O employer branding é o novo imperativo do marketing

As marcas estão agora envolvidas em questões sociais e políticas em que, até há pouco tempo, não teriam tocado nem com uma vara. A sabedoria convencional diz que o número crescente de consumidores motivados por valores sociais leva as marcas a apoiar o bem social maior. Embora haja algum mérito nessa afirmação, há, sem dúvida, outro vector de mudança igualmente poderoso: o colaborador. Por exemplo, após ter empatado a questão durante algum tempo, a posição da Disney contra a lei “Don’t say gay” do estado da Flórida foi incentivada pela pressão dos seus colaboradores.
Os colaboradores não estão apenas motivados e agitados; estão irrequietos. Mais de um terço de todos os colaboradores (41%, segundo o Inquérito sobre o Futuro do Trabalho 2021 da Forrester) espera procurar outras oportunidades nos próximos 12 meses. À medida que as empresas enfrentam um êxodo de colaboradores, as preocupações com a aquisição e retenção de talentos rebentaram com os limites dos recursos humanos.
A construção de uma marca que atrai e retém talentos – o employer branding – é uma das principais prioridades dos líderes de topo, e a mais importante entre os directores de marketing, de acordo com o CMO Pulse Survey da Forrester de 2022. «Agora é a altura», disse-nos o CMO de uma empresa imobiliária comercial de 27,5 mil milhões de euros, em que «o talento é a prioridade número 1 entre os nossos líderes».

A PRÓXIMA FRONTEIRA DO MARKETING

Dada a experiência inerente dos marketeers na construção de marcas, não existe nenhum grupo mais adequado do que este para contribuir de forma significativa para os esforços de employer branding. A evolução do branding tradicional orientado para o cliente para o employer branding é natural, por três razões principais.

• A mentalidade correcta. Um marketeer experiente tem uma mentalidade de ciclo de vida integrado, ao longo do qual se envolve com o seu público: antecipar e converter um possível cliente; fazer crescer a relação ao longo do seu ciclo de vida; impulsionar o activismo. Os fundamentos são semelhantes: se trocar “possível cliente” por “candidato” e “cliente” por “colaborador” transforma uma abordagem estratégica tradicional de marca numa abordagem de employer branding.
• O conjunto certo de competências. As actividades do dia-a-dia de um bom employer branding aproximam-se bastante daquilo que os marketeers fazem. Estes concentram-se num público-alvo, compreendem as motivações, encontram os canais e experiências mediáticas adequadas para captar atenção, e depois apresentam uma mensagem convincente para os atrair. O processo de aquisição de talentos espelha o que os marketeers fazem todos os dias, embora para um público diferente – futuros colaboradores. Os mesmos músculos que tornam uma marca saliente e atractiva para os consumidores são os mesmos que concentram, transmitem a mensagem e seduzem os candidatos.
• A narrativa certa. Visto que os marketeers possuem a narrativa e a experiência da marca dominante, estão numa posição privilegiada para ligar os pontos, assegurando que as marcas “dentro” e “fora” de uma empresa estão em harmonia. Ao moldarem narrativamente tanto a experiência do colaborador como a experiência do cliente, os marketeers podem proporcionar o alinhamento crucial que liga as suas pessoas aos seus clientes. A necessidade de alinhamento é a razão por que a Southwest Airlines (LUV na Bolsa de Nova Iorque) instila nos seus colaboradores um espírito guerreiro, um coração de funcionário e uma atitude “LUVing” divertida, e por que a Ritz-Carlton exorta os seus colaboradores a serem “senhoras e senhores ao serviço de senhoras e senhores”.

TRÊS MELHORES PRÁTICAS PARA ESTIMULAR O EMPLOYER BRANDING

Para a nossa investigação, falámos com profissionais no terreno e com líderes em consultorias que orientam as empresas sobre as suas estratégias de employer branding. Falámos com alguns que lideram employer branding estáveis e com outros que moldam as suas estratégias de employer branding. A partir dos seus sucessos e fracassos, definimos estas três melhores práticas para ajudar a gerir o employer branding.

1.Elevar o marketing para além do seu cargo tradicional. Para que o marketing dê forma ao employer branding, a área deve transcender a sua tradicional orientação apenas para o cliente e abraçar um papel mais amplo no negócio. Estes novo marketeer arrojado deve ver a marca como um fio que percorre o negócio, desde as experiências de candidatos, colaboradores e clientes até à percepção da marca. Ao decidir a melhor utilização do orçamento, por exemplo, este marketeer deve considerar os investimentos da marca na aquisição e retenção de talentos, bem como os seus investimentos em programas tradicionais de sensibilização e publicidade.

2.Apoiar a simbiose entre marketing e RH. Quando a Jim Beam lançou a sua iniciativa de employer branding, o projecto teve a participação dos RH e do marketing desde o primeiro dia. Todas as histórias de sucesso sobre employer branding que nos contaram, como a da Jim Beam, apresentavam dois protagonistas. O marketing trouxe uma perspectiva externa e um conjunto distinto de competências que faltavam às funções tradicionais de RH. A equipa de RH trouxe uma visão única dos motivadores dos colaboradores para informar a estratégia de front-end, e a capacidade de implementar a estratégia ao longo do ciclo de vida do colaborador. Marketing e RH funcionam melhor em conjunto – uma relação simbiótica desenvolvida a partir de competências únicas.
Na GDIT, unidade de negócios de TI da General Dynamics, a liderança e o orçamento para employer branding são responsabilidade do vice- -presidente de marketing, mas as operações diárias são realizadas em alinhamento interno com numerosos interessados em talento e RH. Estas colaborações são um motor vital para transformar a mensagem e o posicionamento do marketing na experiência “vivida” dos colaboradores através de programas como o onboarding, formação ou desenvolvimento de carreira.

3.Amplificar a autenticidade. A ideia de autenticidade ganhou força no branding tradicional de consumo, mas representar autenticamente a marca é ainda mais importante no employer branding. As mensagens generalizadas parecem ocas aos colaboradores que observam directamente as actividades dentro de uma empresa, e também lhes falta credibilidade entre os candidatos a emprego. Contratar e reter talentos com sucesso exige um diálogo contínuo através de programas e campanhas que expressem a marca de uma forma honesta, transparente e acessível, criando apelo para os candidatos e promovendo a lealdade entre os colaboradores.
Quando a Heineken lançou uma campanha em que os colaboradores relatavam experiências honestas (e humorísticas) no trabalho, teceu-os no tecido da história da marca, criando uma noção de envolvimento e de pertença. Ao mesmo tempo, a empresa ofereceu aos potenciais candidatos um vislumbre não filtrado, acessível e em primeira pessoa do que se poderia sentir ao trabalhar na Heineken. O Danske Bank, com sede em Copenhaga, alcançou o mesmo fim ao dar todos os meses a diferentes colaboradores uma “propriedade” ilimitada da sua conta profissional no Instagram. Os colaboradores sentiam-se confiantes e empenhados, e os candidatos tiveram um olhar real sobre a experiência dos colaboradores.
Quando a General Electric estreou a sua campanha publicitária nacional “Owen” durante os Óscares de 2016, fez história como a primeira marca a lançar uma campanha que visava colaboradores e não clientes – neste caso, criadores de software que a empresa esperava contratar. Hoje, as considerações sobre o employer branding fazem incursões mais profundas na estratégia empresarial. Em 2022, a Ford Motor Co., com 118 anos, dividiu o seu negócio automóvel em dois grupos, um dos quais focado exclusivamente em veículos eléctricos. Um grande impulso por detrás desta mudança foi a urgência de atrair talentos de engenharia e software que, de outra forma, se aglomerariam à volta de marcas como a Tesla.
O foco na aquisição e retenção de talentos de topo passou dos cubículos de RH para o escritório dos líderes, uma vez que o employer branding saltou para os principais imperativos estratégicos na maioria das organizações. À medida que a necessidade das empresas de construir uma marca robusta que funcione para clientes e colaboradores se intensifica, os líderes de marketing estarão posicionados de forma ideal para aproveitar as suas competências tradicionais de construção de marca na área emergente do employer branding.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 197 de Agosto de 2022