A função deixou de se limitar à gestão de números e contas: hoje, os CFO são líderes capazes de alinhar estratégia, operação e risco, garantindo sustentabilidade, resiliência e crescimento responsável. Maria Teresa Lillo Sanz, CFO da Nestlé Portugal, assume esta responsabilidade num contexto em que decisões financeiras, tecnológicas e de gestão de talento estão profundamente interligadas. Em entrevista à Risco, partilha a sua visão sobre a evolução do cargo, os desafios que os CFO enfrentam actualmente, e a forma como a função financeira se posiciona como um motor central de valor e transformação nas organizações.
Num contexto de elevada incerteza económica e geopolítica, quais são hoje os maiores desafios que se colocam ao CFO de uma grande multinacional?
Num contexto de elevada incerteza económica e geopolítica como o actual, uma CFO encara, na minha opinião, três grandes desafios, que passam por conseguir uma gestão equilibrada entre a volatilidade macroeconómica, o aumento da fragmentação geopolítica e regulatória e a necessidade de reforçar a resiliência operacional sem destruir valor. Por um lado, a volatilidade dos custos e macroeconómica, desde as matérias-primas, a energia, até aos custos de transporte, taxas alfandegárias, câmbios e taxas de juro, pressiona as margens ao longo da cadeia e o capital circulante, exigindo capacidade para antecipar movimentos e ajustar rapidamente preços, coberturas e estruturas de custo. Ao mesmo tempo, a fragmentação geopolítica e regulatória multiplica complexidades: sanções, controlos de exportação, data privacy e normas ESG, que variam de acordo com a região, obrigam a redesenhar fluxos comerciais, modelos operacionais e políticas de compliance. Acresce ainda o enorme desafio de garantir a resiliência da cadeia de abastecimento e a protecção contra riscos cibernéticos, que necessitam de alternativas e redundâncias que não comprometam o P&L. Perante este cenário, a resposta passa por reforçar as capacidades de planeamento de cenários e sistemas de “early warning”, com uma cobertura de risco disciplinada e um pricing calibrado pela elasticidade. Implica igualmente um portefólio resiliente, com nearshoring/dual sourcing para pontos críticos. Por fim, exige disciplina financeira rigorosa: cash conversion cycle adequado, retorno de investimento (ROI) prudente e alocação de capitais com base em análises de risco.
De que forma o papel do CFO evoluiu nos últimos anos, passando de predominantemente financeiro para mais estratégico no negócio?
Considero que o papel da CFO é um exercício de sincronização: uma líder próxima das pessoas, uma storyteller capaz de ligar estratégia, execução, risco, tecnologia e talento, com disciplina financeira e uma visão a longo prazo. Este equilíbrio sustenta um crescimento rentável e responsável. A CFO precisa de desafiar todas as áreas da organização e orquestrar valor de forma transversal. Para isso, assume a liderança na definição de trade-offs estratégicos, como crescimento vs. margem, capex vs. M&A, ou inovação vs. eficiência, tornando-se uma figura central nas principais decisões de investimento e posicionamento competitivo da empresa.
O seu papel é igualmente relevante na transformação digital e na utilização de data, desde a modernização da arquitectura tecnológica, à governance, ou à automação e utilização de analytics avançados. Já não é uma função apenas de utilizador de informação financeira; é responsável por garantir que os dados certos, financeiros e não financeiros, suportam as decisões do negócio em tempo real.
É igualmente uma líder da agenda ESG em termos de investimento e performance, integrando métricas de sustentabilidade e de impacto na avaliação de performance, no planeamento estratégico e na alocação de capital, um passo fundamental para responder às expectativas de investidores, reguladores e sociedade.
Outro eixo essencial desta evolução é a capacidade de comunicar e fortalecer a credibilidade: a CFO é hoje um interlocutor-chave para investidores, colaboradores, clientes e reguladores, garantindo transparência, confiança e coerência na narrativa de valor da empresa.
Que riscos considera actualmente mais críticos para a função financeira: financeiros, operacionais, regulatórios ou reputacionais?
Hoje, os riscos mais críticos para a função financeira não se limitam a uma categoria isolada. Resultam, sobretudo, da intersecção entre riscos financeiros, operacionais, regulatórios e reputacionais, que se amplificam mutuamente num contexto de elevada incerteza. Do ponto de vista financeiro, a função enfrenta uma forte pressão decorrente da volatilidade de câmbio e das matérias-primas, das oscilações das taxas de juro, do risco de crédito de clientes e contrapartes, bem como de potenciais imparidades e riscos associados a goodwill. Estes elementos afectam directamente as margens, a liquidez e a previsibilidade do desempenho. Em paralelo, os riscos operacionais tornaram-se mais críticos devido à recorrência de disrupções nas cadeias de abastecimento, à escassez de matérias-primas, ao aumento da exposição a ciberataques e ao risco crescente de erros em processos automatizados ou baseados em Inteligência Artificial (IA), quando não existe uma governança robusta. Do ponto de vista regulatório, a CFO tem de trabalhar num ambiente cada vez mais exigente, devido aos requisitos de ESG, como CSRD/ESRS e ISSB, regras de privacidade de dados, normas de rotulagem e de segurança alimentar, bem como fiscalidade e transfer prices. Por fim, os riscos reputacionais tornaram-se centrais. Possíveis questões como segurança/qualidade do produto, direitos humanos, práticas de marketing responsável ou greenwashing podem ter impacto no valor da empresa e na confiança dos stakeholders.
Até que ponto a função financeira é hoje responsável por antecipar riscos, e não apenas reagir a eles?
Actualmente, a palavra-chave da função financeira é antecipar e a sua função é hoje profundamente responsável por antecipar riscos, muito para além de simplesmente reagir a eventos já ocorridos. Antes de tudo, a antecipação começa com um esforço estruturado de detectar riscos de forma proactiva, através dos indicadores-chave para cada tipo de negócio. No caso do FMCG alimentar estes incluem, por exemplo, a monitorização da produção de matérias-primas, condições climáticas, custos de transporte, sentimento social e padrões de fraude, elementos que fornecem visibilidade antecipada sobre potenciais impactos operacionais ou financeiros. Em paralelo, a função financeira tornou-se responsável pelo planeamento de cenários com triggers bem definidos e planos de resposta previamente alinhados, permitindo que a empresa actue imediatamente quando determinados indicadores atingem níveis críticos. A antecipação exige também limites de risco claramente definidos, como, por exemplo, taxas de câmbio, endividamento, concessão de crédito, cibersegurança e ESG. Estes limites ajudam a orientar as decisões de investimento, financiamento e exposição operacional, reduzindo a incerteza e permitindo uma actuação rápida, quando alguns parâmetros se aproximem dos níveis estabelecidos. Por último, a função financeira deve actuar como elo coordenador de três linhas de defesa, negócio, compliance, e auditoria interna, garantindo que a informação flui, que as responsabilidades são claras e que a organização reage de forma coordenada.
Que papel têm os dados, analytics e IA no apoio à função financeira e à tomada de decisão?
Os dados, analytics e a IA desempenham um papel, hoje em dia, absolutamente central no apoio à função financeira e à tomada de decisão. Trata-se de ferramentas de eficiência e pilares estruturantes da função, permitindo antecipar riscos, melhorar o desempenho e apoiar decisões estratégicas com maior velocidade, rigor e impacto. Desta forma, a função cessa a dependência exclusiva de informação histórica e passa a operar sobre uma infra-estrutura analítica que permite antecipar tendências, acelerar processos e aumentar a qualidade das decisões. Tudo começa com uma base de dados eficiente, master data, qualidade e rastreabilidade dos dados, que garante uma única “source of truth” para toda a organização. A automação (RPA) e práticas como o continuous close libertam equipas de tarefas transaccionais, permitindo que analistas e controllers se concentrem na interpretação dos dados, na identificação de oportunidades de valor e no apoio directo ao negócio. Os analytics avançados e o machine learning são agora ferramentas críticas para várias áreas financeiras: previsão de vendas, elasticidades preço pack, optimização de inventário, detecção de anomalias (fraude, fugas), projecções cambiais e de matérias-primas. Mais recentemente, a IA generativa tornou-se um verdadeiro co-piloto para a área. Permite resumir relatórios complexos, responder a perguntas de negócio em linguagem natural com análises what-if, preparar Q&A para investidores ou acelerar processos de reporting e compliance. No entanto, o seu uso exige salvaguardas claras relativamente ao acesso, privacidade, precisão e auditoria dos prompts. Realço que o princípio fundamental que orienta esta transformação é o factor humano. A IA funciona como um acelerador, nunca como um substituto do juízo profissional. A CFO continua responsável por interpretar, questionar e validar resultados, garantindo que as decisões permanecem ancoradas na combinação entre a tecnologia e o discernimento humano.
Como se gere a transformação digital garantindo, ao mesmo tempo, rigor financeiro e compliance?
A gestão da transformação digital com rigor financeiro e compliance exige uma arquitectura sólida, data governance e IA, bem como forte mobilização das pessoas. Um roadmap integrado, alinhando processos, dados, tecnologia e pessoas, garante que cada iniciativa cria valor mensurável. Os controlos devem ser integrados by design nos próprios sistemas, incluindo SoD (segregação de funções), logs, auditoria, reconciliações e testes contínuos, assegurando compliance by design. Uma base tecnológica robusta, com um sistema de planeamento integrado e um data lake com a devida governança, evita a fragmentação e assegura integrações seguras via API. No domínio dos dados e analytics, as políticas de IA e análise têm de ser claras, com fontes devidamente aprovadas, avaliação de risco e monitorização do desempenho e de desvios. Por fim, a gestão da mudança, envolvendo formação, comunicação e KPI de adopção, é essencial para garantir o ROI.
Como está a integração dos critérios ESG a impactar os modelos de avaliação de investimento e de risco?
A integração dos critérios ESG está a transformar os modelos de investimento e de risco, deixando de ser um complemento para passar a influenciar directamente decisões estratégicas e métricas financeiras. Na orçamentação de capital, surgem práticas como internal carbon pricing, custos de capital ajustados ao risco ESG e modelos de retorno que incluem incentivos fiscais, riscos regulatórios e impactos de transição. Em M&A, as due diligences incorporam riscos climáticos, sociais e de governança, impactando as avaliações, preço e estrutura das transacções. O desempenho financeiro passa a depender de KPI de ESG fiáveis, sobretudo em instrumentos como empréstimos associados ao desempenho em sustentabilidade, cujo custo varia com o cumprimento de metas. A isto juntam-se os testes de esforço climático, que influenciam imparidades, seguros, capex de adaptação e avaliação da cadeia de abastecimento. Em suma, os critérios de ESG tornaram-se centrais na avaliação de risco e investimento, levando a considerar não apenas o retorno financeiro, mas também os riscos regulatórios, ambientais e sociais que impactam o custo do capital e a criação de valor.
Considera que os riscos climáticos e sociais devem ser tratados com o mesmo nível de rigor que os riscos financeiros tradicionais?
Sim, sem qualquer dúvida. Os riscos climáticos e sociais devem ser tratados com o mesmo rigor que os riscos financeiros tradicionais, porque têm um impacto directo e mensurável no valor, na estabilidade operacional e no custo de capital. Estes riscos apresentam materialidade financeira directa (como custos operacionais, disrupções na cadeia de valor, seguros, impostos de carbono, eventos extremos) e indirecta, afectando a reputação, a marca, a preferência do consumidor, o acesso a financiamento e o custo de capital. Além disso, são cada vez mais regulados e auditáveis, exigindo métricas robustas, controlos internos e assurance comparáveis aos da informação financeira. Por isso, a sua gestão converge com os princípios clássicos da função financeira: materialidade, métricas auditáveis, responsabilização e reportar de forma transparente.
Quais as competências essenciais hoje num CFO que lidera equipas financeiras complexas e multidisciplinares?
Para uma liderança de equipas financeiras complexas e multidisciplinares, a CFO precisa de competências que vão muito além do domínio técnico. O nosso papel evoluiu para orquestrador de valor, combinando liderança, estratégia, tecnologia, risco, ESG e comunicação. Na minha opinião, destacam-se seis competências essenciais: comunicação estratégica, traduzindo números em narrativa credível para stakeholders internos e externos; orientação para valor, com disciplina na alocação de capital e avaliação de trade-offs; literacia em dados e tecnologia (analytics, IA, data governance) para suportar decisões informadas e liderar a transformação digital; gestão integrada de risco, incluindo riscos financeiros, operacionais, tecnológicos e ESG; excelência operacional, através de automação, processos eficientes e melhoria contínua; e fluência em ESG, integrando requisitos regulatórios e métricas de sustentabilidade nos modelos de performance e investimento. A tudo isto acresce a liderança e a gestão de talento, garantindo equipas qualificadas, diversas e alinhadas com a estratégia. Em síntese, o nosso cargo actualmente combina visão estratégica, domínio tecnológico, capacidade narrativa e liderança humana, para posicionar a função financeira como um motor de valor da organização.
Como atrair, desenvolver e reter talento financeiro num contexto de forte concorrência por perfis especializados?
Atrair, desenvolver e reter talento financeiro, num contexto altamente competitivo, exige uma proposta de valor clara e diferenciadora, baseada em propósito, desenvolvimento contínuo, tecnologia avançada, flexibilidade e diversidade. Os profissionais de finanças procuram, hoje em dia, impacto real no negócio, participação em projectos estratégicos (transformação digital e ESG) e ligação a um propósito relevante. Para desenvolver talento, é essencial estruturar percursos de carreira claros, promover certificações, mentoria e mobilidade interna, garantindo um equilíbrio entre as competências técnicas e tecnológicas e a visão de negócio. A retenção depende também do acesso a ferramentas avançadas, aprendizagem contínua, incluindo literacia em dados e IA, e modelos de trabalho flexíveis que promovam o bem-estar e a progressão tangível. A diversidade, por sua vez, é um factor competitivo, melhorando a decisão, inovação e a atractividade da função financeira. As organizações que combinam estes factores posicionam-se como destinos de eleição para o talento financeiro e transformam a função financeira num verdadeiro motor de competitividade.
Quais serão os principais desafios dos CFO nos próximos cinco anos?
Nos próximos cinco anos, os CFO enfrentarão desafios estruturais resultantes da convergência entre volatilidade económica, aceleração tecnológica, pressão regulatória e transformação das cadeias de valor. O seu papel evoluirá para um “sincronizador” da organização, alinhando estratégia, execução, risco, tecnologia e talento com disciplina financeira e visão de longo prazo. Destacam-se seis grandes desafios: a volatilidade estrutural (a nível da geopolítica, energia e matérias-primas), exigindo cenários dinâmicos e a alocação de capital rigorosa; a pressão regulatória crescente, sobretudo em ESG e reporting de sustentabilidade, com maiores requisitos de compliance e assurance; o desenvolvimento em escala seguro da IA, garantindo governança, qualidade de dados, ciber-resiliência e ROI mensurável; também a transformação das cadeias de valor, com foco em resiliência, baixo carbono e transparência de Scope 3; a escassez de talento financeiro analítico, que impõe estratégias sólidas de atracção, desenvolvimento e retenção; e, por último, a gestão de capital num contexto de custo mais elevado, equilibrando crescimento, dividendos, M&A e desinvestimentos. Num ambiente de maior escrutínio, reforçar a confiança dos stakeholders, através de transparência e execução consistente, será crítico. Concluindo, a CFO do futuro combinará rigor financeiro, liderança tecnológica e humana e capacidade narrativa para sustentar o crescimento rentável e responsável.