Massachusetts Institute of Technology: O que ignora o debate sobre o regresso ao escritório: os colaboradores são clientes

A sua organização provavelmente sabe muito sobre o valor para o cliente: há também um enorme valor a ser gerado quando os colaboradores adoram o seu trabalho — ou a ser perdido quando estes ficam frustrados ou exasperados com ele.

O conceito de centralidade no colaborador não é novo, mas a forma como as organizações o têm procurado tem sido amplamente simplista e problemática por várias razões. Por exemplo, a maioria dos inquéritos de envolvimento dos colaboradores pergunta simplesmente aos trabalhadores o que desejam. Enquanto isso, os investigadores de consumidores utilizam ferramentas analíticas sofisticadas, como análises conjuntas, de diferença máxima e de regressão, para obterem perspectivas muito mais profundas.

Um exemplo: num inquérito global a mais de 11 mil colaboradores, os investigadores do BCG Henderson Institute fizeram uma pergunta directa: “Porque aceitaria um emprego novo?” Não é de surpreender que os inquiridos se tenham referido geralmente a aspectos funcionais do trabalho, como a remuneração, os benefícios, as vantagens e os horários. Em seguida, os investigadores analisaram mais profundamente, utilizando correlações entre satisfação e retenção, para determinar quais os factores que prevêem se alguém tem probabilidade de permanecer num emprego. Com esta análise mais rigorosa, os factores emocionais, como sentir-se respeitado, valorizado e apoiado, dominaram os cinco primeiros. O salário desceu para a 15.ª posição em importância na lista dos 22 atributos funcionais e emocionais do trabalho. Por outras palavras, o salário importa quando alguém já pensa em sair — afecta onde as pessoas se candidatam para um novo emprego. Mas se quer evitar que as pessoas comecem a procurar emprego, as necessidades emocionais são as mais importantes.

Talvez ainda mais lamentável seja o facto de quase todas as tentativas organizacionais de entrega de valor aos colaboradores os tratarem como um grupo monolítico, raramente reconhecendo segmentos com características e necessidades diferenciadas. E quando analisam os resultados globais dos inquéritos anuais destinados a compreender melhor as necessidades dos colaboradores, os líderes utilizam frequentemente este ponto de vista único. Se as empresas segmentam a sua força de trabalho, fazem-no geralmente com base na identidade demográfica — geralmente como parte dos esforços para apoiar comunidades específicas, como as mulheres.

Mas a nossa pesquisa demonstrou que a segmentação de colaboradores com base em dados demográficos tradicionais pode obscurecer informações essenciais sobre eles. Em vez disso, os inquéritos e as análises qualitativas e quantitativas rigorosas, como os utilizados nos inquéritos aos consumidores, podem revelar o que realmente diferencia e impulsiona os resultados dos colaboradores — e o que as organizações podem fazer para satisfazer as necessidades dos vários grupos. Sem estas perspectivas profundas, os esforços para melhorar o futuro do trabalho na sua organização, como, por exemplo, melhorar o modelo de trabalho híbrido, provavelmente falharão.

Se a sua organização acredita que o regresso ao escritório faz parte do seu futuro, considere isto: a obrigatoriedade do regresso ao escritório vai contra todas as noções do colaborador como cliente. Vamos mostrar como: a nossa pesquisa descobriu que as ordens gerais de comparência no escritório retiram aos colaboradores a autonomia que quase todos desejam. Contar quem pica o ponto realça falta de confiança, outra necessidade quase universal. Os requisitos do regresso ao escritório pressupõem que todos os colaboradores dêem o seu melhor em todas as actividades de trabalho no escritório; a nossa pesquisa descobriu que isto é geralmente verdade para a formação e a construção de comunidades, mas geralmente não é verdade para o foco e o trabalho administrativo. Dizemos “geralmente” porque as descobertas mudam quando as circunstâncias de certas populações são tidas em conta: cuidadores que precisam de mais flexibilidade, pessoas que não têm espaço para trabalhar em casa, introvertidos ou pessoas neurodivergentes que sentem dificuldades em trabalhar em escritórios com um layout aberto e assim por diante.

Talvez o mais importante seja que a obrigatoriedade do regresso ao escritório simplesmente não serve os objectivos dos líderes e das organizações. Não melhora a motivação e a retenção dos colaboradores — a base de qualquer estratégia para o futuro do trabalho. Em vez disso, estes objectivos são mais alcançados quando se obtém uma noção profunda do que será necessário para que cada colaborador dê o seu melhor no trabalho diariamente.

Uma força de vendas, várias motivações

O que é que a segmentação dos colaboradores como clientes pode fazer por uma organização? Numa fabricante sediada nos EUA, o CEO queria explorar a ideia de que aumentar a satisfação dos colaboradores com o seu trabalho poderia melhorar o seu desempenho. (O prazer no trabalho importa mais do que muitos líderes imaginam, de acordo com um inquérito do BCG Henderson Institute.) Este CEO decidiu começar pela equipa de vendas, visando um possível aumento da motivação e consequente aumento das vendas. De facto, o inquérito inicial profundo da empresa revelou que os profissionais de vendas que gostavam do seu trabalho tinham 83% menos probabilidade de procurar um novo emprego e quase quatro vezes mais probabilidade de estarem altamente motivados no trabalho em comparação com os colegas que gostavam menos do trabalho. Uma análise multifactorial adicional revelou que os vendedores da empresa se enquadravam em quatro categorias, cada uma moldada por diferentes contextos pessoais e profissionais. Os segmentos descritos abaixo são simplificados e ilustrativos, mas fornecem um ponto de partida útil para mostrar como a empresa passou a compreender as necessidades dos colaboradores:

• Aproximadamente 20% da equipa de vendas era constituída por “construtores” — pessoas contratadas nos últimos três anos (após a empresa ter sofrido uma reestruturação significativa) e que, por isso, ainda se estavam consolidar na organização. Estavam no início das suas carreiras (tinham menos de 35 anos), procuravam crescer e tendiam a trabalhar numa função de vendas não especializada.
• Os “malabaristas” equilibravam as suas responsabilidades laborais com compromissos pessoais significativos; estes colaboradores representavam cerca de 30% da força de vendas. Eram de meia-idade, do sexo feminino e tendiam a ser cuidadoras de crianças ou adultos em casa. Dadas as muitas funções que desempenhavam, tinham uma maior necessidade de flexibilidade e previsibilidade no seu trabalho.
• Os colaboradores de vendas “pilares” estavam na empresa há mais de 10 anos, tinham mais de 55 anos e eram mais propensos a ser homens. Este grupo, que representava cerca de 20% da equipa de vendas, não tinha tanta probabilidade de ocupar cargos de chefia (comparativamente com as médias dos outros segmentos).
• Por fim, verificámos que os “inquilinos” representavam cerca de 25% da equipa de vendas. Estes colaboradores estavam na empresa há mais de três anos (pré-reestruturação) e ocupavam cargos de chefia; estavam na empresa há algum tempo e encontraram lugares confortáveis ​​para si na organização. Era mais provável que fossem mulheres sem responsabilidades de cuidadoras e abrangessem todas as faixas etárias. Ao analisarmos estes segmentos, encontrámos diferenças claras entre os grupos em termos de satisfação no trabalho, níveis de prazer e motivação. Os construtores, colaboradores mais novos, estavam entre os mais optimistas em relação ao seu futuro na empresa. Referiram que dão sempre o melhor de si no trabalho e sentem-se muito satisfeitos com a sua função. As suas respostas sugeriram que estavam ansiosos por se estabelecerem profissionalmente e contribuir significativamente.

Os malabaristas e os pilares tiveram experiências mais variadas, estando a sua satisfação geral intimamente ligada ao facto de as suas necessidades pessoais ou profissionais estarem a ser satisfeitas. Os malabaristas, que precisavam de equilibrar o trabalho e as responsabilidades de cuidar dos filhos, muitas vezes achavam o trabalho diário desafiante, pois tinham de lidar com prioridades díspares. Embora se tenham mantido empenhados nas suas funções, a menor motivação relatada pode ter sido baseada na capacidade de integrar bem as suas obrigações profissionais e pessoais. Como colaboradores de longa data, os pilares sentiam uma profunda lealdade para com a organização, mas por vezes sentiam-se pouco valorizados ou frustrados
por ferramentas ultrapassadas e pela falta de novas oportunidades.

Enquanto isso, os inquilinos relataram a menor satisfação, com muitos a sentirem-se desligados e incertos sobre o seu futuro na empresa. Estando na organização há mais de três anos, mas sem sentirem necessariamente uma forte ligação com a sua direcção pós-reestruturação, tinham dificuldade em ver um caminho claro a seguir.

Quando explorámos as razões por detrás destas diferenças, tornou-se evidente que cada grupo tinha necessidades, valores e obstáculos distintos que moldavam a sua experiência no trabalho. Os construtores necessitavam de desenvolvimento estruturado, orientação e uma trajectória clara para o avanço. No entanto, o seu entusiasmo era muitas vezes temperado pelas frustrações de lidar com processos complexos e esperar que outros fizessem o trabalho avançar. Os malabaristas, por outro lado, exigiam maior flexibilidade e autonomia para equilibrar o trabalho e as responsabilidades domésticas. O peso das cargas de trabalho pesadas, combinado com o controlo limitado sobre as suas agendas, fazia-os muitas vezes sentir-se sobrecarregados.

Para os pilares, o principal desafio era o acesso às ferramentas, às tecnologias e aos recursos certos para fazerem o seu trabalho eficazmente. Os seus anos de experiência e profundo conhecimento institucional posicionaram-nos como contribuidores inestimáveis, mas os sistemas desactualizados ou a falta de reconhecimento diminuíram por vezes o seu sentimento de realização. Os inquilinos, sentindo-se desligados da organização, precisavam de percursos de carreira mais claros e de mais oportunidades para se voltarem a ligar à missão em evolução da empresa. Sem eles, muitos inquilinos sentiam-se desinteressados ​​e inseguros quanto ao seu lugar na organização.

A arte de co-criar a experiência do colaborador

Por mais importantes que sejam estas perspectivas, a abordagem para agir com base neles é igualmente importante. Melhorar a experiência dos colaboradores não pode ser um conjunto de iniciativas de cima para baixo ou uma solução única para todos, nem pode ser um processo em que os colaboradores se queixam aos líderes e esperam que estes forneçam soluções. Tais cenários podem criar ou exacerbar uma dinâmica de nós contra eles. A co-criação com eles, por outro lado, faz com que o trabalho funcione melhor para os colaboradores.

A co-criação envolve a partilha de descobertas sintetizadas sobre as necessidades dos colaboradores (derivadas da investigação qualitativa e quantitativa da organização sobre os colaboradores) com líderes, gestores e colaboradores individuais e, em seguida, a realização de sessões de co-criação e ideação. Aqui, os colaboradores e os gestores individuais podem trabalhar em conjunto para identificar e priorizar soluções.

Na empresa de produção, as frustrações entre grupos deram aos líderes um ponto de partida prático. Por exemplo, todos os segmentos de colaboradores, excepto os malabaristas, indicaram a satisfação no trabalho como uma das suas maiores necessidades. Além disso, todos os segmentos de colaboradores citaram a falta combinada de ferramentas, tecnologias, comunicação e recursos adequados como um grande obstáculo à eficácia e ao prazer no trabalho. (Isto era particularmente importante para os pilares.)

Procurando mudanças, a equipa de vendas e os seus gestores participaram em várias sessões de ideação, durante as quais discutiram as conclusões da investigação, fizeram brainstormings e desenvolveram soluções. As equipas criaram energicamente um conjunto de soluções implementáveis ​​de curto prazo. Por exemplo, sugeriram a resolução de alguns dos problemas tecnológicos fazendo com que os dirigentes regionais dessem formação aos associados sobre a utilização eficaz de ferramentas de monitorização da remuneração. Para os problemas de recursos, os colaboradores sugeriram a criação de um directório visível de outros líderes de funções, com pontos de contacto claros para os vendedores em caso de dúvidas. Relativamente aos problemas de comunicação, os colaboradores pediram aos líderes que partilhassem as principais actualizações do produto num email semanal. Para abordar a importância de as pessoas gostarem do trabalho, os líderes comprometeram-se a celebrar os sucessos regular e publicamente, convidando a equipa de vendas para eventos presenciais com mais frequência e criando tempo para que aprendessem mais uns sobre os outros a nível pessoal quando a equipa se reunisse.

Enquanto isso, os pontos de diferenciação entre segmentos de colaboradores destacaram potenciais intervenções mais direccionadas. Por exemplo, os líderes identificaram uma oportunidade para melhorar a motivação e a satisfação dos malabaristas ao lidarem com o seu burnout com serviços de apoio às vendas mais fortes e de um maior acesso a especialistas que pudessem lidar com questões complexas. Soluções focadas em fornecer mentoria mais formal e programas de reconhecimento mais fortes, bem como oportunidades de apoio informal da liderança, foram destacadas pelos construtores e pelos pilares, em particular como formas de fornecer mais apoio e melhorar a sua eficácia no trabalho.

Ter de esperar pelos outros era o maior obstáculo ao prazer e à eficácia dos construtores no trabalho. Para resolver isto, uma solução foi mudar de uma caixa de entrada de email de fluxo lento para consultas gerais para uma linha directa com pessoal para os vendedores lidarem com perguntas urgentes sobre produtos ou encomendas. Outra ideia foi equipar e capacitar melhor os vendedores para agirem sem o contributo de outras funções da empresa. Para isso, os líderes começaram a enviar um resumo semanal com as alterações nos produtos e actualizações das operações, além de criarem expectativas claras sobre os tipos de consultas e tarefas que os vendedores poderiam realizar de forma independente.

A empresa estabeleceu métricas para estudar o impacto total destas intervenções, mas o entusiasmo gerado pelo processo é um bom presságio para o seu sucesso. Até ao momento, falámos com mais de 50 colaboradores e gestores individuais envolvidos na iniciativa. Referiram que se sentem mais ligados à organização através deste trabalho e acreditam que podem ajudar a melhorar os resultados. Ao longo do processo, os membros da equipa de vendas de todos os níveis hierárquicos manifestaram-se para partilhar as melhores práticas em equipas individuais para as ampliar ao nível da empresa e concordaram em ser co-proprietários da implementação destas soluções. Muitos membros da equipa de vendas também expressaram a crença de que dar pequenos passos hoje com estas intervenções direccionadas pode abrir portas para melhorias mais ambiciosas e a longo prazo.

E, claro, não é um cenário que esteja terminado. Inspirados por estas descobertas iniciais, os líderes tencionam continuar a falar com os seus colaboradores, aprender sobre as suas experiências, co-criar melhorias para testar em conjunto e trabalhar em conjunto para ajustarem as soluções ao longo do tempo.

Estes tipos de soluções de trabalho co-criadas por colaboradores e baseadas em dados estão muito longe de uma obrigatoriedade de regresso ao escritório única e de cima para baixo. Outras empresas aprenderam esta lição logo no início do ambiente pós-laboral.

Vejamos o Mr. Cooper Group, uma empresa de serviços de empréstimos imobiliários sediada nos EUA. Após a pandemia da COVID-19, a empresa estava prestes a trazer todos os seus colaboradores, incluindo os do call center, de volta para o escritório e para os call centers físicos. Mas, em vez disso, os líderes pararam e dedicaram o seu tempo a compreender profundamente do que os seus colaboradores precisavam para prosperar no trabalho. Os líderes descobriram que os colaboradores se sentiam mais fiáveis, valorizados e respeitados quando podiam trabalhar a partir de casa, além de pouparem uma quantia significativa de dinheiro em vestuário e transporte.

Trabalhando em conjunto, os colaboradores e os líderes co-criaram um modelo de trabalho a que chamaram “centrado no lar”. O padrão era que as pessoas trabalhassem a partir de casa, mas os colaboradores reuniam-se para actividades de onboarding, formação e construção de cultura. A empresa investiu na qualificação dos gestores da linha da frente para que pudessem formar, orientar, desenvolver e inspirar as suas equipas centradas em casa. A liderança também investiu em tecnologia para permitir que os gestores ouvissem as chamadas dos clientes remotamente, de modo a orientar e formar os colaboradores do call center.

No Mr. Cooper Group, o foco no lar tem um aspecto diferente para cada equipa. Enquanto a equipa do call center trabalha a partir de casa, outros grupos podem ter acordos diferentes com base nas suas necessidades específicas e normas de equipa. Esta abordagem flexível garante que todos os colaboradores, independentemente da sua equipa, prosperem no seu ambiente de trabalho específico. E embora o sector hipotecário tenha passado por alguns anos tumultuosos, o Sr. Cooper Group manteve o moral dos colaboradores e duplicou o seu valor de mercado desde a implementação do seu modelo centrado no imobiliário.

Como podem os líderes dar vida à centralidade do colaborador

A maioria das organizações já tem o que precisa para despertar a motivação dos colaboradores. O trabalho das funções de atendimento ao cliente (como o marketing) inclui normalmente a descoberta profunda do cliente, a segmentação, a personalização, a análise de big data, o design thinking e o percurso do cliente. Quando uma organização realiza um trabalho semelhante para estudar os colaboradores e as suas experiências de trabalho diárias, os líderes podem concentrar-se na melhor forma de moldar o trabalho para motivar e reter os seus funcionários.

Eis algumas formas específicas de começar:

• Ao considerar acções para melhorar a motivação, a produtividade e o prazer dos colaboradores, identifique quais as necessidades universais em todos os segmentos e comece por aí — mas não termine aí. Considere que tipos de acções serão eficazes para os seus segmentos com base nas suas necessidades.
• Ao analisar o impacto potencial das mudanças, considere qual será o valor da melhoria da motivação e retenção dos colaboradores para os clientes externos e para os resultados financeiros da empresa. Por exemplo, num trabalho de consultoria, a empresa com que trabalhamos descobriu que os colaboradores poupavam duas a quatro horas por semana quando o trabalho era reformulado de modo a ser mais agradável e menos trabalhoso — o que libertava tempo que podia ser reinvestido de várias formas.
• Molde o trabalho para atender às diferentes necessidades dos colaboradores. Para os colaboradores que procuram crescimento, pode oferecer oportunidades de melhoria em novas tecnologias, o que pode abrir portas a novos tipos de funções. Dê às pessoas mais focadas em ter um ambiente de trabalho ligado e solidário a oportunidade de ajudar a moldar programas de mentoria e reconhecimento dos colaboradores. Garanta que aqueles que conciliam trabalho e responsabilidades de cuidado têm opções de trabalho flexíveis.
• Investigue melhor quem são os seus colaboradores menos motivados. Podem ser óptimos colaboradores que precisam de uma injecção de ânimo — ou pessoas que não são a pessoa certa. Não saberá até pesquisar a fundo.
• Ao implementar novas tecnologias como a IA generativa, que já se revelou desafiante para muitas organizações, considere os seus diferentes segmentos de colaboradores e adapte a abordagem adequadamente. Quando o BCG Henderson Institute implementou a IA generativa para a equipa administrativa do BCG, descobriu que os colaboradores que tinham mais vontade de progredir na carreira estavam mais abertos a mergulhar nas ferramentas de IA generativa. Entre os colegas “vitalícios”, que queriam permanecer nas suas funções durante muito tempo, tivemos de adaptar o uso das ferramentas para não retirar a cada um deles as partes específicas do trabalho diário de que mais gostavam.
• Requalificar, capacitar e apoiar os gestores — principalmente os da linha da frente — para poderem identificar os segmentos de colaboradores nas suas próprias equipas. Os gestores também devem explorar as motivações e os objectivos dos indivíduos. Tal como os representantes de vendas são formados para reconhecer diferentes tipos de clientes (motivados pelo preço, motivados pelo estatuto, motivados pela qualidade, motivados pelo relacionamento) e ajustar o seu discurso de vendas, os gestores precisam de compreender os diferentes membros da equipa e ajustar os seus próprios estilos de gestão e rotinas de trabalho adequadamente. Desta forma, os gestores podem entregar do que cada membro da equipa precisa para prosperar todos os dias. Os líderes de RH e de linha de negócio terão de trabalhar em conjunto para criarem segmentos e identidades que reflictam com precisão a força de trabalho.
• Ao criar mapas e percursos de carreira, considere diferentes tipos de colaboradores. Por exemplo, alguns colaboradores desejam um caminho para a liderança, enquanto outros podem querer aprofundar os seus conhecimentos técnicos ao longo do tempo, e outros podem querer permanecer e destacar-se numa função específica. Os empregadores precisam de investir em formas de reconhecer e apoiar pessoas que desejam percursos muito diferentes.

Estas acções, focadas em tratar os colaboradores mais como clientes, enfatizam a descoberta profunda, a segmentação e a co-criação. Esta abordagem não só deve melhorar a motivação e a eficácia dos colaboradores, como também criar um efeito positivo no desempenho global da organização.

Para monitorizarem o progresso em direcção a este objectivo, os líderes devem definir métricas claras que meçam o impacto da segmentação dos colaboradores — tanto no sentimento dos colaboradores (como a motivação, a eficácia percebida, a rotatividade e a satisfação) como nos principais resultados comerciais (como o crescimento das receitas, a produtividade e a satisfação do cliente). Está na hora de todas as organizações melhorarem o seu desempenho quando se trata de centralidade no colaborador.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 230 de Maio de 2025