Massachusetts Institute of Technology: Gerir o portefólio de clientes para um valor máximo do ciclo de vida

Muitas empresas abraçaram a importância de criar relações mais próximas e mais valiosas com os clientes. Mas a maioria pouco faz para gerir activamente os seus portefólios de relações mais fracas e fortes, para além de as manter diversificadas. Estão a perder oportunidades significativas.
Quando escrevemos sobre a gestão de portefólios de clientes (CPM em inglês) e a nossa pesquisa sobre o valor do ciclo de vida do portefólio de clientes (CPLV) para esta publicação em 2005, enfatizámos a necessidade de equilibrar um “balde grande, com fugas” de relações mais fracas com os clientes, com relações mais próximas e de maior valor. Mas de acordo com a nossa mais recente pesquisa, há muito mais que as empresas podem e devem fazer para impulsionar receitas futuras. Estas acções dependem tanto das condições de mercado como dos recursos de uma empresa.
O crescimento do portefólio de clientes de uma empresa exige investimentos numa gama de relações, das mais fracas às mais fortes. O modelo actualizado de CPLV mostra que uma noção clara de quando e quanto investir, alavancar e defender diferentes relações com os clientes é um factor essencial das receitas e custos actuais e futuros.
A maioria das empresas carece de uma base para desenvolver esta noção. Os líderes empresariais que procuram gerir da melhor forma o ecossistema das relações com os clientes enfrentam um problema complexo – e para a maioria, as práticas de CPM são de facto mais susceptíveis de se concentrarem nas vendas actuais ou nos seus clientes mais valiosos. Contudo, o nosso modelo mostra que o que é realmente necessário é integrar múltiplas dimensões (não apenas escala, mas também variações nas necessidades e desejos dos clientes) e tácticas (conversão de relações, alavancagem e defesa) em toda a carteira de clientes.
A nossa estrutura de CPM e o modelo CPLV permitem aos executivos responder às seguintes questões-chave à medida que procuram ampliar e optimizar o portefólio de clientes da sua empresa:

• Quão central é o desenvolvimento da solidez da relação com os clientes para a nossa estratégia e vantagem competitiva? Mais especificamente, quando e quanto devemos investir na conversão de relações mais fracas em relações mais fortes?
• Como alavancamos estes investimentos quando as relações são criadas?
• Como protegemos as relações que criámos para minimizar a rotatividade dos clientes?

A estrutura CPM que criámos e aplicámos nas últimas duas décadas assenta num princípio fundamental: é do interesse de uma empresa ver a sua estratégia de mercado como um investimento a longo prazo na solidez das relações em todo o portefólio de clientes actuais e futuros. O seu elemento central é a segmentação dos clientes pela sua relação com uma marca – progredindo de estranhos a conhecidos, a amigos, e, finalmente, a parceiros.
O nosso modelo CPLV demonstra como estas relações se relacionam com a proposta de valor de uma empresa ao prever as receitas futuras de um vendedor e os custos associados aos diferentes segmentos da relação. Estas previsões baseiam-se num conjunto de parâmetros que inclui o crescimento do mercado ao longo do ciclo de vida de um produto, o custo unitário ao longo do tempo, o custo e a probabilidade de aprofundar as relações, os prémios das relações, e os custos e as probabilidades de mudança. Ao executarmos extensas simulações dentro do modelo, identificámos três objectivos explícitos para uma estratégia de crescimento CPM eficaz: conversão das relações, alavancagem das relações e defesa das relações.

CONVERSÃO DAS RELAÇÕES

A conversão da relação com o cliente é o processo de transformar estranhos em conhecidos, conhecidos em amigos, e amigos em parceiros. Atinge dois objectivos importantes. Primeiro, a lealdade do cliente e o lucro por cliente melhoram, graças a um aumento das relações sólidas. E segundo, a inclusão de relações mais fracas num portefólio proporciona tanto uma fonte de futuros clientes leais como economias de escala.
As percepções dos clientes sobre o valor da marca desenvolvem-se em conjunto com a força da relação. As pessoas conhecidas vêem uma marca como oferecendo um valor semelhante ao das marcas concorrentes, e as suas decisões de compra baseiam-se principalmente na disponibilidade, familiaridade e preço. Os amigos têm uma preferência e ligação mais fortes por uma marca, com base na sua percepção de qualidade e singularidade, e farão compras repetidas mesmo a um preço mais elevado do que a marcas concorrentes. Os parceiros têm uma relação activa com uma marca. Estão dispostos a trabalhar com a marca para desenvolver soluções personalizadas e para adaptar os seus próprios comportamentos aos sistemas, serviços e processos da marca para obter o seu valor.
O crescimento de um portefólio de clientes exige estratégias de conversão a todos os níveis. As estratégias de conversão de estranhos a conhecidos seguem o processo bem estabelecido de sensibilização, encorajando a utilização experimental de um produto ou serviço, e conduzindo a compras repetidas. A publicidade e a distribuição são essenciais para isto no início do ciclo de vida de um produto. À medida que os mercados evoluem e se tornam mais heterogéneos, a segmentação, diferenciação e posicionamento do mercado tornam-se práticas importantes, especialmente para atrair clientes que são conhecidos ou amigos de uma marca concorrente. As extensões da marca ajudam a adicionar clientes e a criar quota de mercado mais tarde num ciclo de vida do produto.
A conversão de conhecidos em amigos exige o desenvolvimento das qualidades de uma marca, estratégias de comunicação, e um sistema eficaz de gestão da relação com o cliente (CRM em inglês) para melhorar a diferenciação, a escolha da marca e as margens de lucro. Este processo pode envolver algumas formas de adaptação por parte dos clientes, tais como a vontade de utilizar as aplicações de uma marca e programas de fidelidade. A conversão de conhecidos em amigos visa mudar a percepção do cliente de «a marca tem igual valor» para «a marca tem mais valor» em comparação com marcas concorrentes. Para converter conhecidos em amigos, as marcas devem desenvolver uma proposta de valor relevante que se relacione com as necessidades subjacentes dos clientes. Isto implica uma noção profunda da heterogeneidade da procura dos clientes – ou seja, o grau em que os clientes de qualquer mercado ou ponto no tempo têm necessidades ou desejos diferentes.
Os amigos convertem-se em parceiros, incentivando os clientes a adaptarem-se e a investirem mais na sua relação com a marca. Isto é feito através da personalização da proposta de valor e/ou redução dos custos dos clientes, criando assim uma defesa mais forte contra marcas concorrentes e uma base para as extensões da marca. Este processo é cada vez mais importante à medida que os produtos e serviços são entregues por meios digitais, e exige frequentemente que os clientes partilhem informações. As parcerias promovem uma partilha de conhecimento que estimula uma inovação mais bem-sucedida e um valor personalizado. O investimento de uma empresa em sistemas e aplicações de TI amigos do cliente e altamente funcionais desempenha um grande papel neste processo.
Embora as relações mais fortes com os clientes tendam a ser mais duradouras e mais lucrativas do que as relações mais fracas, não é necessariamente verdade que as empresas devam procurar converter todos os clientes em amigos ou parceiros. Pelo contrário, o valor da conversão de relações está bastante ligado à heterogeneidade da procura dos clientes e à capacidade da empresa de adaptar as suas ofertas de produtos e serviços a essa heterogeneidade. A principal necessidade dos viajantes de negócios, por exemplo, é um quarto de hotel confortável e um local para trabalhar, enquanto os viajantes por lazer procuram mais extras e serviços.
À medida que aumenta a heterogeneidade da procura, aumentam também as oportunidades de criar relações mais estreitas com os clientes. Essas relações têm efeitos positivos bem documentados no desempenho de uma empresa, incluindo protecção da quota de mercado, prémios de preço, custos de transacção mais baixos, custos de marketing mais baixos, e maior valor global de mercado. O resultado deverá ser um portefólio de clientes mais valioso que gere maiores fluxos de caixa ao longo do tempo.
A experiência das grandes empresas hoteleiras que servem uma população muito heterogénea de viajantes, variando por país, cultura, localização, frequência das viagens, sofisticação e ocasião de utilização, corrobora isto. Até recentemente, os intermediários digitais, como o Expedia e o Kayak, e os fornecedores alternativos, como o Airbnb e o Vrbo, eram responsáveis por mais de metade das reservas de quartos. Enquanto estes intermediários forneciam às empresas hoteleiras mais canais de distribuição, a consequência não intencional para os hoteleiros foi uma erosão da força da relação com os clientes e uma perda de controlo sobre os inventários e os preços. Em suma, a entrada de intermediários digitais reduziu amigos e parceiros a conhecidos.
A Hilton e a Marriott, líderes do mercado, responderam de duas maneiras. Criaram portefólios maiores de marcas e locais, em grande parte através da consolidação, para satisfazer as exigências de um mercado global muito heterogéneo. Através da sua fusão com a Starwood, por exemplo, a Marriott orgulha-se agora de 30 marcas adaptadas a segmentos de mercado muito diferentes. É importante notar que as empresas hoteleiras também criaram melhores sistemas online e programas de fidelização que oferecem aos clientes benefícios e experiências que promovem a conversão de relações (os programas Honors da Hilton e Bonvoy da Marriott, por exemplo). O resultado tem sido bastante notável: tanto a Hilton como a Marriott têm mais do que duplicado as reservas de clientes fiéis pelos seus websites e aplicações. Estes movimentos estratégicos melhoraram o controlo do inventário, o poder de fixação de preços e o desempenho financeiro, não só restaurando as relações enfraquecidas com os clientes, mas também convertendo-as em relações mais fortes.
Contudo, o que acontece ao valor da conversão de relações quando a procura e a oferta resultante são relativamente homogéneas, tal como o são para produtos como os cereais e o gás natural? Neste cenário, as economias de escala de uma empresa e a sua capacidade de competir no preço são as chaves da rentabilidade (versus diferenciação, personalização e proximidade do cliente), e isso sugere que um portefólio maior de segmentos de relacionamento mais fracos será mais rentável do que uma carteira menor de relacionamentos mais próximos.
Quando incorporámos níveis altos versus baixos de heterogeneidade da procura, e níveis altos versus baixos de economias de escala no nosso modelo CPLV, confirmamos estes efeitos nas carteiras de clientes.
A tabela em anexo, “Como as condições de mercado afectam o valor vitalício do portefólio de clientes”, mostra que a heterogeneidade e a escala da procura têm impactos comparáveis. O CPLV mais do que duplica quando a heterogeneidade aumenta e a escala é baixa (de 100 a 212), e quando a escala aumenta e a heterogeneidade é baixa (de 100 a 224). O valor mais do que triplica quando tanto a heterogeneidade como a escala são elevadas (de 100 a 332). Isto sublinha a importância tanto da diferenciação como do custo como considerações de estratégia de mercado primordiais.
Quando a heterogeneidade da procura e as economias de escala são ambas elevadas, os conhecidos fornecem a fonte primária do CPLV desde cedo, enquanto amigos e parceiros se tornam os contribuintes dominantes ao longo do tempo. Todos os resultados sublinham o valor da conversão de relações à medida que a heterogeneidade cresce.

ALAVANCAGEM DA RELAÇÃO

Há oportunidades para alavancar investimentos dentro de cada segmento de relacionamento. Investir no desenvolvimento de algum nível de conhecimento da marca ou familiaridade com estranhos, como através da publicidade, lança as bases para o estabelecimento de uma relação. Estratégias superiores de distribuição e preços aumentam a frequência e a escala das compras para os conhecidos. A inovação e a melhoria contínua de produtos e serviços aumentam a diferenciação, frequência de compra e margens para os amigos. As extensões da marca e ofertas agregadas aumentam a velocidade da difusão da inovação e reduzem os custos de marketing para os parceiros.
A visão convencional dos benefícios das extensões de marca e do agrupamento está centrada na alavancagem que oferecem em relação aos custos de produção, tais como a capacidade de utilizar uma linha de produção ou processo de serviço existente para fornecer um novo produto ou serviço. Mas as empresas ignoram frequentemente e assim subestimam os benefícios de marketing associados às relações mais estreitas e, particularmente, às parcerias.
Estes benefícios advêm da maior vontade dos parceiros e, em menor grau, dos amigos de comprarem extensões de marca e pacotes ligados a uma marca existente, em comparação com estranhos e conhecidos. A Amazon tem aproveitado com sucesso as suas relações com clientes para comercializar e vender uma gama crescente de categorias de produtos e serviços. Os clientes Prime satisfeitos e fiéis são, por exemplo, inerentemente mais propensos do que os novos clientes a seguir as recomendações da Amazon e comprar produtos adicionais, a um custo relativo de marketing mais baixo dentro de um espaço de solução maior.
Para melhor compreender o valor de alavancar todas as relações com os clientes, alargámos ainda mais o nosso modelo CPLV para incorporar uma extensão de marca a três quartos do caminho no ciclo de vida inicial do produto. Variámos a probabilidade de os clientes adoptarem a extensão da marca num determinado período de mercado, estabelecendo a probabilidade mais baixa em condições de baixa heterogeneidade da procura (onde relações mais fracas são mais comuns) e estabelecendo a probabilidade mais alta quando a heterogeneidade é alta (onde relações mais fortes com os clientes são mais comuns).
A tabela mostra os valores resultantes do CPLV para a marca focal em todas as condições de mercado ao adicionar uma extensão de marca. Enquanto o CPLV melhora em todas as condições, a extensão da marca tem os seus maiores impactos quando a heterogeneidade é elevada. A percentagem do CPLV proveniente de conhecidos, amigos e parceiros nestes casos é de 26%, 29%, e 45%, respectivamente, reiterando a importância tanto da conversão da relação como da alavancagem.

DEFESA DA RELAÇÃO

A utilização de sistemas CRM para melhorar continuamente as relações com os clientes e limitar as deserções é comum. No entanto, constatamos que os executivos continuam a ficar surpreendidos e consternados com os elevados níveis de rotatividade nos seus portefólios de clientes. Algumas deserções de clientes são claramente inevitáveis: até os clientes mais fiéis se vão embora se as suas necessidades, preferências ou situações mudam. Todavia, as deserções são mais elevadas do que deveriam ser em muitas empresas.
Uma razão chave para isto é um subinvestimento nos sistemas de informação e análise de dados necessários para compreender os factores que afectam a satisfação do cliente e a força da relação. Muitas empresas não compreendem totalmente porque é que os clientes compram os seus produtos e serviços, ou porque é que se vão embora. Também não conseguem acompanhar o comportamento dos clientes em resposta a mudanças no desempenho dos produtos e serviços. Como resultado, não sabem quando ou como proteger as relações com os clientes.
Para se defenderem contra a rotatividade dos clientes, as empresas precisam de dois factores-chave: impacto e desempenho. Primeiro, devem conseguir identificar o impacto estatístico das variações nas qualidades e custos dos produtos e serviços na satisfação e comportamento dos clientes, bem como no desempenho financeiro. Em segundo lugar, devem conseguir determinar o desempenho dos seus produtos e serviços nessas qualidades e custos, tanto num sentido absoluto como em relação aos concorrentes.
Além disso, as empresas devem compreender como os factores de satisfação e os seus impactos relativos variam não só por segmento de relação (amigos versus parceiros, por exemplo) mas também por subsegmentos dentro de um determinado tipo de relação (como parceiros de negócios versus parceiros de férias). Uma análise do impacto por segmentos de relacionamento revelará o seguinte:

• Vantagens competitivas que devem ser continuamente mantidas e melhoradas para reter e converter relações (qualidades de alto impacto e alto desempenho).
• Vulnerabilidades competitivas que exigem atenção imediata para evitar deserções (qualidades de alto impacto, baixo desempenho).
• Qualidades de produtos e serviços a manter e/ ou investimentos a reduzir para baixar os custos (qualidades de baixo impacto, alto desempenho).
• Qualidades de produto e serviço que podem ser ignoradas ou eliminadas (qualidades de baixo impacto, baixo desempenho).

Uma compreensão granular da variação das qualidades de desempenho e das suas consequências permite às empresas identificar as causas profundas das deserções dos clientes. Quando estas causas são conhecidas, as empresas podem empreender respostas de produto e de processo, que ultrapassam muitas vezes fronteiras funcionais e operacionais.
Investigámos o efeito de um aumento das actividades de retenção defensiva no nosso modelo CPLV através da probabilidade de retenção de clientes de período para período. Nos nossos cenários de base, a marca focal tem a mesma probabilidade de perder clientes num determinado período que os seus concorrentes. A tabela mostra o impacto de um aumento de 20% no investimento da marca focal na defesa da relação (actividades de retenção), o que diminui a probabilidade de perda de um cliente de um período de mercado para o seguinte. A defesa das relações melhora o CPLV em todas as suas condições.
Não é surpreendente que a defesa aumente o CPLV à medida que a heterogeneidade da procura cresce, dado o enfoque da gestão de relações na retenção de clientes fiéis. O que é interessante é que a defesa tem quase o mesmo impacto no CPLV à medida que as economias de escala crescem. Isto é perfeitamente lógico dentro do quadro integrado da CPM. Quando o CPLV está mais dependente de um maior número de relações mais fracas (baixa heterogeneidade da procura) e de economias de escala (volume) para reduzir custos, a retenção tem um grande impacto. O impacto negligenciável da retenção quando tanto a heterogeneidade da procura como as economias de escala são baixas é uma função de margens baixas para cada cliente (predominantemente conhecidos) e vantagens de custos marginais com volumes mais elevados.
No final, a CPM resume-se a investir na construção de relações com os clientes actuais e futuros. Estabelecer objectivos específicos em relação à conversão, alavancagem e defesa de relações é um ponto de partida natural, mas implica uma noção clara da heterogeneidade das necessidades dos clientes à medida que estas surgem ao longo do tempo e das economias de escala. Quanto maior for a heterogeneidade, maior será o valor a longo prazo de relações mais estreitas. Quanto maiores forem as economias de escala, mais importante é incluir relações mais fracas numa carteira, tanto para reduzir os custos como para fornecer uma base para futuros clientes fiéis. As empresas precisam de duas coisas para informar e agir de acordo com este entendimento. Precisam de sistemas de informação dos clientes capazes de revelar o impacto e o desempenho das qualidades e dos custos de uma marca para orientar a conversão, alavancagem e defesa das relações. E precisam de alinhamento organizacional em torno do princípio básico da CPM para assegurar que as estratégias de produção, marketing e vendas são vistas como um investimento integrado nas relações em todo o portefólio de clientes actuais e futuros.
O CPM permite uma abordagem integrada que equilibra as prioridades concorrentes, principalmente as receitas futuras de investimentos em relações mais estreitas com os clientes versus as economias de escala das vendas actuais. Essa abordagem exige uma cuidadosa consideração das condições de mercado e dos recursos da empresa. Fazer este trabalho adequadamente compensará tanto agora como no futuro.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 199 de Outubro de 2022