Há três anos que o volume de negócios da multinacional no país cresce a dois dígitos e as exportações já valem 30% das receitas. José Gonçalves, presidente, revela o segredo.
Em Outubro de 2016, José Gonçalves concedeu a sua primeira entrevista enquanto presidente da Accenture Portugal à Executive Digest, altura em que revelou os planos delineados para fomentar o crescimento da multinacional.
Crescer mais rápido do que a média mundial da empresa, liderar o mundo digital e da cloud e levar as operações a extravasar o mercado nacional eram os principais objectivos. Quase três anos depois revela que estas metas estão conquistadas, mas ainda há muito por fazer, cá dentro e lá fora. O volume de negócios no país cresce a dois dígitos anualmente – e é para manter – e as exportações já representam 30% das receitas – com expectativas de crescimento.
Recentemente, conseguiu trazer os escritórios da Fjord e da Avanade para Portugal, o que irá potenciar ainda mais o negócio. Hoje, «somos um player muito respeitado e que chega ao topo das organizações, em todos os sectores».
Assumiu a presidência da Accenture Portugal há quase três anos. Quais foram as principais transformações sofridas pela empresa?
Posso caracterizar em três níveis o que tem sido a grande mudança da Accenture. Primeiro, por sermos uma empresa com consultoria, tecnologia e outsourcing de operações. Pretendemos ser um parceiro que está ao lado do cliente a entregar resultados porque temos as capacidades end-to-end – definição, implementação e operação – para o fazer. Segundo, mais do que sermos facturados pelas pessoas que mobilizamos para esse tipo de contratos, queremos ser remunerados em função do resultado efectivamente conseguido com esses contratos, ou seja, parte do valor gerado é a nossa remuneração. Terceiro, colocar a inovação no centro do nosso negócio.
Em termos práticos, o que significa este terceiro nível?
Significa que acreditamos muitíssimo que, hoje, o factor diferenciador das empresas é serem capazes de inovar mais rápido do que a concorrência. E inovar implica experimentar um conjunto de ideias – que por vezes não vai funcionar – ao lado do cliente, até chegarmos àquela que vemos que tem potencial, em que o feedback é positivo e que deve escalar. Esta é uma grande mudança também na forma como abordamos o mercado, que se nota na Accenture a nível global e que, obviamente, potenciamos muito no mercado nacional. Há também um ou dois factores muito relevantes que aconteceram em Portugal e que nos ajudaram muito.
Que factores foram esses?
Em primeiro lugar, a capacidade de nos relacionarmos ao mais alto nível com todas as organizações. A Accenture é, de facto, uma marca muito respeitada, mas o nosso nível de influência não era uniforme em todos os sectores. Com a reformulação que fizemos do Leadership Team, hoje somos um player muito respeitado e que chega ao topo das organizações, em todos os sectores. Depois, Portugal tem um talento fantástico e o preço é bastante competitivo. A alavanca de servir grandes clientes globais da Accenture a partir de Portugal foi também uma aposta ganha. Hoje, cerca de 30% do nosso negócio é exportação.
Sendo que em 2018 era 12%…
Tem vindo a aumentar. Esta é uma aposta ganha.
Voltando um pouco atrás, quando assumiu o cargo tinha três propósitos claros que já conquistou: crescer mais rápido do que a média mundial da empresa, liderar o mundo digital e da cloud e levar as operações a extravasar o mercado nacional. Quais são os próximos passos?
Há uma parte mais financeira ou de resultados económicos que se mantém. Para sermos relevantes na Accenture global – nunca seremos pela dimensão porque somos uma pequena economia – temos que nos diferenciar pelo crescimento mais rápido do que a média da companhia, sermos rentáveis e fazermos projectos inovadores. Esse último ponto permite à Accenture global potenciar esses projectos para fazer contratos muito maiores em grandes geografias, o que nos torna relevantes. Além disso, o facto de servirmos clientes globais da Accenture a partir de Portugal também nos torna relevantes porque contribuímos para os grandes clientes. Pensamos que essa ambição se manterá nos próximos três anos. Em relação ao digital e à cloud, o mercado percebeu que tem aqui uma oportunidade elevadíssima de criação de valor. Mas para ter valor implica não só dominar as tecnologias e colocá-las ao serviço do negócio, mas também ter organizações mais ágeis, adoptar novas formas de trabalhar, aderir ao ecossistema e co-inovar com parceiros para que se consiga criar valor.
São expectáveis novas áreas de negócio?
Tivemos uma diversificação grande de áreas de negócio – fruto desta Nova Accenture – que têm vindo a crescer. Temos tido um crescimento de trabalhos e de serviços em cloud a dois dígitos, mas de uma forma muito destacada. Na parte do outsourcing, se o digital é realmente esta alavanca de criação de valor tão grande, ao colocá-lo dentro deste negócio vamos conseguir chegar a patamares de ambição muito maiores. Finalmente – talvez não tão relevante em termos de dimensão de negócio, mas muito no nosso posicionamento –, a consultoria estratégica. Há cerca de cinco anos criámos esta área porque o mundo tornou-se digital e a tecnologia está na reflexão estratégica. Hoje já não é possível pensar no negócio sem pensar em tecnologia. Sentimos que a consultoria estratégica está a ajudar- -nos a estarmos posicionados ao mais alto nível nas organizações, que a cloud é um negócio de crescimento brutal e que o BPO transformacional com o digital consegue ser mais apelativo. Assim conseguimos comprometer-nos com resultados mais ambiciosos junto dos clientes.
No segundo semestre do ano passado, a Accenture global comprou 15 empresas consolidadas no mercado. Porquê esta aposta em companhias maduras e não em startups?
Comprámos empresas que não são muito grandes, ao contrário de muitas companhias que actuam neste sector. Muitas das grandes empresas que trabalham na área de consultoria e tecnologia sofreram fusões ao longo dos anos, fruto da evolução do mercado. A Accenture optou sempre pelo crescimento orgânico porque acreditamos que dentro de casa temos as capacidades, o talento, o músculo financeiro para o fazer.
No entanto, quando percebemos que o nosso negócio estava a mudar, a ser alvo também de disrupção pelo mundo digital e a ter de ser mais inovador, precisámos de aceder rapidamente a talento diferente – designers, criativos, data scientists, inteligência artificial, entre outros. Sem prejuízo do investimento que estamos a fazer dentro da Accenture para criar essas competências, para acelerar comprámos empresas que rapidamente nos podem trazer esse tipo de capacidades. Essa necessidade de aquisição não foi uma obsessão de crescer em termos de volume de negócio – globalmente, a Accenture factura mais de 40 mil milhões de dólares e tem um market cap de 120 mil milhões de dólares –, mas por trazer esta visão disruptiva que nos ajuda a sermos mais inovadores.
E em relação às startups?
Não compramos startups de uma forma premeditada porque acreditamos que o valor da startup é a agilidade, o empreendedorismo e as pessoas terem um pouco um sentido de “posse” do projecto. Dentro de uma Accenture podiam beneficiar de muitas coisas, mas também podiam perder essa cultura típica de uma startup. O que decidimos foi fazer parcerias com elas, envolvê-las nos nossos trabalhos. Orgulhamo-nos, por exemplo, de ter dado um contributo à Talkdesk – o mérito é todo deles –, no sentido de levá-los a clientes aos quais nunca chegariam sem a nossa ajuda. Por outro lado, também conseguimos ser mais disruptivos e inovadores trabalhando com eles. É uma relação win-win. Este mundo em que vivemos não se faz de termos todas as competências dentro de casa para alcançar o sucesso. Faz- -se de trabalhar em ecossistema. Não faria sentido apregoarmos uma coisa no mercado e depois partir para uma coisa diferente na forma como trabalhamos.
Áreas como o digital, a cloud e a cibersegurança, no seu conjunto, representaram aproximadamente 60% das receitas totais no ano passado na Accenture a nível global. E em Portugal?
No digital – ao nível da consultoria e das soluções tecnológicas – acreditamos que somos claramente líderes em Portugal, e o nosso número talvez exceda em 5% o valor que referiu. Em segundo, mas a crescer muito rapidamente, a cloud enquanto “enabler” fundamental para esta primeira vertente de que falei. A cibersegurança, para nós, é um factor de reflexão, porque os CEO consideram- -na prioridade fundamental da sua organização, mas nos orçamentos de investimentos está no fim da lista. Ainda assim, começa-se a perceber que é um factor de diferenciação de negócio. As empresas que são vistas como seguras, ao nível da protecção de dados dos clientes, em que não há o risco de exposição de informação confidencial, vão ter uma vantagem competitiva. Nos Estados Unidos isso vê-se claramente e os investimentos demonstram-no. Em Portugal, falta dar o passo para deixar de ser percepcionado como um custo e ser visto como um investimento que pode fazer a diferença no mercado.
Quais são as expectativas para o volume de negócios da Accenture Portugal este ano?
Acabámos o ano com 170 milhões de euros, foi o nosso melhor ano de sempre. Os planos para o futuro são muito em linha com aquele objectivo que partilhei para os próximos três anos: continuar a crescer a dois dígitos em cada ano que vai evoluindo.
