a três meses, que subiu para 2,488%, continuou abaixo das taxas a seis (2,723%) e a 12 meses (2,993%).

A taxa Euribor a seis meses, que passou em janeiro de 2024 a ser a mais utilizada em Portugal nos créditos à habitação com taxa variável, avançou hoje, ao ser fixada em 2,723%, mais 0,021 pontos que na quinta-feira e um novo máximo desde novembro de 2024.

Dados do Banco de Portugal (BdP) referentes a maio indicam que a Euribor a seis meses representava 39,17% do ‘stock’ de empréstimos para a habitação própria permanente com taxa variável.

Os mesmos dados indicam que as Euribor a 12 e a três meses representavam 31,73% e 24,79%, respetivamente.

No mesmo sentido, no prazo de 12 meses, a taxa Euribor avançou hoje para 2,993%, mais 0,046 pontos e um novo máximo desde setembro de 2024.

A Euribor a três meses também subiu hoje, ao ser fixada em 2,488%, mais 0,016 pontos que na quinta-feira.

O BCE (Banco Central Europeu) manteve na quinta-feira as três taxas diretoras, como antecipado pelo mercado, que agora prevê uma subida das mesmas em setembro.

Na anterior reunião de política monetária em 11 de junho, o BCE subiu, pela primeira vez desde setembro de 2023, as taxas diretoras, designadamente em 0,25 pontos percentuais, depois de as manter em abril, pela sétima reunião consecutiva e de oito reduções desde que a entidade iniciou o ciclo de cortes em junho de 2024.

A próxima reunião de política monetária do BCE realiza-se em 9 e 10 de setembro, em Berlim.

Em junho, a média mensal da Euribor subiu, de novo, a três e a seis meses, mas desceu no prazo mais longo.

A média mensal da Euribor em junho subiu 0,113 pontos para 2,339% a três meses e 0,060 pontos percentuais para 2,596% a seis meses.

Já a 12 meses, a média da Euribor baixou 0,006 para 2,798%.

As Euribor são fixadas pela média das taxas às quais um conjunto de 21 bancos da zona euro está disposto a emprestar dinheiro entre si no mercado interbancário.

Segundo a investigação, enquanto desempenhou funções como diretor nacional da PJ, Luís Neves estava abrangido pelo regime que obrigava os titulares de altos cargos públicos a entregar declarações de património, rendimentos e interesses. No entanto, os jornalistas apuraram que não foi submetido qualquer documento junto do Tribunal Constitucional durante esse período. A situação alterou-se apenas mais tarde, quando, já nos anos de 2024 e 2025, Luís Neves passou a apresentar essas declarações à Entidade para a Transparência, organismo que entretanto assumiu essas competências.

Confrontado com estas informações pelos jornalistas responsáveis pela investigação, o gabinete do ministro da Administração Interna não respondeu às questões colocadas sobre este assunto. A investigação centra-se no alegado incumprimento das obrigações declarativas previstas na legislação em vigor durante o período em causa, não tendo sido divulgada qualquer justificação por parte do governante para a ausência dos documentos.

Até ao momento, não existe qualquer decisão judicial que conclua que Luís Neves tenha praticado um ato ilícito. A investigação jornalística limita-se a dar conta da alegada falta de entrega das declarações obrigatórias durante o exercício das funções de diretor nacional da Polícia Judiciária, mantendo o foco nas obrigações legais de transparência associadas ao cargo que ocupava.

A favor desta solução está, sobretudo, o alívio imediato. Ao distribuir o mesmo capital por mais anos, cada prestação desce e o orçamento familiar respira. Para quem está com a taxa de esforço no limite, esse desafogo pode ser a diferença entre cumprir com folga e viver em cima do fio. É também uma medida reversível: mais tarde, com a situação estabilizada, é possível voltar a amortizar e encurtar de novo o prazo.

Do outro lado da balança está o custo. Alargar o prazo não baixa a taxa de juro, apenas espalha a dívida por mais tempo, o que significa mais anos a pagar e, no total, mais juros ao longo da vida do empréstimo. Há ainda um limite prático: o Banco de Portugal recomenda que a maturidade dos novos contratos desça com a idade do titular, pelo que quem já tem um crédito longo ou uma idade mais avançada pode ter pouca margem para esticar o prazo.

Para quem compensa? Sobretudo para famílias que sentem um aperto real e temporário, em que o problema é a tesouraria do mês e não a saúde do orçamento a longo prazo. Nestes casos, trocar algum custo futuro por estabilidade presente é uma decisão defensável, e claramente preferível a entrar em incumprimento. Faz sentido, também, para quem tenciona amortizar mais tarde e usar o prazo mais longo apenas como uma almofada temporária.

Para quem não compensa? Para quem consegue absorver a subida da prestação sem pôr em causa o essencial, alargar o prazo é pagar mais para resolver um problema que não existe. E para quem está já perto do fim do crédito, o efeito no valor mensal é pequeno e o acréscimo de juros raramente justifica a operação.

A conclusão, portanto, depende do ponto de partida. Alargar o prazo não é uma poupança, é um mecanismo de alívio: dá margem a quem precisa dela, à custa de pagar durante mais tempo. Como regra, faz sentido quando serve para atravessar uma fase difícil, e não como escolha automática mal os juros sobem. Antes de decidir, vale a pena simular o impacto no crédito à habitação (comparaja.pt/credito-habitacao) e comparar o custo total das duas hipóteses, porque é aí que a conta se torna clara.

As transições de CEO sempre foram momentos de elevado risco para as empresas — e estão a tornar‑se ainda mais críticas. A pressão de um círculo cada vez mais amplo de stakeholders aumentou as responsabilidades já enormes dos CEO e, quando surgem controvérsias, estes enfrentam um escrutínio intenso enquanto rosto público da organização. Mas o planeamento da sucessão para esta função crítica continua muitas vezes a não receber a atenção que os próprios Conselhos de Administração reconhecem ser necessária.

Embora muitas transições de CEO ofereçam uma oportunidade ímpar de renovação estratégica e criação de valor, também podem estar repletas de armadilhas. Dado que a duração mediana do mandato dos CEO das empresas do S&P 500 tem vindo a diminuir — situando‑se agora abaixo dos cinco anos — gerir transições de liderança é praticamente inevitável para os boards. E, ainda assim, muitos não se preparam adequadamente para esse momento.

Um inquérito de 2019 da National Association of Corporate Directors revelou que os administradores de empresas cotadas classificavam o planeamento da sucessão do CEO como uma das áreas de governação mais importantes — e, simultaneamente, como uma das prioridades a que mais precisavam de dedicar tempo. Mais de metade (57%) dos administradores identificou esta área como necessitando de melhorias.

No nosso próprio inquérito a membros de Conselhos de Administração, um quarto considerou que o seu Conselho tinha práticas fracas ou abaixo da média em matéria de planeamento da sucessão do CEO; 39% mantinham uma posição neutra; e apenas 36% acreditavam que o seu processo era acima da média ou excelente. Em contrapartida, cerca de dois terços dos administradores avaliavam como acima da média ou excelentes os seus processos noutras responsabilidades centrais de governação, incluindo cumprimento regulamentar, planeamento financeiro e decisões sobre a composição do conselho.

Embora o planeamento da sucessão não garanta necessariamente um resultado positivo, a nossa análise exploratória de um conjunto de transições de CEO sugere que ter bons processos aumenta a probabilidade de sucesso. Na nossa amostra, 59% das empresas com um bom processo de planeamento sucessório (avaliado pela consultora Spencer Stuart) superaram o desempenho do S&P 500 nos primeiros dois anos do novo CEO, comparando com apenas 17% das empresas com um processo fraco.

Ainda assim, a nossa investigação e entrevistas com Boards e executivos revelam um desfasamento entre o reconhecimento da importância do planeamento sucessório e a acção efectiva sobre o tema.

Por que razão falha o planeamento da sucessão

Que obstáculos enfrentam os Conselhos quando procuram implementar ou melhorar os processos de planeamento da sucessão do CEO? No nosso inquérito a administradores, duas questões surgiram repetidamente entre a longa lista de desafios identificados: a complacência e a preocupação em preservar uma boa relação com o CEO.

Uma complacência perigosa pode instalar-se quando o CEO em funções ainda se encontra numa fase relativamente inicial do seu mandato. Após terem passado recentemente por uma transição de liderança, os administradores podem sentir-se tentados a fazer uma pausa nas discussões sobre sucessão. Um administrador observou que, uma vez que a sua organização tinha contratado um novo CEO há pouco tempo, o planeamento da sucessão «não é uma questão imediata… esperamos nós».

Outros simplesmente não sentem necessidade de planear com antecedência devido à idade do CEO. Um administrador disse-nos que o planeamento da sucessão no seu Board é «inexistente», porque o CEO é «um homem relativamente jovem e, aparentemente, está na empresa a longo prazo». Noutra empresa, um administrador confessou que «o CEO tem 52 anos e penso que temos sido algo negligentes, precisamente por ele ser relativamente jovem e ainda estar há pouco tempo na função, na definição de um plano de sucessão».

A preocupação com a forma como o CEO poderá reagir também pode dificultar o processo. Segundo um administrador, o atraso no início das discussões sobre a sucessão resulta da vontade de não criar desconforto ao actual CEO: «O Conselho não está disposto a abordar esta questão. A resposta habitual é: “Não queremos alarmar o CEO.”»

Outro administrador concordou: «Falar demasiado sobre sucessão desmoraliza o CEO em funções.»

O forte desempenho passado do CEO também pode travar estes esforços. Como confidenciou um administrador, o actual CEO da sua empresa «fez um excelente trabalho ao dar a volta à situação da companhia em circunstâncias muito difíceis. Como resultado, muitos membros do board sentiram e continuam a sentir relutância em contrariá-lo ou recusar os seus pedidos depois de a empresa ter estabilizado. Ele tem recusado participar no planeamento da sua própria sucessão».

Alguns administradores receiam mesmo que as conversas sobre sucessão possam precipitar uma saída indesejada do CEO. Como lamentou um deles: «Os restantes membros do Conselho estão paralisados, porque receiam que, se pressionarmos demasiado, o titular se demita e não temos ninguém preparado para o substituir.»

Esta preocupação foi partilhada por outro responsável: «Penso que alguns membros do Board não sabem se devem confrontar a CEO com a questão, porque ela poderá abandonar a empresa sem que exista um plano.»

Reduzir o fosso entre o problema e a acção

As preocupações com o planeamento da sucessão do CEO são um tema recorrente nas discussões sobre os principais desafios enfrentados pelos Conselhos de Administração. Realizámos inquéritos, entrevistámos mais de uma centena de administradores, CEO, executivos e consultores de recrutamento, e desenvolvemos estudos de caso de empresas sobre processos de transição de liderança. Estas experiências permitiram-nos identificar o que funciona e o que não funciona quando se trata de planear a sucessão de um CEO.

Quer os administradores estejam a tentar colocar o tema na agenda do Conselho pela primeira vez, quer procurem tornar os seus processos mais robustos, ou desejem melhorar procedimentos utilizados numa sucessão anterior, acreditamos que a aplicação de alguns princípios fundamentais pode ajudá‑los a adoptar uma abordagem mais proactiva, sistemática e consistente.

Apresentamos, de seguida, quatro lições essenciais para ajustar expectativas e evitar algumas das armadilhas mais comuns associadas ao planeamento da sucessão do CEO.

Lição 1: A sucessão é um processo, não um acontecimento

Muitos Conselhos de Administração adoptam uma postura reactiva e só começam a considerar a sucessão do CEO quando o tema já é iminente. Uma abordagem mais proactiva, em que os processos de planeamento da sucessão decorrem de forma contínua nos bastidores, pode trazer inúmeros benefícios. Eis porquê.

Um processo contínuo permite observar a evolução dos candidatos internos. Não existe realmente nenhum cargo comparável ao de CEO. Avaliar como potenciais candidatos poderão desempenhar essa função exigirá sempre um certo salto de fé. Em muitos casos, depende mais da avaliação do potencial do que do desempenho passado.

Um processo permanente de planeamento da sucessão permite ao CEO em funções e aos administradores acompanhar a evolução dos candidatos internos ao longo do tempo e, sempre que possível, observar a forma como respondem a desafios particularmente exigentes — um indicador importante de como as suas competências actuais poderão desenvolver-se no futuro.

Como explicou um consultor de recrutamento executivo: «Se tiverem um bom processo em que o Board confia, onde desde cedo obtêm uma avaliação aprofundada dos pontos fortes e das necessidades de desenvolvimento dos indivíduos, conseguem ver a trajectória de crescimento dos candidatos internos.”

Quanto mais tempo os administradores dedicam à observação dos candidatos internos, maior é o seu compromisso. O processo de conhecer os candidatos, avaliá-los e discuti-los contribui para reforçar o compromisso do Conselho de Administração com a decisão final e para criar um interesse genuíno no sucesso futuro do sucessor escolhido.

Quando surgirem inevitáveis desafios após a transição, esse compromisso pode revelar‑se crucial para garantir um Conselho unido, disposto a aconselhar, orientar e apoiar o novo CEO.

As decisões de selecção de CEO são notoriamente complexas e políticas. Ter tempo para conhecer melhor os candidatos e discutir possíveis sucessores quando o assunto não é urgente aumenta a probabilidade de o Conselho chegar a consenso.

Como referiu o consultor citado: «Se deixarem tudo para a última hora e não existir um verdadeiro processo em que o Board aprende continuamente e observa o crescimento dos candidatos internos, podem surgir opiniões muito divergentes. Se tiverem múltiplos pontos de contacto ao longo do tempo, com uma boa base de informação desde o início, o Conselho estará muito mais alinhado e preparado para decidir sobre o próximo CEO.»

Um processo contínuo prepara o Board para situações inesperadas. Os executivos podem abandonar uma empresa com pouca antecedência por diversas razões. Um CEO bem-sucedido pode ser recrutado por uma empresa concorrente. Podem surgir problemas familiares ou de saúde que obriguem à sua saída. Um comportamento inadequado ou uma falha ética podem comprometer a confiança na sua capacidade de liderança.

O planeamento contínuo da sucessão cria as condições necessárias para que o Conselho não seja obrigado a construir todo o processo de raiz em plena crise ou perante uma alteração repentina do calendário de transição.

Os Conselhos de Administração podem criar um processo contínuo começando pelo básico: elaborar um plano de contingência para a sucessão do CEO — aquilo a que muitos administradores chamam informalmente o cenário «atropelado por um autocarro». Quem assumiria como CEO interino se o CEO actual ficasse subitamente incapacitado ou abandonasse a empresa? Este plano deve ser revisto pelo Board pelo menos uma vez por ano. O presidente do Conselho ou o administrador independente principal pode ser uma escolha adequada para «o nome no envelope».

Em seguida, incluir o planeamento de sucessão do CEO como ponto recorrente na agenda do Conselho pode tornar a discussão menos constrangedora e mais rotineira. Manter canais de comunicação claros entre o Conselho e o CEO, e enquadrar o planeamento sucessório como um dever fiduciário do Board, ajuda a institucionalizar o processo como uma responsabilidade habitual. Um administrador observou que, embora o planeamento de sucessão possa ser percebido como uma ameaça pelo CEO em funções, «ao falarmos disso constantemente, tornámo‑lo menos ameaçador» e visto como obrigatório. Uma vez iniciados estes processos, muitos administradores consideram que se tornam mais fáceis de manter. Outro administrador explicou que, após nomear um novo CEO interno, «cinco minutos depois de lhe darmos a boa notícia, o administrador principal disse que esperávamos que começasse a apresentar candidatos para o seu sucessor dentro de alguns meses. Ele não ficou surpreendido; sabe que essa é a cultura desta empresa.»

Consoante o calendário previsto para a sucessão, os temas em discussão irão evoluir, podendo incidir sobre questões como a lista interna de candidatos, a estratégia empresarial, as qualificações desejadas para um futuro CEO, a selecção de uma shortlist, a avaliação dos candidatos ou a logística da transição. Ilustrando esta evolução, um administrador relatou que o seu Conselho discutia anualmente o planeamento de sucessão, mas que essas discussões ganharam um tom de «agora é a sério» quando o CEO titular começou a ponderar seriamente a reforma.

Lição 2: Ao definir o calendário da transição, é muitas vezes melhor agir cedo demais do que tarde demais 

A realidade é que abandonar o cargo de CEO é notoriamente difícil para muitos líderes — basta recordar os casos dos «CEO boomerang», como Howard Schultz na Starbucks, Bob Iger na Disney ou Jack Dorsey no Twitter. Cada um deles regressou à empresa para um segundo (ou terceiro) mandato como CEO. Embora estes regressos sejam pouco comuns, existe uma versão mais subtil deste fenómeno: um CEO com desempenho razoavelmente bom que permanece no cargo um pouco além do desejável antes de finalizar o calendário da reforma e identificar um sucessor. Quando o Board consegue finalmente preparar a transição, o CEO já deveria ter deixado a função há bastante tempo. Nestes cenários, os administradores lamentam discretamente que «já passou da hora», mas as conveniências sociais e uma longa história de trabalho conjunto dificultam abordar o tema.

Um dos riscos de permanecer demasiado tempo no cargo de CEO é a estagnação da sua visão estratégica. O líder pode insistir em abordagens que foram eficazes no passado, mas que já não funcionam. Em tais situações, alguns CEO não conseguem adaptar a sua forma de actuação para realinhar a estratégia da empresa com outro contexto operacional. Naturalmente, isto não descreve todos os CEO, mas ilustra o risco de esperar demasiado para avançar com uma transição.

Noutros casos, os CEO desejam sair «em alta», com um novas vitórias, mas não iniciam o processo de sucessão cedo o suficiente para que isso seja possível. Se CEO e Conselhos de Administração adiam o processo até o desempenho começar a deteriorar‑se, a transição pode ocorrer depois de o CEO ter ultrapassado o seu auge, agravando os desafios da organização.

Não existe uma fórmula universal para determinar a duração ideal do mandato de um CEO, mas os Conselhos podem beneficiar de uma reavaliação periódica das competências e características exigidas para a função. Alinhar estas reavaliações com os ciclos de planeamento estratégico da empresa cria um ritmo natural para reflectir sobre as necessidades de liderança à luz da direcção futura da organização. Com base nessas qualificações desejadas, os administradores podem realizar avaliações anuais para analisar o desempenho do CEO e identificar eventuais lacunas. Isto não exige necessariamente um novo processo; estas conversas podem ser integradas em discussões já existentes sobre remuneração do CEO ou avaliações de desempenho do Conselho de Administração. Pontos de verificação regulares ajudam a determinar se o CEO precisa de corrigir o rumo ou se poderá estar a aproximar-se o momento de uma nova liderança.

Uma vez definido o calendário da sucessão, os líderes do Conselho de Administração podem agendar discussões regulares para garantir alinhamento e planear os passos seguintes. O momento da transição deve complementar os planos de mudança estratégica. Numa das empresas que estudámos, a preparação de uma nova fase de crescimento desencadeava automaticamente o processo de contratação de um novo CEO, juntamente com outras alterações estruturais. Noutra empresa, que antecipava uma mudança significativa no sector, o CEO colaborou com o Board para acelerar o processo de sucessão porque, segundo afirmou, «não faria sentido ser eu a tomar todas as decisões estratégicas para depois entregar o plano a outra pessoa».

Para muitos CEO, contudo, a perspectiva de abandonar um cargo de tão elevado estatuto exige tempo para ser assimilada. Ter um administrador de confiança, que actue como confidente e esteja disponível para discutir desafios, pode facilitar a transição e evitar que o CEO tente recuar ou atrasar o processo. Se um candidato interno de elevado potencial acreditar que o CEO está a bloquear a sucessão, poderá começar a procurar oportunidades noutro lugar. Uma transição prolongada também pode paralisar movimentos estratégicos críticos e criar uma situação de liderança enfraquecida, em que o CEO permanece formalmente no cargo, mas com autoridade reduzida. Definir claramente as responsabilidades do CEO cessante no processo de sucessão ajuda a mitigar estes riscos, estabelecendo limites, garantindo que o líder se sente valorizado e reforçando o seu compromisso com o processo. Um calendário claro beneficia todos — o CEO, o Conselho de Administração e os potenciais sucessores.

Lição 3: Procure candidatos em lugares inesperados

As sucessões por continuidade, em que o CEO passa o testemunho ao seu número dois, eram tradicionalmente o símbolo de um planeamento cuidadoso da sucessão — mas os tempos mudaram. Os Conselhos de Administração devem manter a mente aberta ao elaborar a lista restrita de potenciais candidatos. O melhor candidato pode muito bem ser o segundo na hierarquia, mas essa conclusão só deve ser tomada depois do Board considerar outros talentos de elevado potencial, tanto dentro como fora da empresa. Mesmo quando a pesquisa é interna, candidatos externos relevantes podem servir como referência.

Não ignore fontes de candidatos que possam parecer pouco convencionais. Por exemplo, promover alguém alguns níveis abaixo na hierarquia, que esteja a liderar uma divisão de negócio em crescimento, pode facilitar uma mudança tecnológica necessária ou uma reorientação estratégica. Líderes de áreas funcionais que raramente são vistas como vias naturais para chegar ao cargo de CEO — como gestão da cadeia de abastecimento — ou responsáveis por unidades regionais que trabalham sobretudo fora da sede podem possuir o conjunto de competências adequado para enfrentar desafios estratégicos emergentes. Os administradores devem concentrar‑se em encontrar o candidato com a visão e as capacidades certas, em vez de se limitarem a perfis tradicionalmente associados ao caminho para o cargo de CEO.

Os administradores devem também evitar a armadilha de procurar um novo CEO que reúna as melhores características do líder cessante. Essas qualidades podem já não ser as necessárias para o futuro. O processo de selecção deve começar com uma discussão franca sobre a estratégia futura da empresa e as suas necessidades, que depois deve ser traduzida nas principais capacidades procuradas num CEO. Idealmente, isto deve acontecer antes de qualquer candidato específico ser identificado ou discutido: uma vez indicados nomes concretos, a discussão sobre capacidades pode ser influenciada por administradores que tentem posicionar estrategicamente o seu candidato preferido.

Lição 4: A sucessão do CEO vai muito para além da escolha do próximo líder

Existe uma tendência natural para centrar toda a atenção no CEO quando se fala de planeamento da sucessão. No entanto, uma transição desta natureza afecta uma rede muito mais ampla de executivos e líderes e pode desencadear outras saídas da organização. Quando ocorrem transições de CEO, é comum que outros quadros de topo (tenham ou não sido considerados candidatos ao cargo) decidam que chegou o momento de se reformar ou procurar novas oportunidades de progressão. Os recrutadores sabem igualmente que estas transições criam uma janela durante a qual pode ser mais fácil convencer um executivo a mudar de empresa.

À medida que um novo CEO forma a sua equipa de direcção para complementar as suas próprias competências e coloca as pessoas que considera certas para executar a sua visão, alguns executivos sénior podem ser afastados ou sair, enquanto colaboradores de elevado potencial, situados mais abaixo na hierarquia, podem ser promovidos. Adicionalmente, é expectável alguma rotatividade enquanto outras posições são preenchidas.

O Board pode avaliar antecipadamente a dimensão destas alterações através de uma questão simples colocada aos candidatos: que tipo de equipa pretendem construir para concretizar a sua estratégia? É importante exigir dos candidatos maior especificidade: esta conversa oferece informações valiosas sobre as suas capacidades de gestão de talento e dá‑lhes a oportunidade de reflectir sobre o impacto das suas decisões de pessoal na empresa. Depois de feita a escolha, o Conselho deve trabalhar com o novo CEO durante o período de transição para garantir que este está preparado para agir rapidamente nas decisões de recursos humanos.

Nos nossos inquéritos, observámos que o desconforto e a estranheza associados a abordar o tema da sucessão do CEO podem gerar um profundo sentimento de apreensão e, por vezes, levar à completa evasão de responsabilidades. O planeamento da sucessão do CEO exige trabalho activo e compromisso. Não é um tema que se resolva sozinho com o tempo. Na verdade, quanto mais um Board adia o processo, mais difícil se torna implementar um plano sólido. Interiorizar estas quatro lições sobre a sucessão do CEO pode ajudar a enquadrá‑lo como uma responsabilidade central do Conselho de Administração, tal como as auditorias financeiras ou a definição da remuneração do CEO. E, uma vez iniciado o processo, estas lições ajudam a construir a perspectiva e a base certas para preparar administradores e executivos para um sucesso sustentado a longo prazo.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 244 de Julho de 2026

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Como é que a Freen vê o actual crescimento da energia eólica a nível global e em toda a Europa, e que factores estão a impulsionar este dinamismo?

Vemos a energia eólica a entrar numa nova fase. Durante muitos anos, as energias renováveis eram frequentemente debatidas sobretudo numa perspectiva ambiental. Hoje, são cada vez mais encaradas como uma questão de segurança energética, resiliência empresarial e estabilidade económica a longo prazo.

Em toda a Europa, empresas, explorações agrícolas e proprietários de habitações procuram formas de reduzir a exposição à volatilidade dos preços da electricidade e à incerteza da rede eléctrica. Ao mesmo tempo, a electrificação está a aumentar a procura de energia fiável. Isto cria um forte impulso para sistemas renováveis descentralizados, capazes de gerar electricidade mais perto do local onde é consumida.

Os governos e as instituições europeias estão a incentivar cada vez mais os países e os cidadãos a reduzirem a dependência dos combustíveis fósseis e a prepararem-se para futuras incertezas energéticas. À medida que os preços da energia aumentam e as tensões geopolíticas continuam a afectar os mercados globais, a dependência das redes eléctricas centralizadas e das cadeias de abastecimento de combustíveis fósseis é cada vez mais vista como uma vulnerabilidade.

Para a Freen, esta não é apenas uma questão ambiental, mas também uma questão de resiliência e estabilidade a longo prazo. A Freen desenvolve infra-estruturas que ajudam a reduzir a dependência dos combustíveis fósseis e a reforçar a independência e a resiliência energética. Os sistemas de energia renovável e descentralizada permitem que pessoas e empresas tenham maior controlo sobre a sua segurança energética, reduzindo a exposição a perturba- ções externas.

Também observamos um interesse crescente em sistemas híbridos, que combinam energia solar, eólica e armaedizenamento de energia. A energia solar, por si só, não consegue cobrir totalmente a procura energética durante a noite, nos meses de Inverno ou em períodos de baixa radiação solar. A energia eólica tende precisamente a ter melhor desempenho nesses períodos, tornando esta combinação muito mais equilibrada e eficiente ao longo do ano.

A combinação de pequenas turbinas eólicas com sistemas de armazenamento de energia permite gerar e armazenar electricidade localmente, garantindo acesso à energia não apenas quando as condições são ideais, mas também quando ela é mais necessária.

Quais são actualmente os principais mercados de crescimento da Freen e qual é a armaimportância de países como Portugal na adopção das vossas soluções energéticas?

O nosso maior crescimento vem dos mercados europeus onde os preços da energia, as limitações da rede eléctrica e os objectivos de sustentabilidade estão a acelerar o interesse por sistemas de energia descentralizados. Observamos um dinamismo particularmente forte em países como a Alemanha, o Reino Unido, os Países Baixos, Espanha e Portugal.

Portugal é especialmente interessante para nós porque combina excelentes condições para energias renováveis com metas climáticas ambiciosas e uma crescente consciencialização em torno da independência energética. Ficamos muito satisfeitos por verificar que Portugal oferece excelentes condições de vento para a pequena energia eólica e acreditamos que a Freen-9 (pequena turbina eólica) pode ter um desempenho muito positivo no país como parte de sistemas híbridos de energia renovável.

Estamos também a preparar a nossa primeira instalação em Portugal, prevista para muito breve, no Centro de Investigação em Sistemas Electromecatrónicos (CISE), na Covilhã, perto da região da Serra da Estrela. Estudos de avaliação do potencial eólico identificaram esta área como uma das localizações do interior mais promissoras de Portugal para sistemas híbridos de energia eólica e solar. Estamos muito entusiasmados por ver como a Freen-9 irá desempenhar-se em condições reais portuguesas.

Para nós, Portugal não é apenas atractivo pelos seus recursos renováveis, mas também porque as empresas e os proprietários estão cada vez mais interessados em energia estável, produzida localmente. Existe um forte potencial de crescimento a longo prazo em sectores como a agricultura, a hotelaria, os edifícios comerciais e os negócios rurais, onde a procura energética se mantém elevada ao longo de todo o ano.

Portugal tornou-se um dos principais mercados solares da Europa. Porque é que sistemas híbridos de energia solar e pequena energia eólica, como a Freen-9, podem tornar-se especialmente valiosos para o mercado português?

Portugal já alcançou um crescimento impressionante na energia solar e acreditamos que o próximo passo passa pelo desenvolvimento de sistemas híbridos de energia renovável que combinem energia solar, eólica e armazenamento de energia.

A energia solar é extremamente valiosa, mas, como todas as tecnologias renováveis, tem limitações naturais relacionadas com as horas de luz solar e as condições sazonais. As pequenas turbinas eólicas podem complementar a produção solar ao gerar electricidade durante a noite, nos meses de Inverno e em períodos em que a produção solar é mais reduzida. E é aqui que os sistemas híbridos ganham especial importância. A energia eólica e a solar complementam-se de forma muito eficaz, criando um perfil energético mais equilibrado e fiável ao longo do ano.

Acreditamos que a Freen-9 é particularmente adequada para mercados como o português porque foi concebida para condições reais e variáveis de vento. O seu design de eixo vertical permite um funcionamento eficiente perante mudanças na direcção do vento, assim como em ambientes mais turbulentos, algo que pode ser muito importante para instalações descentralizadas junto de edifícios, explorações agrícolas ou espaços comerciais.

A turbina foi também concebida para funcionar como parte de sistemas híbridos em conjunto com painéis solares e armazenamento de energia, ajudando a melhorar o autoconsumo e a reduzir a dependência dos mercados externos de electricidade. Para muitas empresas e propriedades rurais, isto pode traduzir-se em maior estabilidade energética, menores custos operacionais a longo prazo e maior resiliência em períodos de incerteza energética.

Porque é que as soluções de armazenamento de energia são essenciais para garantir a estabilidade e a eficiência da energia eólica?

A produção de energia renovável varia naturalmente consoante as condições meteorológicas e a hora do dia. O armazenamento de energia ajuda a transformar as energias renováveis de uma fonte intermitente numa solução energética muito mais estável e controlável.

Com armazenamento, o excesso de electricidade gerado durante períodos de vento ou de maior exposição solar pode ser utilizado mais tarde, quando a produção diminui ou a procura aumenta.

Isto melhora o autoconsumo, reduz a pressão sobre a rede eléctrica e ajuda os utilizadores a dependerem menos dos mercados externos de electricidade.

Nos sistemas híbridos, o armazenamento torna-se ainda mais valioso porque ajuda a equilibrar diferentes perfis de produção. A energia solar e a eólica complementam-se frequentemente de forma muito eficaz, e as baterias ajudam a optimizar a utilização dessa energia ao longo do dia e das diferentes estações do ano. Na Freen, acreditamos que o futuro do armazenamento deve centrar-se não apenas no desempenho, mas igualmente na segurança e na resiliência. Esta é uma das razões pelas quais estamos a investir na tecnologia de baterias de iões de sódio. Sistemas de armazenamento mais seguros e estáveis tornam-se cada vez mais importantes à medida que mais famílias e empresas avançam para a produção descentralizada de energia.

Como é que a Freen vê o seu papel no futuro da energia descentralizada, e qual é a sua visão para o sector energético nos próximos cinco a dez anos?

O sector energético está a evoluir para um modelo mais descentralizado, no qual a produção, o armazenamento e o consumo estão cada vez mais ligados a nível local.

Nos próximos cinco a dez anos, esperamos que mais empresas, explorações agrícolas e utilizadores residenciais se tornem produtores activos de energia, em vez de simples consumidores passivos. Os sistemas híbridos de energia renovável, que combinam energia eólica, solar e armazenamento, deverão tornar-se muito mais comuns, sobretudo em regiões confrontadas com congestionamento da rede eléctrica, custos elevados de electricidade ou preocupações relacionadas com a segurança energética.

A democratização da energia faz parte da missão da Freen desde o início. Acreditamos que pessoas e empresas devem ter maior controlo sobre a forma como produzem e utilizam electricidade, em vez de dependerem totalmente de grandes sistemas centralizados. Esta visão continua a orientar o nosso desenvolvimento.

O papel da Freen passa, então, por ajudar a acelerar esta transição através do desenvolvimento de tecnologias renováveis concebidas para condições reais e para uma utilização prática a longo prazo. Apostamos em soluções capazes de funcionar de forma eficiente em ambientes descentralizados e de se integrarem em sistemas energéticos híbridos.

A Europa irá valorizar cada vez mais tecnologias energéticas concebidas e fabricadas localmente. Construir uma infra-estrutura energética resiliente não passa apenas por gerar electricidade renovável, mas também por reforçar a capacidade industrial regional, a independência tecnológica e a segurança energética a longo prazo.

Na Freen, queremos apoiar activamente esta transição, ajudando empresas, proprietários e comunidades a compreender melhor como os sistemas renováveis descentralizados podem funcionar em condições reais. Estamos sempre disponíveis para partilhar a nossa experiência e fornecer orientação profissional em projectos ligados à pequena energia eólica, sistemas híbridos de energia renovável e soluções de armazenamento de energia.

Este artigo faz parte da edição de Junho (n.º 243) da Executive Digest.

De acordo com o Expresso, Fernando Alexandre continua a reunir apoio significativo dentro do PSD e do Governo, sendo visto como um ativo político cuja permanência “não é tema” para a maioria dos dirigentes. A expectativa é que o desfecho da segunda fase dos exames nacionais, que termina esta sexta-feira, confirme que os problemas verificados na primeira fase foram ultrapassados, permitindo ao ministro consolidar a sua posição. Já o caso de Luís Neves é encarado internamente como “um problema sério”, uma vez que levanta dúvidas políticas e éticas cuja resolução permanece em aberto. Citado pelo jornal, um dirigente social-democrata admite que, “independentemente do que venha a ser apurado, a dúvida está lançada e a credibilidade política minada”, sublinhando que o ministro da Administração Interna dispõe de uma margem política muito mais reduzida para resistir à pressão.

Nos bastidores do Executivo, a situação de Luís Neves é considerada particularmente delicada por envolver alegadas condutas anteriores à entrada para o Governo enquanto diretor nacional da Polícia Judiciária. O facto de ter sido recrutado por Luís Montenegro depois de ter sido nomeado para aquele cargo por um Governo do PS também faz com que não beneficie do mesmo capital político junto das estruturas do PSD. Em público, essa diferença tornou-se evidente nas intervenções de vários membros do Executivo. O ministro da Defesa, Nuno Melo, manifestou solidariedade governativa, mas fez questão de distinguir os dois casos, afirmando ter “muito orgulho” em integrar o Governo com Fernando Alexandre, remetendo, porém, quaisquer esclarecimentos sobre a polémica da Administração Interna para o próprio Luís Neves. Também o ministro das Infraestruturas, Miguel Pinto Luz, evitou comentar diretamente o caso, limitando-se a destacar a redução dos tempos de espera nas fronteiras do Aeroporto de Lisboa, numa semana em que o próprio teve igualmente de responder a questões relacionadas com uma investigação sobre um hotel em Cascais, garantindo que todos os licenciamentos que autorizou cumpriram a lei.

Segundo o semanário, a estratégia do Governo relativamente a Luís Neves sofreu alterações à medida que surgiam novas informações. Inicialmente, São Bento procurou desvalorizar as primeiras notícias, apoiando-se nas explicações prestadas pelo ministro em várias entrevistas televisivas e acusando a oposição, em particular o Chega, de explorar politicamente o caso. Contudo, o aparecimento de novos desenvolvimentos, incluindo notícias relacionadas com um atrelado apreendido numa operação de combate ao tráfico de droga que estaria na posse de um empreiteiro amigo do ministro, levou o Executivo a adotar uma postura de maior prudência. Fontes da AD ouvidas pelo Expresso admitem mesmo que Luís Neves atuou “sem articulação” com a estratégia de comunicação definida pelo Governo, situação que dificultou a defesa política do governante e obrigou a um recuo na resposta inicialmente preparada.

Apesar disso, Luís Montenegro mantém, para já, a confiança no ministro da Administração Interna e aposta numa estratégia de contenção, procurando deixar que a polémica arrefeça enquanto aguarda pelas explicações prometidas por Luís Neves e pelos desenvolvimentos do inquérito entretanto aberto pela Procuradoria-Geral da República. O primeiro-ministro, que anunciou que não irá gozar férias em agosto para permanecer a coordenar a atividade governativa, é visto dentro do PSD como alguém que pretende manter margem de manobra para responder a qualquer evolução do caso. Paralelamente, dirigentes da maioria defendem que o ministro deve beneficiar da presunção de inocência. O secretário-geral do PSD, Hugo Soares, reconheceu que toda a situação “é confusa” e “carece de explicação”, mas sustentou que, tendo Luís Neves anunciado que irá apresentar documentação para esclarecer “ponto por ponto” os factos conhecidos, deve ser-lhe concedido o benefício da dúvida, acrescentando que, até ao momento, “ninguém imputa nenhuma falta de cumprimento, ou nenhuma falha no cumprimento”.

Já no que respeita a Fernando Alexandre, o ambiente interno é substancialmente diferente. Embora fontes da coligação reconheçam que o ministro só ficará totalmente afastado da pressão política se a segunda fase dos exames decorrer sem novos incidentes, prevalece a convicção de que os erros identificados foram corrigidos e de que a reforma do processo de digitalização dos exames continua a merecer apoio político. Neste contexto, Luís Montenegro procura atravessar o verão sem remodelações, equilibrando a necessidade de preservar a estabilidade governativa com a gestão de duas crises de natureza muito distinta, enquanto aguarda que os acontecimentos das próximas semanas determinem se haverá ou não necessidade de mexidas no Executivo.

A distinção reconhece a atuação do CaixaBI no mercado de capitais português, nomeadamente na estruturação e execução de soluções de financiamento ajustadas às necessidades dos clientes. O banco tem participado em algumas das principais emissões de dívida realizadas por empresas portuguesas, combinando conhecimento especializado, capacidade de execução e proximidade aos clientes.

Segundo o CaixaBI, o reconhecimento atribuído pela Euromoney “reforça o compromisso do Grupo CGD em continuar a apoiar as empresas portuguesas, contribuindo para o seu financiamento em condições mais competitivas”, escrevem em comunicado.

A distinção surge num contexto de crescente importância dos mercados de capitais como alternativa e complemento ao financiamento bancário, com as empresas a procurarem diversificar as suas fontes de financiamento.

Questionado sobre a possibilidade de voltarem a surgir problemas semelhantes aos que afetaram a primeira fase, Fernando Alexandre afirmou que o Ministério está a trabalhar para evitar qualquer repetição. “Esperamos que sim, estamos a trabalhar para isso. As digitalizações estão a decorrer com toda a normalidade, os classificadores receberão as provas como previsto na segunda-feira e penso que sem erros”, afirmou o governante, acrescentando que um dos objetivos passa também por melhorar a relação com os professores classificadores, que na primeira fase enfrentaram dificuldades acrescidas devido aos constrangimentos do processo.

O ministro explicou que algumas provas já se encontram totalmente digitalizadas e prontas para serem distribuídas aos classificadores, manifestando confiança de que “a segunda fase vai decorrer com normalidade”. Segundo Fernando Alexandre, o número de alunos que realizou exames nesta fase é semelhante ao do ano passado e todos terão ainda a possibilidade de repetir as provas na época especial marcada para setembro, caso pretendam melhorar a classificação, sendo considerada a melhor nota obtida. “Tentámos reunir todas as condições para que nenhum aluno seja prejudicado pelas perturbações que surgiram neste processo e que possam, de facto, em condições de equidade, aceder ao ensino superior ou concluir o seu percurso no ensino secundário”, assegurou.

As declarações surgem precisamente no dia em que estudantes promovem um protesto em frente ao Ministério da Educação, em Lisboa, exigindo a demissão do ministro na sequência das falhas registadas durante a primeira fase dos exames nacionais. Confrontado com essa contestação, Fernando Alexandre respondeu que a prioridade continua a ser resolver todos os casos pendentes. “Neste momento temos a grande prioridade do Júri Nacional de Exames. Tínhamos ontem à noite cerca de 600 casos de desconformidades, isto é, de alunos que receberam a prova que não correspondia na totalidade ao seu caso”, explicou, garantindo que cada situação está a ser analisada individualmente. “Nós damos todas as garantias de que os alunos no final terão a nota justa”, afirmou, acrescentando que esperava que, até ao final da manhã desta sexta-feira, o número de situações pendentes fosse significativamente reduzido e que, idealmente, todos os casos da primeira fase ficassem resolvidos ainda durante o dia ou ao longo do fim de semana.

Segundo o governante, mesmo que esse objetivo seja alcançado com um atraso de cerca de uma semana relativamente ao calendário habitual, o processo continua a representar um avanço tecnológico significativo. Fernando Alexandre lamentou “toda a perturbação” causada a alunos, famílias e escolas, mas sublinhou que o sistema implementado é “um processo inovador” e “um processo complexo”, cuja dimensão só poderá ser plenamente compreendida quando for elaborado um relatório detalhado sobre todo o processo. “Um dia, obviamente haverá um relatório a descrever isso e vão perceber que as complexidades são múltiplas”, afirmou, recordando, por exemplo, que muitos alunos realizam exames em escolas diferentes daquelas onde estudam, o que aumenta a complexidade logística da operação.

Questionado sobre se considera possível recuperar a confiança da comunidade educativa depois da polémica, Fernando Alexandre mostrou-se convicto de que isso acontecerá. “Sim, estou certo que sim”, respondeu, lembrando que o universo total do processo ronda as 290 mil provas e que os cerca de 600 casos identificados representam uma pequena parte desse total, apesar de insistir que “cada caso é importantíssimo” e que “nenhum aluno pode ser injustiçado”. O ministro destacou ainda que a maioria dos alunos já conseguiu consultar o PDF da sua prova e verificar a respetiva classificação, reforçando a transparência do sistema.

Fernando Alexandre apontou igualmente os números relativos aos pedidos de reapreciação como um sinal de confiança no processo. Segundo revelou, no ano passado foram apresentados cerca de 6.200 pedidos, enquanto este ano o número ronda, para já, os 8.900. Apesar do aumento, considerou que os receios de uma explosão de pedidos não se confirmaram. “Com toda a incerteza que existiu, eu penso que isto só é possível porque o aluno teve a oportunidade de ver a sua prova, de a analisar e dizer, de facto, esta é a prova que eu fiz, esta é a classificação que eu esperava e por isso o aluno está tranquilo”, afirmou.

O último dia da segunda fase dos exames nacionais arrancou às 9h30 com as provas de Desenho A, Física e Química A e Geografia, seguindo-se, às 14h00, o exame de Inglês, que encerra esta fase. Na sequência dos problemas registados na primeira fase, o Governo criou uma época especial de exames, que decorrerá entre 3 e 8 de setembro. As inscrições estarão abertas entre 27 e 31 de julho e destinam-se aos alunos elegíveis para realizar provas na segunda fase, incluindo aqueles que realizaram exames esta semana. Para quem participar nas duas épocas, será considerada a melhor classificação obtida.

A criação desta época especial surgiu depois das falhas verificadas no processo de digitalização e classificação dos cerca de 300 mil exames realizados na primeira fase, problemas que obrigaram à reclassificação de milhares de provas e ao adiamento da segunda fase dos exames nacionais. Apesar dos constrangimentos, o Governo manteve inalterado o calendário da primeira fase do concurso nacional de acesso ao ensino superior, embora tenha sido necessário adiar a segunda fase desse concurso, que decorrerá entre 24 de agosto e 20 de setembro.

Segundo o Correio da Manhã (CM), a comissão liquidatária apresentou este mês a lista de rateio parcial dos créditos comuns, propondo que todos os credores abrangidos recebam 8,4% dos valores reconhecidos. Sandra Felgueiras integra a lista de cerca de 5.600 credores comuns do antigo banco. Inicialmente, a jornalista tinha reclamado um crédito de 853.392 euros, mas a comissão reconheceu apenas 192.167 euros, incluindo juros, recusando o reconhecimento dos restantes 661.224 euros. Em declarações anteriormente prestadas ao jornal 24 Horas, que divulgou o valor inicialmente reclamado, Sandra Felgueiras esclareceu que esse montante correspondia a um único investimento realizado pelo pai, o advogado José Augusto de Sousa Oliveira, numa conta bancária com três titulares, da qual era cotitular, sublinhando: “Não tenho esse dinheiro, nem nunca tive”.

A mesma documentação inclui igualmente os nomes do pai e do tio da jornalista, Joaquim Azemiro de Sousa Oliveira, que reclamaram ambos créditos de 853.392 euros. Ao pai de Sandra Felgueiras foi inicialmente reconhecido um crédito de 390.831 euros, incluindo juros, enquanto ao tio foram reconhecidos 198.607 euros. Na mais recente lista de credores comuns, já após os ajustamentos efetuados no processo de liquidação, o pai surge com um crédito reconhecido de 362.626 euros, do qual receberá 30.460 euros, enquanto o tio tem reconhecido um crédito de 172 mil euros, recebendo 14.400 euros. Em ambos os casos, o valor corresponde igualmente a 8,4% dos montantes reconhecidos.

Os créditos comuns agora considerados pela comissão liquidatária já refletem os montantes anteriormente pagos através do Sistema de Indemnização de Investidores (SII), que assegura uma compensação máxima de 25 mil euros por investidor, bem como do Fundo de Garantia de Depósitos (FGD), mecanismo que protege depósitos bancários até ao limite de 100 mil euros por depositante.

Segundo o Jornal de Notícias (JN), o mais recente Relatório Anual da Contratação Pública em Portugal mostra que, face a 2024, o número de contratos de aquisição de bens e serviços aumentou 14%, enquanto os contratos de empreitadas e obras cresceram 16%. Ao longo do ano, 5.517 entidades públicas contrataram um total de 48.342 empresas e pessoas singulares, atingindo o nível mais elevado desde 2021.

Os ajustes diretos voltaram a ser o mecanismo mais utilizado, com 112.021 contratos celebrados, aos quais se somam 42.019 consultas prévias, procedimento em que pelo menos três entidades são convidadas a apresentar propostas. Em conjunto, estas duas modalidades representam 70,39% de todos os procedimentos realizados. Ainda assim, são os concursos públicos que concentram o maior volume financeiro, totalizando cerca de 18,4 mil milhões de euros adjudicados. Para Miguel Ângelo Rodrigues, vice-presidente da Escola de Economia e Gestão da Universidade do Minho, o crescimento está diretamente ligado à necessidade de acelerar a execução do PRR. “Houve uma pressão nas instituições para executar. Houve um acumular de verbas que iria pôr em causa a execução financeira e física de alguns projetos e isso levou à explosão destes procedimentos”, explicou o especialista, defendendo igualmente que o aumento dos limites para os ajustes diretos introduzido pela recente reforma da contratação pública contribuiu para uma maior eficiência na aplicação dos fundos. Como exemplificou, em alguns centros de investigação “o procedimento é tão dantesco que as instituições acabavam por abdicar das verbas, porque já não dava tempo e administrativamente ultrapassavam-se os prazos”, admitindo, contudo, que o número de contratos deverá diminuir significativamente nos próximos anos à medida que a execução do PRR se aproxima do fim.

As empreitadas de obras públicas continuam a representar a maior fatia da contratação pública, sobretudo através do segmento da construção, que concentrou 16.485 contratos no valor de 8,2 mil milhões de euros. Em seguida surgem os contratos relativos a equipamento médico, medicamentos e produtos para cuidados pessoais, com 4,2 mil milhões de euros, e os de equipamento e produtos auxiliares de transporte, que totalizaram cerca de 1,4 mil milhões. No plano internacional, a esmagadora maioria dos contratos foi adjudicada a empresas sediadas em Portugal, embora tenham sido celebrados 1.637 contratos com entidades da União Europeia e outros 724 com empresas de países terceiros. Espanha lidera destacadamente entre os adjudicatários estrangeiros, com 833 contratos, seguindo-se Reino Unido (187), Alemanha (178), Estados Unidos (175) e França (161), enquanto, fora da União Europeia, também se destacam países da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa, como Brasil, Angola, Moçambique, Cabo Verde, Guiné-Bissau, Guiné Equatorial e São Tomé e Príncipe.

O relatório recorda ainda que o Portal Base continua a centralizar toda a informação relativa aos contratos públicos celebrados em Portugal e que a recente reforma da contratação pública aumentou os limites para recurso ao ajuste direto, permitindo que, no caso das empreitadas de construção, este procedimento possa agora ser utilizado em contratos até 150 mil euros. Em 2025 foram celebrados mais 32.015 contratos do que no ano anterior, consolidando um crescimento que, segundo os dados oficiais, ficou fortemente associado à necessidade de executar os investimentos financiados pelo PRR.

A operação foi realizada através de um management buyout (MBO) e tem como objetivo acelerar o crescimento da empresa nos mercados internacionais.

Sediada na Batalha, no distrito de Leiria, a Induzir é líder em Portugal no fornecimento de fornos e equipamentos térmicos para a indústria cerâmica, trabalhando com os principais produtores nacionais do setor. A empresa conta com várias décadas de experiência e aposta no desenvolvimento de soluções de elevada eficiência energética.

Entre os projetos mais recentes está a instalação de um forno híbrido, disponível para ensaios de validação industrial, capaz de funcionar com diferentes vetores energéticos, incluindo eletricidade, gás natural, hidrogénio verde, biometano e misturas de gases. O equipamento pode ainda operar em modo híbrido, combinando eletricidade e combustão, permitindo maior flexibilidade operacional e contribuindo para os objetivos de descarbonização da indústria.

A aquisição surge num contexto de perspetivas de crescimento para o mercado global de equipamentos destinados à indústria cerâmica, impulsionado pela modernização das unidades industriais, pela procura de soluções energeticamente mais eficientes e pela expansão da utilização de materiais cerâmicos noutros setores.

O investimento na Induzir acontece seis meses depois de a Lince Capital ter adquirido uma participação de 25% na também leiriense MLC, principal fornecedora de equipamentos industriais para o setor da cerâmica em Portugal. A empresa exporta atualmente 50% da sua produção para mercados como o Reino Unido, França, Egito, Tailândia, Colômbia e Brasil.

“A aquisição, realizada em parceria com elementos da anterior estrutura da empresa, assume agora a liderança da Induzir, permitindo assegurar a continuidade do conhecimento técnico e da cultura organizacional da empresa, garantindo simultaneamente as condições necessárias para uma nova fase de crescimento em Portugal e em mercados internacionais”, afirma Lourenço Mayer, Head of Growth Funds da Lince Capital.

Com esta operação, a sociedade de capital de risco pretende consolidar a posição de liderança da Induzir no mercado nacional, acelerar a expansão internacional e reforçar a estrutura organizacional, a capacidade de engenharia e o investimento em inovação.

“Este investimento não só valida, mas também consolida o extraordinário percurso que a Induzir construiu ao longo de três décadas. Esta nova etapa permitirá adequar as condições e a capacidade operacional com o objetivo de dar um novo salto de crescimento, em particular fora de Portugal, e continuar a inovar num setor cada vez mais exigente”, afirma Nuno Vitorino, administrador da Induzir.

A nova equipa de gestão operacional é liderada por Nuno Vitorino, Carlos Lopes, Paulo Ferreira, Telmo Franco e Samuel Sousa.

Segundo a presidente da autarquia, Ana Brum (PS), a obra, que é desejada “há mais de 30 anos”, representa um investimento global de 2,7 milhões de euros e deve ficar concluída em janeiro de 2027.

“A obra do parque empresarial é uma obra desejada pelo concelho e pelos seus munícipes há mais de 30 anos. Tem-se falado ao longo das últimas décadas sobre a importância vital [do empreendimento], mas a verdade é que nunca se tomou esse passo para poder dar um lugar e condições às nossas empresas para que possam florescer. E foi isso que foi feito”, disse hoje Ana Brum à agência Lusa.

O parque empresarial fica localizado no sítio do Mistério da Silveira, na Freguesia de São João, e permitirá que 20 empresas “se possam sediar ou ter melhores espaços” no concelho das Lajes do Pico.

A primeira fase da obra, relacionada com a terraplanagem, começou no dia 25 de fevereiro de 2025 e já foi concluída. A segunda fase, que envolve a marcação dos lotes e a instalação de redes de águas e esgotos, eletricidade e comunicações, arrancou em janeiro e tem o prazo de execução de um ano.

A empreitada foi candidatada ao programa PO 2030 e estará concluída em janeiro de 2027.

“Entretanto, já fizemos o concurso público dos lotes e já foram vendidos oito dos 20 lotes, sendo que desses 20 lotes [de mil metros quadrados de área] 10 ainda estão por desmatar. Ou seja, dos dez lotes que já estavam terraplanados e divididos, oito já foram vendidos em hasta pública e isso dá-nos realmente uma grande felicidade, porque significa que realmente havia esse desejo do parque e essa necessidade para o concelho”, referiu.

A presidente do município acrescentou que as empresas são muito importantes, porque “são elas que desenvolvem a economia, são as empresas que criam postos de trabalho e que geram riqueza”.

“E o município estará sempre ao lado das empresas, criando as oportunidades que sejam necessárias para poder apoiá-las naquilo que sejam as suas maiores necessidades”, vincou Ana Brum.

O novo espaço empresarial acolherá empresas de fora do concelho e outras já existentes no território que pretendam alargar o seu âmbito e criar novas atividades.

Para o efeito, foi criado um regulamento, já aprovado pela Assembleia Municipal, que possui “valores atrativos” para que as empresas possam fixar-se nas Lajes do Pico, disse a autarca à Lusa.

A autarquia das Lajes do Pico referiu em comunicado que a concretização do projeto representa “um forte investimento no desenvolvimento económico e na vitalidade” do tecido empresarial, “garantindo as condições adequadas para quem procura investir, inovar e empreender” na região.

“Através desta infraestrutura de excelência, o executivo municipal tem como forte convicção que será possível dinamizar a economia local e, acima de tudo, promover a criação de novos postos de trabalho, assegurando mais e melhores oportunidades de futuro para todos os munícipes”, indicou o município da ilha do Pico, no grupo Central dos Açores.

O parque solar está em operação comercial desde julho de 2024 e beneficia de uma tarifa garantida (feed-in tariff) ao abrigo do regime húngaro “KÁT”, válida por 25 anos. O projeto conta ainda com um financiamento de projeto de 35,5 milhões de euros.

A conclusão da transação está prevista para ocorrer até ao final de 2026. O Grupo PPC terá também uma opção para adquirir um sistema de armazenamento de energia por baterias (BESS) co-localizado, com uma capacidade de 49,1 MW/196,2 MWh, estando esta operação condicionada à obtenção do estatuto Ready-to-Build (RTB).

“A Hungria tornou-se um mercado particularmente dinâmico para a Greenvolt e esta venda demonstra a solidez da nossa plataforma no país e o nosso compromisso em acelerar a transição energética na Europa Central e de Leste”, afirmou João Manso Neto, CEO do Grupo Greenvolt. O responsável acrescentou que a operação demonstra a capacidade da empresa para desenvolver e entregar ativos de energias renováveis em vários mercados europeus.

Para Spiros Martinis, CEO da Greenvolt International Power, a transação “reflete a crescente confiança dos investidores internacionais na qualidade” do pipeline da empresa e reforça o posicionamento da Greenvolt na Hungria.

O comprador é uma empresa do Grupo PPC, maior produtor de eletricidade da Grécia, operador da rede de distribuição elétrica do país e um dos principais fornecedores de energia, que tem vindo a expandir a sua presença nos Balcãs e na Europa Central e do Sudeste.

A venda acontece poucas semanas depois de a Greenvolt ter inaugurado o Buj BESS, atualmente o maior sistema autónomo de armazenamento de energia por baterias em operação na Hungria, com uma capacidade de 99,8 MW/288,6 MWh.

Segundo avança o Público, citando informações do Ministério das Finanças e o relatório final do grupo de trabalho criado em 2024 para avaliar as empresas do setor empresarial do Estado, encontra-se em curso o processo de alienação de várias participações pertencentes à carteira acessória da Entidade do Tesouro e Finanças, incluindo participações cotadas em bolsa. O documento, concluído em março e divulgado esta quinta-feira, analisou 110 empresas e classificou 102 como estratégicas, recomendando a alienação integral de oito consideradas não estratégicas através de processos concorrenciais transparentes. O grupo defende que estas operações poderão contribuir para reduzir a dívida pública, embora o Governo não esteja obrigado a seguir todas as recomendações.

Entretanto, o Executivo já tomou decisões diferentes relativamente a duas dessas empresas. Em vez de proceder à venda, integrou a EDMI – Empresa de Projetos Imobiliários na nova Agência da Geologia e Energia e avançou para a liquidação da Imofundos, empresa que passou para a esfera do Estado após a nacionalização do BPN. Estas duas operações retiram do potencial encaixe cerca de 5,8 milhões de euros inicialmente estimados pelo grupo de trabalho. Entre os ativos ainda apontados para alienação destacam-se a Circuito Estoril, gestora do Autódromo do Estoril, avaliada em cerca de sete milhões de euros, a Mobi.E (2,6 milhões), a Metrocom (3,5 milhões), a Fernave (2,2 milhões), além da Saros e da Ecosaúde, com valores inferiores.

O relatório dedica também uma análise específica à participação superior a 8% que o Estado detém na Galp Energia, através da Parpública. Apesar de a empresa não ser classificada como estratégica, os especialistas não recomendam a sua venda imediata, defendendo antes uma avaliação rigorosa que equilibre as necessidades financeiras do Estado com o valor estratégico da participação. O documento sublinha que a posição garante dividendos e permite ao Estado manter um acompanhamento relevante em matérias ligadas ao abastecimento e à transição energética, embora reconheça que uma eventual alienação poderia contribuir para reduzir a dívida pública, à semelhança do impacto obtido com a venda da participação estatal no Novo Banco. O grupo de trabalho recomenda ainda encontrar alternativas para maximizar o valor do Hospital da Cruz Vermelha e admite a entrada de investidores privados minoritários em entidades como a idD Portugal Defence e o Banco Português de Fomento.

No total, das 110 empresas analisadas, apenas oito foram consideradas não estratégicas, enquanto as restantes 102 deverão permanecer na esfera do Estado devido ao seu papel na execução de políticas públicas, à relevância para a soberania nacional ou aos riscos associados à segurança. O relatório aponta ainda para uma possível reorganização do setor empresarial do Estado, incluindo a centralização da gestão do património imobiliário na Estamo e a participação minoritária de municípios em algumas empresas, como a Parques de Sintra – Monte da Lua. Paralelamente, o Governo mantém em preparação um fundo soberano destinado a concentrar participações em empresas estratégicas de setores como a energia e as concessões aeroportuárias, embora ainda não tenham sido revelados mais detalhes sobre esse projeto.

“Estamos a viver uma situação dramática, não apenas em diferentes províncias espanholas, como também em comarcas de países vizinhos”, escreveu Pedro Sánchez, na rede social X.

O líder do Governo espanhol disse que os incêndios “estão a arrasar milhares de hectares e a afetar diversas povoações” e pediu “muita precaução” e para serem seguidas as indicações das autoridades.

O ministro espanhol do Interior, Fernando Grande-Marlaska, declarou na quinta-feira à noite o estado de emergência nacional nas províncias de Madrid e Ávila devido à “evolução dos incêndios florestais”.

A decisão foi tomada face às proporções dos incêndios nos municípios de Villa del Prado e San Martín de Valdeiglesias (Madrid) e Burgohondo (Ávila)”, às condições meteorológicas “particularmente adversas”, e à “necessidade” de mobilizar “um volume significativo de recursos” de diferentes administrações públicas.

O governo regional de Madrid disse hoje que às 07:00 locais (06:00 em Lisboa) “os três fogos simultâneos que afetam a região” continuavam “sem estar circunscritos nem controlados”, embora os trabalhos de combate durante a noite e madrugada terem tido bons resultados.

“As condições meteorológicas, fundamentalmente o vento, complicarão os trabalhos de extinção esta sexta-feira”, acrescentaram as autoridades regionais, num comunicado.

Segundo a mesma fonte, 10 mil pessoas de vários municípios retiradas de casa por precaução na quinta-feira continuam deslocadas.

“Hoje o perigo de incêndios continuará a ser muito alto ou extremo na maior parte do território apesar da descida das temperaturas”, disse, por seu turno, a Agência Estatal de Meteorologia espanhola (Aemet).

Este ano já arderam perto de 130.000 hectares em Espanha, segundo o sistema europeu EFFIS.

Em 2025, arderam mais de 393.000 hectares, na maior área ardida num ano de que há registo no país.

Às 08:40 em Lisboa, o EuroStoxx 600 estava a subir 0,34% para 641,52 pontos.

As bolsas de Londres, Paris e Frankfurt avançavam 0,25%, 0,26% e 0,63%, bem como as de Madrid e Milão, que se valorizavam 0,71% e 0,50%.

A bolsa de Lisboa invertia a tendência de baixa da abertura, com o principal índice, o PSI, a subir 0,10% para 9.261,50 pontos.

O euro valoriza-se 0,18% face ao dólar e está a ser trocado a 1,1400 dólares no mercado de câmbios de Frankfurt.

Nesta sessão, os investidores estão atentos à evolução do preço do petróleo após a décima terceira noite de ataques dos EUA contra o Irão.

O preço do contrato genérico de petróleo Brent, de referência na Europa, desce 1,85% para 98,83 dólares, e o do West Texas Intermediate (WTI), de referência nos Estados Unidos da América (EUA), cede 1,80% para 90,53 dólares.

No mesmo sentido, o gás natural no mercado TFF dos Países Baixos, referência na Europa, recua 0,89% para 61,350 euros por megawatt-hora (MWh).

Em Nova Iorque, o Dow Jones e o Nasdaq fecharam com quedas de 0,97% e de 2,15% na quinta-feira, e os futuros registam subidas de 0,35% para o primeiro e de 0,96 para o segundo.

O preço do ouro também regista uma subida de 0,37% e a onça está a ser negociada a 4.052,34 dólares, enquanto a onça de prata avança 1,36% para 58,3782 dólares.

Na Ásia, o índice sul-coreano Kospi fechou com uma queda de 5,72%; o Nikkei de Tóquio fechou com uma baixa de 2,73% afetado pelas tecnológicas e pela incerteza no Médio Oriente, a bolsa de Xangai caiu 1,61%, a de Shenzhen, 2,47% e o Hang Seng de Hong Kong desce 1,21% pouco antes do final da sessão.

No mercado da dívida, a rentabilidade do título alemão a 10 anos invertia a tendência das últimas sessões e descia, designadamente para 3,188%, depois de ter fechado em 3,202% na sessão anterior.

Nesta sessão, os investidores estarão atentos à publicação por parte da S&P Global das leituras preliminares de julho dos índices avançados de atividade, os PMI manufatureiros e de serviços, correspondentes à zona euro, Alemanha, França, Reino Unido e EUA, dado que chega após o BCE ter decidido manter as três taxas diretoras na quinta-feira, ganhando força um aumento de 25 pontos base na próxima reunião que o organismo realizará no início de setembro.

No mercado das criptomoedas, a bitcoin sobe 0,78% para 65.611,7 dólares.

Segundo avança o Negócios, a necessidade de rever a legislação não resulta apenas da iniciativa do Governo, dos parceiros sociais ou dos sindicatos. A pressão surge sobretudo da obrigação de transpor diretivas comunitárias ainda em falta e de uma iniciativa legislativa de cidadãos subscrita por 42,5 mil assinaturas válidas, que voltou a colocar o alargamento da licença parental na agenda parlamentar, depois de a reforma laboral proposta pelo Executivo não ter avançado.

Um dos processos mais urgentes prende-se com a diretiva europeia da transparência salarial, em vigor desde 2023 e cujo prazo de transposição terminou a 7 de junho. O Ministério do Trabalho, Solidariedade e Segurança Social adiantou ao jornal que o diploma necessário para transpor esta legislação já se encontra “em circuito legislativo”. As novas regras reforçam a legislação portuguesa existente desde 2019 sobre igualdade salarial e vão aplicar-se tanto ao setor privado como ao setor público. Entre as principais novidades está a obrigatoriedade de os empregadores divulgarem, antes da entrevista ou no anúncio de emprego, o salário ou intervalo salarial da função, deixando também de poder questionar os candidatos sobre o respetivo histórico remuneratório. Os trabalhadores passam igualmente a ter direito a receber, por escrito, informação sobre a sua remuneração individual e sobre os níveis médios de remuneração, discriminados por sexo, para funções iguais ou de igual valor. A diretiva reforça ainda os mecanismos de acesso à justiça e prevê regras claras de indemnização em casos de discriminação salarial. A BusinessEurope pediu entretanto à Comissão Europeia a suspensão da aplicação destas regras durante dois anos, mas Bruxelas recusou esse pedido. Paralelamente, Portugal enfrenta já um processo de infração por transposição incompleta da diretiva relativa à previsibilidade das condições de trabalho, mantendo igualmente por transpor a diretiva sobre salários mínimos adequados.

Outra das matérias pendentes diz respeito ao alargamento da licença parental. A iniciativa legislativa de cidadãos, apresentada inicialmente em julho de 2023 para garantir uma licença de seis meses paga a 100% mesmo sem partilha entre os progenitores, foi aprovada na generalidade, mas acabou por caducar após sucessivos adiamentos dos trabalhos parlamentares. O projeto voltou a dar entrada posteriormente, sustentado por 42,5 mil assinaturas reconhecidas como válidas, tendo sido novamente aprovado na generalidade em janeiro, desta vez com a abstenção de PSD e CDS e os votos favoráveis dos restantes partidos. No entanto, voltou a ficar suspenso enquanto se aguardava pela reforma laboral que nunca chegou à fase de especialidade. Entretanto, o próprio Governo incluiu no seu anteprojeto uma solução alternativa, propondo seis meses de licença pagos a 100%, mas apenas nos casos em que exista partilha da licença nos últimos 60 dias. Em audição parlamentar realizada esta semana, a ministra do Trabalho, Rosário Palma Ramalho, defendeu essa proposta ou outra “semelhante”, justificando a exigência de partilha com objetivos de promoção da igualdade de género e referindo também preocupações relacionadas com o impacto orçamental. O projeto de cidadãos prevê igualmente o alargamento da licença exclusiva obrigatória do pai de 28 para 56 dias. As votações na especialidade estão atualmente agendadas para setembro.

Também o regime aplicável às plataformas digitais deverá voltar ao debate legislativo devido à necessidade de transpor a diretiva europeia sobre as condições de trabalho neste setor até 2 de dezembro. Teresa Coelho Moreira, professora da Universidade do Minho e uma das coordenadoras do Livro Verde para o Futuro do Trabalho, considera que a legislação portuguesa aprovada em maio de 2023 continua incompleta, defendendo que a diretiva adota um conceito mais amplo de plataforma digital e que a lei nacional continua sem regulamentar matérias relacionadas com a gestão algorítmica. Entre os direitos previstos pela legislação europeia encontra-se o acesso dos trabalhadores a explicações claras sobre decisões tomadas ou apoiadas por sistemas automatizados. Já Pedro Madeira de Brito, advogado, professor da Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa e coordenador do grupo de trabalho criado pelo Governo para preparar a reforma laboral, entende que não existe uma necessidade imediata de alterar a definição legal de plataforma para efeitos de presunção de contrato de trabalho, embora reconheça que a gestão algorítmica ultrapassa o universo das plataformas digitais e envolve igualmente matérias relacionadas com proteção de dados e inteligência artificial. Ainda assim, considera existir necessidade de regulamentação específica que torne efetiva a qualificação das relações de trabalho subordinado neste setor. Questionado sobre este tema, o Ministério do Trabalho não respondeu ao Negócios.

Com a reforma laboral global inviabilizada, estes processos legislativos deverão regressar à agenda política nos próximos meses, impulsionados tanto pelas obrigações decorrentes da legislação europeia como pelas iniciativas parlamentares já em curso, obrigando novamente o Parlamento e o Governo a revisitar a lei laboral portuguesa.