Massachusetts Institute of Technology: Todas as empresas precisam hoje de uma estratégia política

Há alguns anos, os líderes empresariais não faziam estas perguntas.
Agora têm de as fazer. Pior, essas perguntas irão certamente aumentar tanto em quantidade como em importância. É necessária uma estratégia política – uma estratégia que apoie e complemente a sua estratégia empresarial.
Uma causa clara é o mandato do Supremo Tribunal dos EUA, concluído em Junho de 2022, que revelou e reabriu cicatrizes feias no tecido social da sociedade norte-americana. Decisões sobre regulação climática, direitos reprodutivos e controlo de armas, para escolher apenas três, desencadearam protestos imediatos e geraram uma reacção rápida de múltiplas fontes, bem como uma nova onda de legislação e processos judiciais adicionais. Os objectivos do tribunal para o seu actual mandato, que inclui questões controversas como a acção afirmativa, vai aumentar a controvérsia.
Não são apenas os tribunais que necessitam de ter uma estratégia política. Como a polarização política tornou os estados mais propensos ao regime de partido único, os fossos entre as legislaturas conservadoras e liberais são muito mais profundos do que no passado, tornando as leis estatais contraditórias mais difíceis de gerir.
Normalmente, as empresas estão compreensivelmente desconfiadas de entrar em guerras de cultura e outras convulsões sociais. Mas as disrupções judiciais, legislativas e regulamentares em torno destes e outros temas controversos, e as suas consequências, terão um impacto directo nos seus negócios. Não os pode evitar.
No caso West Virginia v. Environmental Protection Agency, por exemplo, o Supremo Tribunal não invalidou simplesmente os regulamentos destinados a combater as alterações climáticas. A opinião alargada da maioria também reduziu os precedentes fundamentais que durante décadas impediram os tribunais federais de duvidar de acções de agências especializadas. O resultado será uma mudança significativa de poder das agências federais para os tribunais, e de regras nacionais uniformes para uma supervisão concorrente, e conflituosa, a nível estatal de tudo, do ambiente à saúde pública e às práticas laborais.
Passar-se-ão anos até conhecermos todos os impactos do caso EPA, ou outros, como Dobbs v. Jackson Women’s Health Organization, que derrubou Roe v. Wade, e New York State Rifle and Pistol Association v. Bruen, que invalidou as restrições mínimas de armas ocultas em Nova Iorque. Mas um estudo frequentemente citado em 2001 pelos economistas John J. Donohue III e Steven D. Levitt descobriu que para além dos benefícios óbvios para a saúde, emprego e autonomia das mulheres, houve uma forte correlação entre a liberdade reprodutiva e a queda acentuada das taxas de criminalidade nas décadas que se seguiram a Roe. No entanto, foi demonstrado que restrições mais brandas às armas ocultas aumentam a violência relacionada com armas de fogo. Isto sugere que mais crimes serão uma consequência provável, se não intencional, das decisões do tribunal sobre aborto e armas – um resultado que é mau para os negócios.

BEM-VINDO AO CAPITALISMO DOS STAKEHOLDERS

Existe uma motivação mais fundamental e imediata para os líderes empresariais responderem estrategicamente a mudanças políticas súbitas. Ao longo da última década, muitas empresas cotadas em bolsa passaram de um enfoque singular nos investidores para servir um leque mais vasto de constituintes, um conceito conhecido como o valor dos stakeholders.
O valor dos stakeholders incentiva as empresas a adoptarem e defenderem objectivos públicos abrangentes, incluindo diversidade e inclusão, sustentabilidade ambiental, confiança e transparência, ambientes de trabalho saudáveis, e a introdução responsável de novas tecnologias. As empresas que se concentram no valor dos stakeholders dão prioridade aos clientes, colaboradores, fornecedores e decisores políticos, incorporando as suas aspirações nas estratégias e na marca, tal como fazem para ganhar o apoio dos investidores.
À medida que as questões de justiça social se deslocam para o palco central na esfera política, a borracha dos stakeholders atingiu o caminho da estratégia. Com os principais objectivos progressistas ameaçados por recentes decisões judiciais, as empresas que reorientaram as suas marcas em torno do valor dos stakeholders estão a aprender como os compromissos com o ambiente, a diversidade, a saúde e o bem-estar dos colaboradores, entre outras questões, exigem mais do que meras declarações artísticas e campanhas publicitárias brilhantes. Exigem acção.
Na sequência dos recentes acórdãos do Supremo Tribunal, por exemplo, os colaboradores e outros stakeholders exigem da administração compromissos mensuráveis sobre a redução das emissões de carbono, bem como políticas e benefícios explícitos que apoiam a saúde reprodutiva, a igualdade de género e os direitos LGBTQ, independentemente do estatuto jurídico actual ou futuro dessas questões. Alguns stakeholders apelam mesmo às empresas para saírem de jurisdições que se opõem entusiasticamente a esses valores.
Do mesmo modo, os clientes querem provas credíveis de que o pagamento de preços mais elevados por produtos e serviços ecológicos ou amigos dos trabalhadores é justificado por provas concretas de que os líderes empresariais estão a melhorar a sustentabilidade e a expandir os direitos dos trabalhadores. E os decisores políticos, bem como os investidores, insistem numa maior transparência no processo de tomada de decisões das empresas.
As empresas líderes agem de forma decisiva quando os objectivos dos stakeholders atingem novos obstáculos legais inesperados. No espaço de semanas após a decisão Dobbs, por exemplo, várias empresas públicas, incluindo Accenture, Bank of America, Disney e Microsoft, já tinham implementado políticas melhoradas de reembolso de viagens para colaboradores que precisem de cuidados de saúde reprodutiva que já não estão disponíveis onde vivem. Desde então, uma lista crescente de outras empresas tem sido inspirada ou incentivada a fazer o mesmo. E há mais que podem fazer.
Entretanto, à medida que os esforços para melhorar as protecções federais da privacidade se atrasam, uma tempestade de fogo reacendeu-se sobre como as empresas tecnológicas podem e devem responder aos pedidos de aplicação da lei de dados dos utilizadores ligados à saúde reprodutiva.
Embora os desafios das guerras culturais actuais sejam únicos, não é a primeira vez que as empresas são chamadas a assumir a liderança na melhoria das condições sociais, fora dos seus produtos e serviços essenciais. Durante o movimento dos direitos civis dos anos 60, por exemplo, muitas empresas viram-se igualmente forçadas a tomar uma posição.
Algumas fizeram-no de boa vontade, até veementemente. Outras fizeram-no apenas por necessidade. Boicotes dos consumidores, organizados em resposta às políticas segregacionistas do Sul norte-americano, por exemplo, reduziram substancialmente o investimento empresarial externo, encorajando os líderes locais a suavizar e, por fim, a inverter as suas posições.
De um modo geral, contudo, as empresas abraçaram os objectivos dos direitos civis lenta e passivamente, em parte por medo de que os esforços coordenados, a favor ou contra, pudessem ser motivo de acusação ao abrigo da lei federal. Por exemplo, alguns acreditavam que os boicotes podiam ser vistos como «uma conspiração para a restrição do comércio», para citar a Lei Sherman, representando assim uma violação antitrust.
Hoje, para o melhor e para o pior, as restrições legais impostas às empresas privadas em matéria de política e política social afrouxaram substancialmente. Em conjunto com o efeito amplificador das redes sociais na divulgação das acções (ou inacções) de altos executivos, a ponderação das questões políticas mais controversas da actualidade tornou-se inevitável.

TOMAR MEDIDAS

A resposta específica da sua empresa às convulsões políticas dependerá da natureza e localização do seu negócio, bem como das promessas que já fez aos stakeholders. Mas ficar de braços cruzados à espera que a próxima crise passe rapidamente é tudo menos seguro.
Em vez disso, cada empresa deve começar por desenvolver uma estratégia política accionável, utilizando os instrumentos familiares de análise competitiva e inovação disruptiva. Aqui estão os cinco princípios que as empresas com as quais trabalhamos devem abraçar:
Seja rápido. As disrupções sociais, culturais, e políticas chegam a um ritmo acelerado. Para proteger a sua marca e mercados, precisa de um processo para avaliar rapidamente o impacto de decisões judiciais, legislação e perturbações regulamentares nos valores dos seus stakeholders – e a capacidade de responder rápida e decisivamente. Quanto mais tempo esperar, mais se arrisca a ser arrasado por exigências crescentes e incompatíveis.
Seja consistente. Alimentados pelas tecnologias digitais, os stakeholders podem avaliar rapidamente as suas respostas e compará-las com diferentes empresas, sectores e geografias. Assim, preste muita atenção à maneira como outras empresas respondem a mudanças súbitas de política, e aprenda com os seus sucessos e erros. A sua tarefa mais crítica é criar e executar tácticas específicas que se alinhem com as promessas agora envolvidas na sua marca.
Seja honesto. Nenhum stakeholder ficará satisfeito com todas as suas respostas a disrupções na política pública. Contudo, mesmo aqueles que discordam fortemente apreciam comunicações empresariais totalmente declaradas, francas e oportunas. Esquivar-se, contornar a questão e tentar equilibrar valores opostos que simplesmente não podem ser racionalizados, como o serviço de música Spotify aprendeu recentemente quando apoiou um anfitrião de podcast controverso, só irá piorar as coisas. A transparência não eliminará todo o risco de dano à sua marca, mas minimizará o dano.
Seja organizado. Há força nos números. Associações comerciais, câmaras de comércio e mesas redondas de empresas podem ser excelentes parceiros na formulação de respostas unificadas e eficazes a convulsões políticas. Como a era dos direitos civis demonstrou, as coligações empresariais podem ser uma arma potente para a mudança social. Além disso, então, como agora, as empresas mais antigas podem ser alvo de ataques, quer por parte de grupos de defesa da mudança, quer por parte de políticos determinados a retroceder no tempo.
Seja proactivo. Desenvolva e apoie estratégias de litígio que se alinhem com os valores dos seus stakeholders. Considere a Flórida, que, em Março passado, aprovou uma lei que teria tornado ilegal alguma formação em diversidade dos colaboradores – indo contra a Primeira Emenda, que proíbe restrições governamentais ao discurso privado. Em resposta a um desafio de várias empresas, um tribunal federal invalidou rapidamente a lei. Ao implementar estes princípios, dê sempre prioridade aos colaboradores, clientes e outros stakeholders sobre os objectivos cada vez mais a curto prazo ou mesmo contraditórios dos políticos eleitos. Para sectores fortemente regulamentados, isso pode exigir um difícil realinhamento dos esforços e recursos de lobbying. Para cada empresa, contudo, a incapacidade de responder rápida e decisivamente à inevitável próxima crise exporá promessas vazias e apagará mais equidade de marca do que a que foi obtida ao hastear a bandeira da política social quando era relativamente fácil fazê-lo.
Pesquisas mostram que os consumidores de todo o mundo querem cada vez mais que os CEO se envolvam politicamente, e que confiam mais nas empresas do que noutras instituições, incluindo governos, meios de comunicação, ou mesmo organizações não governamentais.
Essa confiança cria tanto uma oportunidade como uma responsabilidade quando se trata de formular e executar uma estratégia política. Os riscos são elevados. A forma como a sua organização responde aos desafios políticos determinará não só se o seu apoio ao valor dos stakeholders se traduz num activo ou num risco, mas também o futuro que criamos para as gerações seguintes.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 201 de Dezembro de 2022