Entrevista a António Ramalho, CEO do Novo Banco: “O ano de 2021 é decisivo para o Novo Banco”

O CEO do Novo Banco, António Ramalho, recebeu a equipa da Executive Digest, em abril, no balcão Master da Avenida da República, em Lisboa. Este novo conceito insere-se no repensar de todo o modelo de distribuição e na forma de servir os clientes, de acordo com aquelas que têm sido as alterações de expectativas e de preferências. Uma empreitada que envolve não apenas os espaços físicos, mas também toda a conceção omnicanal da relação com o banco.

Nesta entrevista, o gestor fala sobre a aposta neste novo modelo, mas também sobre os desafios da instituição para o futuro. O Novo Banco teve prejuízos de 1329,3 milhões de euros em 2020, um agravamento face aos 1058,8 milhões registados em 2019. Aborda ainda outros temas como liderança, gestão, retenção de talento, euro digital e transformação digital no sistema bancário.

O Novo Banco está a apostar na remodelação da rede de balcões. O que está subjacente à criação destes novos espaços?

O banco, pelas características que teve, só tem passado para resolver e futuro para ambicionar. Nesse sentido, o futuro obriga a uma alteração profunda na forma como nos relacionamos com os clientes. Esta era uma tendência que já se verificava a alguns anos, mas a pandemia acabou por acelerar um conjunto de hábitos e democratizou-os perante quase todos os clientes, sejam eles mais novos, mais velhos, mais cultos ou menos cultos. Os clientes aderiram claramente a um mecanismo de aproximação dupla à sua instituição. Além do relacionamento habitual também utilizam meios digitais, o telefone, etc. Isso significa centrar a lógica na omnicalidade. Isto é, todos os canais devem ter a mesma acessibilidade possível. Neste espaço da Avenida da República, em Lisboa, os clientes podem sentar-se, falar com os seus gestores de conta e desenvolver as suas atividades, tanto os particulares como as empresas.

A relação com o banco faz-se através de sete canais e o balcão deixou de ser o principal. Porquê?

O balcão é um dos sete. O cliente é o centro e a sua experiência é uma experiência que se quer o mais flexível possível. Umas vezes pretende estar aqui, outras pretende estar mais próximo de casa ou do seu emprego. Também vai querer estar pelo telefone ou através de uma app. O que pretendemos é que a experiência seja conjunta, comum e que beneficie todos os mecanismos que temos para tratar o cliente da mesma forma. O que fizemos aqui foi uma tentativa de revolução completa, trazendo todos os canais à mesma forma de contacto.

De que forma é que a aposta neste novo modelo obriga a preparar as equipas?

A primeira é que obriga, de facto, a que as equipas façam parte integrante de todo um mecanismo mais tecnológico, relacional e com os mesmo objetivos. Obriga também a que as equipas tenham uma capacidade de coreografia muito diferente, porque estas lojas acabam por atender clientes que estavam aqui sediados, que nunca cá vieram ou que são do Porto e vêm a Lisboa. Isso obriga a uma outra leitura. Temos as nossas equipas em formação a trabalhar constantemente duas vocações distintas. A primeira é a utilização de todos os meios digitais que têm a sua disposição para trabalhar com os clientes; a segunda é aprenderem esta nova coreografia de contactarem com eles através de uma forma distinta. Já não vamos ter gabinetes para os receber. Vamos ter espaços onde estamos com os clientes a trabalhar.

Com estas novas coreografias consegue ter um banco mais próximo dos portugueses?

A ideia de proximidade é a ideia de que todos os canais confluem para servir o cliente: na app, no mobile, no telefone ou no sofá. Tenho dito muitas vezes que estamos a fazer uma revolução de veludo, porque queremos estar próximo dos clientes e de forma mais conveniente.

Isto vai ao encontro da banca do futuro?

Os bancos vão diferenciar-se da forma como acharem mais conveniente. Tenho um modelo para desenvolver em relação a este projeto do Novo Banco. O seu ponto mais fraco, que era ter um legado que tinha de resolver, torna-se curiosamente no seu ponto mais forte, que é ter nascido das cinzas, reeinventado para ter futuro. Estamos a tentar desenhar o nosso futuro dentro de vários princípios: o princípio da parceria, porque achamos que não fazemos tudo bem. Há coisas que outros fazem tão bem ou melhor do que nós e podemos ser parceiros deles; uma Portugalidade porque somos um banco completamente focado no mercado português; um princípio de proximidade através do alargamento da proposta de valor e contactos com os clientes e, finalmente, um ponto de produtividade, que é aquele que torna mais eficaz e barato o serviço que prestamos ao cliente.

Considera que no futuro teremos, provavelmente, o fim da banca universal e da banca exclusiva?

Acho que a banca universal já morreu e ainda não se apercebeu que tinha morrido. Já não conseguimos oferecer todos os serviços com a mesma qualidade aos clientes. E é por isso que optámos pelas parcerias e isso também alarga o espectro da banca. Por exemplo, em tudo o que eram regiões intermédias o Novo Banco criou um marketplace para favorecer que os seus clientes tivessem, por exemplo, produtos de elevada utilidade durante o período da pandemia. Isso foi possível fazer em 15 dias. Porquê? Porque isso é exatamente uma forma de conveniência que podemos oferecer aos nossos clientes. Mas, por outro lado, existe uma enorme preocupação em associarmo-nos a quem possa concluir um serviço global às famílias, aos clientes, às empresas.

Será talvez a criação da banca próxima e inclusiva?

De alguma maneira isso vai obrigar a uma certa especialização, em que beneficiamos da nossa vantagem competitiva. Qual é a vantagem que o Novo Banco sempre teve historicamente ou tem obrigação de a ter? Foi sempre um privilégio sobre as empresas porque sempre concentrou nelas boa parte da atividade. Ora estamos também a transferir toda essa experiência para os particulares. Costumamos dizer que somos um banco de empresas, um banco de negócios e um banco de profissionais. Estamos a tentar dar uma resposta integrada, omnicanal e diferenciada porque achamos que é isso que nos distingue.

A pandemia acelerou a transformação digital na banca portuguesa?

A pandemia acelerou várias tendências que já se verificavam, nomeadamente as de adoção digital. Na minha opinião, além disso, acelerou a democratização dos seus acessos. Hoje, não há muita diferença entre o utilizador até aos 25 anos e o utilizador acima dos 65. Estão ambos disponíveis para a utilização de instrumentação digital, naquilo que são as necessidades bancárias. Simultaneamente, a pandemia veio colocar novos desafios do ponto de vista de hábitos, de consumos, alguns deles que não conseguimos determinar ainda com precisão. Por exemplo, a marcação de reuniões prévias para que não haja confluência à hora de almoço de toda a gente ou a tentativa de ter tratamentos diferenciados e privilegiados na relação com as pessoas. A integração destes mecanismos no próprio telemóvel – o facto de se marcar uma reunião por telemóvel e quando chegar aqui sentar-se na reunião e ser imediatamente recebido – torna também diferente a exigência que o cliente tem sobre a instituição financeira. A pandemia acelerou e alterou alguns dos hábitos de consumo.

O Novo Banco tem uma relação muito próxima com startups de tecnologia financeira. Como é que esta cooperação entre fintechs e players da banca pode beneficiar os consumidores?

Foi o que lhe disse quando afirmei que a banca universal já estava morta e muitos não o queriam reconhecer. Isso significa um culto da parceria. E a parceria para nós é um culto. Não é um favor ou um negócio. Queremos encontrar com os nossos parceiros – e ao nível do banco digital temos um conjunto de parcerias muito alargadas com fintechs – e que nos permitem sermos melhores em algumas coisas que faríamos piores. E também mais rápidos e ajustados em algumas coisas que faríamos de forma mais lenta, menos ajustada e menos adaptável. No fundo é o valor de quem reconhece com humildade que associando-se a terceiros é melhor do que estar sozinho.

Quais as estratégias do Novo Banco para ser o parceiro das empresas?

Temos tido sempre essa grande preocupação. Somos conhecidos como o banco das PME e é verdade que o somos. Temos uma posição destacada nesse mercado, na capacidade de internacionalização, na facilidade com que colaboramos nas exportações e no desenvolvimento do Trade Finance. Somos considerados há anos o melhor banco português em Trade Finance, mesmo nos momentos mais difíceis. A verdade é que temos nos pequenos negócios uma capacidade de sectorização e responsabilidade muito grande. Associado a isso, os profissionais que desempenham as funções, quer na sua profissão liberal, empresas ou pequenos negócios acabam por ser também a nossa lógica de actuação. O que pretendemos é uma relação de profissionalismo clara em relação aos nossos clientes. E esses três segmentos de negócio são fundamentais: os profissionais, os negócios e as empresas.

A banca de particulares é diferente da banca de empresas?

Tenho dito muitas vezes que há uma distinção grande entre a banca de particulares e a banca de empresas. Enquanto a banca de empresas encontra as suas soluções e promove-as, digamos assim, a banca de particulares é uma banca que depende, normalmente, das condições de mercado. Isto é, se há necessidade de casa própria aumenta o crédito à habitação. Se há necessidade ou desejo de consumo aumenta o crédito ao consumo e assim sucessivamente. Diria que é quase a procura que determina a oferta. O que queremos trazer para a banca de particulares é também um bocadinho da nossa experiência em empresas. Porque não oferecer às pessoas condições preferenciais para mudarem de casa quando há condições que o justifiquem – ainda que as pessoas não tenham detetado se precisam ou não de mudar de residência. Não vamos naturalmente impor nada. Mas podemos antecipar, com base nos nossos princípios de inteligência artificial e de conhecimento, boas oportunidades para os nossos clientes. Quer do ponto de vista da sua formação pessoal, desenvolvimento profissional ou localização. É essa experiência progressiva que estamos a tentar fazer também ao nível dos nossos sistemas internos.

O Novo Banco vendeu recentemente a sucursal de Espanha ao Abanca. Esta transação representa a prossecução da estratégia de reafectação de recursos à atividade bancária em Portugal?

Toda. Durante todo o processo de reestruturação vendemos 15 sucursais. Faltava vendermos a décima-sexta. Quisemos dar uma demonstração clara ao mercado de que a nossa concentração está em Portugal. É na economia portuguesa que queremos alocar os nossos ativos, esforçar toda a competência e apostar fortemente. Isto é uma aposta definitiva, foi assumida. Não há forma mais clara do que vender todas as operações internacionais e concentrarmo-nos em Portugal. Está escrito que seremos o banco dos portugueses.

Para este ano de 2021, o que espera do Novo Banco ao nível do crescimento e rendibilidade? [O Novo Banco teve prejuízos de 1329,3 milhões de euros em 2020]

O ano de 2021 é decisivo e vai ficar na memória de muita gente, porque é o ano em que o banco termina o seu projeto de reestruturação, um projeto assinado em 2017 entre o estado português e a Comissão Europeia. O ano 2021 é o que de alguma maneira faz a prova de vida ou a prova de viabilidade. Então é decisivo. Esperamos sobretudo que seja o ano em que de repente toda a gente vai acordar e ver que o Novo Banco, enquanto fazia a parte difícil da reestruturação, foi preparando discretamente, fora do barulho das luzes, esta enorme revolução que vê aqui. Toda a gente estava preocupada com as vendas que tínhamos de fazer, dos passivos históricos, de como limpávamos o balanço. Em simultâneo com essa função, que era o banco legado, estávamos a desenvolver um banco recorrente, olhando para uma nova filosofia de banca, uma nova perspetiva sobre os clientes. E sabe porque o fazemos? Porque a existência do banco depende dos clientes e deve-se aos clientes. Foram eles que quiseram o banco e são eles que em última instância são a nossa Assembleia Geral, que reúne todos os dias, e que nos vota ou não vota em função da qualidade de serviço que lhes prestamos.

O Novo Banco está a preparar um Plano Estratégico para os próximos três anos…

É um Plano Estratégico que já está muito ponderado e encaixa naquilo que hoje é obrigatório e que a banca faz, um plano de médio prazo, um plano de três anos. Mas que no nosso caso quisemos que fosse ajustado a esta transformação que se verificava. Portanto, quisemo-lo fazer a meio do ano e não logo no início. Isto é, não só comprometermo-nos com aquilo que estamos comprometidos com os reguladores, mas também uma visão completamente diferenciadora, que é como é vamos trabalhar para o futuro.

Em que vai consistir esse plano? Prevê redução do rácio de malparado para 4% em 2022, por exemplo?

Os objetivos são muito simples e basicamente diria que tem três grandes alavancas que são absolutamente fundamentais: primeiro, uma lógica de distribuição omnicanal. Queremos uma cobertura do todo nacional em 90%, mas queremos uma cobertura em que esse todo nacional represente a possibilidade de aceder a todos os canais de acesso ao banco. Depois, teremos também a reconfiguração dos objetivos de marca. Isto é, a nossa marca como um todo quer posicionar-se no mercado, baseados na diferenciação, do foco em Portugal, na proximidade, na produtividade e parceria. E, depois, a alteração disso para um nível de eficácia que terá de ser muitíssimo grande, através do desenvolvimento do digital, dos sistemas de robotização e automatização, da alteração dos custos para um nível de custos exemplares para a banca portuguesa e para a banca na ibéria. E, finalmente, um dos passos para isso, por exemplo, é a alteração de sede para que possamos assim estar com um modelo particularmente eficiente de funcionamento.

Defende que tem de haver solução sobre fim das moratórias até Maio. O que significa adiar para Setembro?

As moratórias foram uma solução encontrada em Portugal e em outros países, mas em Portugal com uma importância particularmente relevante. Foi mesmo a solução em que de alguma maneira se criou a primeira vacina contra a ansiedade. Porque isso permitiu que os nossos empresários pudessem estar concentrados na saúde dos seus colaboradores, na gestão dos produtos, na relação com os fornecedores ou na eficiência da venda. Permitiu retirar-lhes ansiedade e deixá-los focados naquilo que era fundamental: a gestão dos seus ativos e do seu negócio. Agora, naturalmente, a moratória é sempre um adiamento e precisa de uma segunda dose. Esta segunda toma tem de ser tão eficaz como a primeira. As moratórias vão, inevitavelmente, ter de terminar como as vemos hoje, com este carácter geral, em Setembro. Quanto mais cedo pudermos definir qual vai ser a partilha de risco que vamos gerir para que isso aconteça, mais cedo falaremos com os empresários. E menos ansiedade haverá em Setembro.

Como caracteriza a situação da banca em Portugal e quais os principais desafios?

Acho que temos três grandes desafios. O desafio de transparência é um desafio óbvio, porque cada vez mais a exigência que existe sobre a banca é que seja compreendida e percebida. E isso não tem sido fácil. Tivemos uma experiência muito negativa no passado sobre a perceção daquilo que forma os temas financeiros internacionais. Acho que devíamos alavancar em cima desta crise, onde fomos em alguns casos mesmo solução, para reconfigurar o nosso contrato com a sociedade. Os nossos clientes têm muito boa relação com cada um dos bancos. E é preciso alargar esse contrato a um contrato de boa relação com a sociedade. A sociedade tem de perceber a utilidade da banca e, para isso, a banca tem de se fazer conhecer, tem de perder tempo a explicar-se e de suportar, às vezes e com paciência, alguma da insatisfação que existe com ela. O segundo aspeto, a conveniência, é fundamental. Só somos um serviço útil se formos sempre convenientes para a resposta financeira que os clientes precisam e em relação aquilo que é o negócio tradicional da banca: a captura de poupanças, a concessão de crédito e o sistema de pagamentos. Estes três grandes blocos de atividades são absolutamente fundamentais como a estrutura de conveniência. Mas há um terceiro bloco, que é o custo certo. Isto é, a banca tem de o fazer com um custo suficientemente atrativo para ser compreendido, percecionado e recebido, porque a conveniência tem de ser ao custo certo.

Qual é a sua opinião sobre o euro digital e que consequências poderá trazer à banca?

O problema que me está a colocar tem a ver um pouco mais com o sistema de criptomoedas. O problema das criptomoedas é que nasceram de um modelo de mineração estruturado em relação ao desenvolvimento daquilo que eram utilidades do ponto de vista de uma gestão integrada de sistemas informáticos de longa duração. Ganhou um aspeto especulativo que é tradicional nestes modelos e, portanto, atualmente temos uma coisa que é a existência de uma espécie de soluções digitais aparentemente úteis – mas por não terem curso legal ou curso obrigatório em nenhum país – acabam por ser potencialmente um risco enorme para quem investe neles. Portanto, a primeira coisa que lhe queria dizer é que poderemos estar perante uma espécie de bola de neve de problemas especulativos, criado em cima de uma perspetiva de valorização que não existe. Ora, dos erros que as criptomoedas podem representar do ponto de vista desta apreciação, há algo que tem de se perceber: é que as pessoas estão à espera de ter soluções de pagamentos cada vez mais convenientes, mais rápidas e reorganizadas. Por isso, se os bancos centrais olharem de uma forma mais intensa, não é impossível que se criem soluções digitalizadas e que tenham curso legal. O sucesso das evoluções depende sempre de modelos cooperativos. Ora o euro digital vai precisar exatamente do mesmo. Se quisermos ser um pouco mais agressivos e criativos em modelos de pagamentos partilhados vamos ter de entrar em modelos de cooperação e criar sistemas de que sejam úteis e beneficiados por toda a gente.

Em tempo de crise, como se alavanca a motivação e retém talento nas organizações?

Esse é o grande desafio. A primeira coisa é que nos devemos motivar a nós próprios. E, portanto, temos de acreditar que a crise é algo em que temos capacidade de resposta. Diria que em crise exige-se 10% de inspiração, 90% de transpiração e mais 100% de convicção. Ou seja, só com 200% é que se resolvem os problemas. E resolvem-se os problemas através de uma forte credibilidade naquilo em que se acredita mesmo quando ninguém acredita em nós. Mas também é importante estar ladeado de pessoas que sejam capazes de gerir essas expectativas. Com esta longa experiência de crises que temos – e ainda por cima sou um gestor conhecido por ter uma certa atração, ou pelo menos o mercado tem uma certa atração por mim quando há crises – dou um conselho: corpo são em alma sã. A capacidade de convivermos com uma boa saúde física e mental simultaneamente com uma boa capacidade de tomar decisões. Um segundo aspeto é ter uma boa plataforma de refúgio e que consiga separar isso da sua vida profissional. E o terceiro, muita convicção, além dos 10% de inspiração e dos 90% de transpiração que a qualquer gestor é exigido.

Na sua opinião, qual será a curva da recuperação da economia portuguesa?

Tenho dito, e ainda não mudei, que vai ser a curva “nike”. Isto é, a crise é global, de todos, e é uma crise de imprevisibilidades, mas a assimetria das recuperações é evidente. De sector para sector, de empresa para empresa, de região para região. E, portanto, é preciso percebermos muito bem essa evolução. Mas a recuperação vai ser relevante. Todas as crise, no entanto, têm uma vingança. Acredito que a vingança desta crise vai-se aproximar do consumo. Julgo que o que vai acontecer será também uma rapidez grande com que as pessoas voltarão inevitavelmente ao consumo. Com pequenas alterações do ponto de vista de hábitos, claro, mais digital, e-commerce, sustentabilidade e bem-estar com o ambiente. Acredito que haja também uma procura adicional de proximidade nas cadeias de fornecimento e nas cadeias de valor, que pode alterar substancialmente o modelo de relacionamento da economia mundial.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 182 de Maio de 2021

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