Massachusetts Institute of Technology: Gerir na incerteza

Os líderes eficazes devem ter coragem e um forte sentido de propósito, e ser capazes de se adaptarem a circunstâncias em rápida mutação. Muitos dos maiores desafios exigem menos visão e capacidade de inspirar – as marcas históricas da liderança –, e mais capacidade de considerar novas perspectivas e testar novas abordagens para a realização do trabalho.
As empresas com perspectivas diversas e uma gama mais vasta de experiências nas suas equipas de liderança e conselhos podem vir a ser mais capazes de navegar nas voláteis condições de negócio dos anos 2020. No entanto, apesar da pressão dos accionistas e das empresas de investimento, as empresas têm muita dificuldade em encontrar novos directores com pontos de vista marcadamente diferentes e, em vez disso, demasiadas vezes limitam-se apenas a substituir membros de conselhos de administração cessantes por pessoas com antecedentes, identidades e experiências semelhantes, de acordo com a investigação de Cynthia E. Clark e Jill A. Brown. O seu artigo, “Eis a nova administração – igual à administração anterior”, fornece uma lista de conselhos para assegurar que a renovação do conselho atinge os seus objectivos desejados neste momento crítico.
Além de navegarem na incerteza estratégica, muitas organizações estão a experimentar modelos não testados num dos aspectos mais fundamentais do negócio – ou seja, onde, quando, e como o trabalho é feito. Algumas dessas organizações estão também a explorar semanas de trabalho de quatro dias, enquanto outras estão a considerar horários reduzidos. A maioria está mesmo a experimentar alguma forma de trabalho híbrido ou flexível para os trabalhadores do conhecimento. Para o fazer, equilibrando as necessidades igualmente prementes de produtividade, empenho e resultados, as organizações precisam de líderes que trabalhem com afinco, testem e aprendam.
Os modelos de trabalho remoto, híbrido e flexível colocam mais tensão nas ligações e colaboração dos trabalhadores. No seu artigo de 2021, “Os membros da sua equipa sentem-se solitários?”, Constance N. Hadley e Mark Mortensen – vencedores do Prémio Richard Beckhard Memorial para o melhor artigo sobre desenvolvimento organizacional deste ano – exploraram os desafios que encontramos quando as equipas são mais flexíveis, menos estáveis e mais pressionadas pelo tempo. E, nesta edição, Deb Mashek escreve que, apesar da importância do trabalho colaborativo na década de 2020, a maioria das organizações fica aquém das capacidades de desenvolvimento de relações de colaboração dos trabalhadores.
Os gestores desempenham um papel fulcral em tudo isto. Conseguir gerir bem – conceber bons empregos, desenvolver pessoas, fomentar a colaboração, gerir o desempenho e, até mesmo, criar equidade – trata-se de uma competência extremamente valiosa, mas muitas vezes pouco valorizada, de acordo com os investigadores Jim Detert, Kevin Kniffin e Hannes Leroy. A nossa predilecção por venerar “líderes” e, em simultâneo, minimizar as contribuições de bons gestores levou ao subinvestimento nas competências de gestão necessárias, escrevem estes autores em “Salvar a gestão da nossa obsessão pela liderança”.
Ainda estamos no início da década de 2020, uma década já marcada pela volatilidade e incerteza. O desenvolvimento das competências e capacidades dos gestores, assim como a incorporação de diferentes perspectivas na tomada de decisões proporcionarão uma base sólida para se avançar.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 200 de Novembro de 2022