Massachusetts Institute of Technology: Fazer do carácter da liderança uma vantagem competitiva

Independentemente da atenção que o carácter de um líder recebe quando testemunhamos os seus extremos negativos – como quando um CEO autoritário preside a uma cultura corrupta ou abusiva – a maioria das organizações pensa surpreendentemente pouco naquilo que é, efectivamente, uma das alavancas mais significativas disponíveis para um desenvolvimento organizacional positivo.
As organizações que não conseguem contratar e desenvolver um carácter positivo entre os seus líderes estão a perder uma oportunidade. De facto, um estudo descobriu que as organizações com líderes de elevado carácter – aqueles a quem os colaboradores deram classificações altas na integridade, responsabilidade, perdão e compaixão – tinham quase cinco vezes o retorno sobre os bens do que aqueles com baixo carácter.
Porque é que este aspecto da liderança e da cultura organizacional é tão negligenciado? Durante mais de uma década de investigação ao carácter da liderança nas organizações, descobrimos que os líderes subestimam e entendem mal o conceito de carácter. Marginalizam-no como sendo apenas uma questão de ética, em vez de o reconhecerem como a base de todo o julgamento e tomada de decisões. Avaliam geralmente o seu próprio carácter como “suficientemente bom”. Acreditam ser uma característica fixa e não uma qualidade que pode ser desenvolvida, e por isso não vêem como a força individual do carácter pode ser incorporada e escalonada nas suas próprias organizações e culturas. Em termos simples, não vêem que a competência e o carácter andam de mãos dadas.
A nossa pesquisa sobre o carácter da liderança começou como uma investigação às falhas de liderança associadas à crise económica global de 2008. Conduzimos grupos de debate com mais de 300 líderes empresariais no Canadá, Estados Unidos da América, Inglaterra e Hong Kong. Os grupos chegaram ao consenso de que o carácter dos líderes contribuiu substancialmente para a criação da crise. Infelizmente, não houve consenso sobre como definir o carácter, e houve uma ampla discussão sobre se este poderia sequer ser desenvolvido. Propusemo-nos a abordar a ciência subjacente ao carácter da liderança: o que é (e não é), porque é importante, como pode ser desenvolvido, e como se manifesta nas acções das pessoas.
Ao desvendarmos o que é o carácter e como funciona, a base crítica é o seu impacto no julgamento e nas escolhas que fazemos minuto a minuto, dia após dia – aquilo a que chamamos os micromomentos entre estímulo e resposta. É este julgamento baseado no carácter que apoia um desempenho superior, e a sua falta explica tanto a má conduta como a má tomada de decisões. Em numerosos casos de grande visibilidade – seja a crise financeira global, o escândalo das emissões da Volkswagen, ou a tragédia do Boeing 737 Max – a competência técnica era largamente evidente, mas o carácter não o era. Essencialmente, o caminho perigoso do discernimento e tomada de decisões comprometidos pode ser identificado nas sementes do carácter comprometido.
É importante notar que embora a força do carácter apoie certamente a tomada de decisões éticas, o seu alcance é muito mais amplo; como acima referido, demasiados líderes equacionam-no simplesmente como sendo “bom”, o que é demasiado limitativo. É também uma influência poderosa no bem-estar individual e na excelência sustentada, pelo que é importante a todos os níveis da organização, e não apenas na liderança. Para dar um exemplo, considere a perspectiva de Ron Francis, director-geral da equipa de hóquei profissional Seattle Kraken. No encontro da NHL de 2022, onde as equipas têm a oportunidade de entrevistar os possíveis candidatos à selecção, um atleta perguntou-lhe o que a equipa procura num jogador. A sua resposta imediata? O carácter. A competência é o mínimo, mas o que distingue jogadores, equipas e organizações é o carácter que lhes permite oferecer o seu melhor todos os dias, mesmo em situações desafiantes. Será que o jogador exausto mantém a motivação necessária para vencer numa batalha um contra um pelo disco? Será que um jogador resiste a um adversário que os tenta tirar do jogo? E será que uma equipa consegue prosseguir durante um período difícil de derrotas? Nenhuma destas escolhas tem a ver com competência ou habilidade, mas com carácter, e fazem a diferença entre ganhar e perder. Ao mais alto nível, o carácter é a vantagem competitiva.
Neste artigo, iremos apresentar uma compreensão mais profunda de carácter e das suas aplicações, começando com uma visão geral da nossa Estrutura de Personagem de Líderes baseada na pesquisa, e iremos oferecer orientação para os líderes empresariais começarem a aplicar considerações de carácter de modo a construírem organizações mais fortes.

COMPREENDER O CARÁCTER DA LIDERANÇA

Enquanto a rigorosa aplicação do carácter da liderança nas organizações é nova, a ciência do carácter não é. Há mais de dois milénios, Aristóteles declarou o carácter como sendo um conjunto virtuoso de hábitos. Ainda antes disso, cerca de 500 a.C., Confúcio já tinha introduzido ideias sobre justiça, humanidade e sabedoria. Mais recentemente, os psicólogos Christopher Peterson e Martin Seligman utilizaram uma abordagem científica rigorosa para identificar um conjunto universal de virtudes que contribuem para o bem-estar e para a evolução humana. Encaminhar esta profundidade de investigação sobre o carácter e o bem-estar para a liderança das organizações envolveu o mapeamento da pesquisa académica sobre o carácter com aplicação prática nas organizações.
Para criar uma ponte entre as bases da pesquisa associadas ao carácter e a aplicação do carácter na prática da liderança, usámos uma abordagem de bolsa de estudo dedicada com mais de dois mil executivos que envolveu grupos de foco e análise quantitativa. Isto acabou por levar a uma definição de carácter de líder baseada em 10 dimensões separadas que interagem com uma 11.ª, a qualidade central de discernimento.
Cada dimensão neste quadro é uma possível virtude. Consistente com o pensamento de Aristóteles, no entanto, as virtudes tornam-se vícios em deficiência ou em excesso. Por exemplo, os líderes com muito pouca coragem são tímidos; aqueles que levam a coragem ao extremo tornam-se imprudentes. Cada comportamento de carácter pode funcionar como um vício em deficiência ou em excesso.
As pessoas têm muitas vezes dificuldade em compreender como os vícios, bem como as virtudes, podem nascer das dimensões do carácter. Contudo, quando pedimos às pessoas que descrevam um líder com muita integridade, responsabilidade e dinamismo (comportamentos frequentemente reforçados, endossados e recompensados nas organizações) e baixa humildade, humanidade e temperança (comportamentos que normalmente não são apoiados), as respostas são consistentes. Em vez de descrever um líder autêntico, honesto, transparente, com princípios e consistente (comportamentos observáveis associados à integridade no seu estado virtuoso), o líder é descrito como sendo intransigente, beligerante, indiscriminado, dogmático e rígido (o estado vício da integridade).
O problema é que tratamos esses comportamentos de vício como expressões de estilo pessoal, em vez de os ligarmos às más decisões e aos resultados negativos que muitas vezes criam. É importante compreender que tal pessoa não é apenas “um pouco exigente”, mas que os próprios comportamentos que a organização endossou e recompensou sobrestimaram algumas dimensões de carácter e subestimaram outras, levando a uma tomada de decisão e cultura disfuncionais, e a maus resultados.
Mas o excesso não é ter simplesmente demasiada de uma única dimensão. As dimensões de carácter têm de ser consideradas em relação entre si. Excesso, portanto, é ter demasiado de uma dimensão em relação a outras dimensões de que se tem demasiado pouco, quando todas elas precisam de estar em equilíbrio. A coragem precisa de ser equilibrada (condicionada) pela temperança para evitar cair na imprudência. Em simultâneo, a coragem precisa de ser fortificada (apoiada) pela justiça e pela responsabilização para evitar o retorno à deficiência. Um líder adequadamente corajoso apoiado por um forte sentido de justiça e responsabilidade, mas adequadamente constrangido pela temperança e a humanidade não tem medo de falar e agir, mesmo numa situação desafiante. Não se trata de “reduzir” coragem, justiça ou responsabilidade, mas sim de garantir que a temperança e a humanidade são suficientemente fortes para os equilibrar e alcançar os melhores resultados. Este líder tenderá também a falar e agir de uma forma ponderada que evite inflamar mais circunstâncias difíceis.
Ao contrário de outras áreas de desenvolvimento de liderança, que aconselham a concentração nos pontos fortes e a possibilidade de outros complementarem os pontos fracos, o trabalho de desenvolvimento do carácter analisa os pontos fortes potenciais que provavelmente funcionam como um vício, e procura levá-los de novo ao seu estado virtuoso através do reforço das áreas fracas.
Validámos o nosso quadro, trabalhando em conjunto com – e também inquirindo – milhares de líderes em todo o mundo, em sectores e indústrias como banca internacional, governo, polícia, serviços militares e de protecção fronteiriça, e desportos profissionais. Para além de fornecer provas de como as dimensões do carácter podem ser problemáticas tanto no excesso como na deficiência, este trabalho confirmou que o carácter é um hábito de ser que é objectivamente observável. Isto indica que pode ser objectivamente avaliado e desenvolvido como outros comportamentos humanos.
De facto, como disse Aristóteles, só se torna virtuoso agindo virtuosamente. As nossas decisões e acções, especialmente em momentos difíceis ou cruciais, manifestam o carácter. O modo como habitualmente tomamos decisões – sobre o que pensamos nos momentos cruciais, que considerações referimos – determinam as nossas acções e se elas exibem carácter. As decisões e acções a que estamos inclinados formam então padrões e constroem capacidades, que influenciam acções e decisões futuras. Tal como o exercício físico cria força muscular, a prática inteligente e disciplinada de um indivíduo desenvolve a força do carácter.
A nossa pesquisa revela que a simples educação das pessoas ao demonstrar-lhes o que é o carácter e como funciona pode muitas vezes proporcionar uma correcção imediata do trajecto em indivíduos e organizações, e criar a oportunidade de activar dimensões de carácter que tenham sido encobertas ou subdesenvolvidas.
Embora os próprios indivíduos tenham de agir com base nestes conhecimentos, os líderes são responsáveis por trazer uma abordagem à escala da organização para elevar o carácter e integrá-lo com competência. Isto inclui uma análise atenta às normas culturais de uma organização que possam encorajar algumas dimensões de carácter em detrimento de outras. Philip Zimbardo, psicólogo conhecido pela famosa experiência da prisão de Stanford, sugeriu que por vezes os comportamentos problemáticos não são o resultado de “algumas maçãs podres”, mas sim por maçãs boas terem sido colocadas em caixotes podres. No caso do carácter, por ser mal compreendido e negligenciado, os caixotes organizacionais têm superado consistentemente algumas dimensões do carácter e subestimado outras, e não conseguiram integrar estrategicamente o carácter da liderança com a competência nas práticas de organização.

TRANSFORMAR O CARÁCTER DA LIDERANÇA NUM BEM ESTRATÉGICO

Quando os indivíduos aumentam a sua compreensão do carácter da liderança e se apropriam da elevação do seu carácter para além da sua competência profissional, o resultado é excelência organizacional e bem-estar. Mas os efeitos positivos são limitados quando as organizações não aplicam os conhecimentos sobre o carácter às políticas e práticas enquanto continuam a contratar, recompensar e promover indivíduos com carácter fraco ou desequilibrado. E, como as pessoas não conseguem “apagar” o carácter da liderança depois de aprenderem como ele se expressa, é apenas uma questão de tempo até as maçãs boas optarem por deixar os caixotes podres.
Para muitas empresas, o trabalho sobre o carácter da liderança pode começar com o objectivo de promover uma cultura organizacional mais saudável. A tabela “Como o carácter se manifesta na cultura” lista exemplos de comportamentos típicos quando o carácter da liderança está presente – ou ausente – numa organização. Todas as organizações com que temos trabalhado aspiram aos comportamentos da coluna “Se Presente” porque estão claramente ligados a vantagens estratégicas, mas estas mesmas organizações têm muitos dos comportamentos da coluna “Se Ausente”. Têm tido dificuldade em fazer mudanças, em grande parte porque há demasiada retórica sobre temas como os valores, os quais são frequentemente declarações aspiracionais sobre algumas dimensões do carácter.
Tomemos, por exemplo, o valor da integridade, habitual na maioria das organizações. Valorizar a integridade sem compreender o que ela é, como desenvolvê-la, e como está aninhada dentro das outras dimensões do carácter é como dizer a alguém para correr uma maratona sem ter treinado para ela. Existe também o perigo de que, apesar das melhores intenções, as culturas construídas sobre uma base estritamente baseada em valores simplesmente elevem dimensões como a integridade, ou conduzam a um estado de vício ou disfunção. Um ponto-chave é que não defendemos que as organizações reconsiderem valores ou mesmo competências, mas sim que elevem o carácter da liderança em conjunto com a competência, para que os valores aspiracionais sejam realizados como foram imaginados.
Quando trabalhamos com organizações, pedimos aos líderes que avaliem onde posicionam as suas áreas da organização ao longo do contínuo, do presente ao ausente, para cada uma das dimensões da tabela. Depois pedimos-lhes que imaginem se reavaliariam onde a sua organização estaria posicionada ao longo das várias dimensões se tivessem pessoalmente força de carácter em todas as dimensões. É um momento sério quando percebem que a cultura da organização é um reflexo do seu carácter.
Embora a cultura possa ser um bom ponto de partida para muitos, a nossa experiência é que não importa o ponto de partida quando se aplica o carácter da liderança na organização. Começa frequentemente com alguém que é um campeão numa determinada área. Por exemplo, perguntaram a Sonia Côté, chefe de RH e comissária adjunta interina do Departamento de Recursos Humanos da Agência Fiscal do Canadá (CRA): “Como sabemos que contratamos as pessoas certas?” Em resposta, Côté liderou a introdução de avaliações e entrevistas baseadas no carácter para complementar a abordagem baseada na competência da CRA na identificação de candidatos internos para cargos de liderança. O processo de contratação transformou-se radicalmente. O objectivo, segundo Côté, é «avaliar quem são estas pessoas como líderes, para procurar o seu sentido de propósito, para as conhecer verdadeiramente e avaliar a qualidade do seu discernimento».
A iniciativa de carácter na CRA evoluiu de modo a envolver toda a organização e levou à criação de uma equipa de carácter da liderança de 20 pessoas, chefiada por Steve Virgin, antigo capitão de submarino das Forças Canadianas. No início, recordou Virgin, as pessoas estavam cépticas. No entanto, em pouco tempo, os entrevistadores passaram a considerar a abordagem poderosa e significativa. Ainda mais impressionante foi o impacto das reuniões pós-entrevista. Os candidatos foram encorajados a procurar feedback, e os que o fizeram receberam comentários sobre a sua entrevista. Muitos candidatos disseram que o feedback baseado no carácter foi o mais significativo que alguma vez tinham recebido. Os membros da comissão de entrevistas, incluindo os ao mais alto nível, indicaram ser a primeira vez que tinham realmente conhecido o candidato como líder e como indivíduo. E, o que é importante, as entrevistas baseadas no carácter mudaram as decisões de contratação. Como a comissão de entrevistas adquire uma noção mais verdadeira e profunda de quem é o candidato como pessoa, estão mais dispostos a seleccionar candidatos menos tradicionais, criando uma força de trabalho mais diversificada. Estas mudanças positivas surgiram porque Côté e a sua equipa seguiram o compromisso inicial e pessoal de defender o carácter da liderança.
Um dos benefícios significativos da abordagem estratégica ao carácter da liderança é que proporciona uma linguagem comum acessível que reúne muitos objectivos estratégicos diferentes da organização, quer seja gestão de risco, ou diversidade, equidade e inclusão (DEI). Por exemplo, a má conduta e a gestão do risco são fortemente afectadas pelo discernimento baseado no carácter. E quando o discernimento é reforçado pela elevação de dimensões como humildade, humanidade, colaboração, responsabilização, coragem e justiça, o cumprimento de objectivos estratégicos para fazer avançar a DEI torna-se mais fácil.

TOMAR MEDIDAS EM RELAÇÃO AO CARÁCTER

A abordagem mais imediata e prática para as organizações que procuram explorar o poder do carácter da liderança é simplesmente dar início ao diálogo. Uma equipa de liderança do TD Bank Group referiu-se recentemente ao nosso livro, “Developing Leadership Character”, para lançar um conjunto de workshops para os seus colegas sobre cada uma das dimensões do carácter. Soubemos desta oportunidade quando um executivo do TD nos contactou para aprender mais sobre a temperança.
Os eventos educacionais com o objectivo de compreender o carácter da liderança são escaláveis e de alto impacto. Podem variar, de seminários íntimos de liderança sénior a webinars com milhares de pessoas em chamada, e proporcionam uma compreensão imediata de como o carácter da liderança pode ser aplicado tanto pessoal como profissionalmente. Nos nossos próprios workshops, aprofundamos a compreensão usando videoclips como o filme “Invictus”, que apresenta a história real da transformação da África do Sul por Nelson Mandela. Ficamos frequentemente impressionados com a facilidade com que as pessoas conseguem identificar todos os comportamentos da personagem após verem um videoclipe do primeiro dia de trabalho de Mandela. Observam que não é um comportamento de cada vez, mas muitas vezes vários a trabalhar em simultâneo, da mesma forma que se pode observar os músculos do corpo a trabalhar em conjunto quando se vê alguém em movimento. Estas percepções são importantes, porque distinguimos o que chamamos manipulação elegante – alguém com carácter fraco ou desequilibrado que finge exercer humildade e humanidade, por exemplo – da pessoa com força de carácter cujas acções revelam essa força. E há outro momento profundo em que as pessoas percebem que a essência do seu potencial de liderança surge da sua força de carácter e não de algum estilo que lhes parece não ser autêntico.
Após um workshop com os executivos superiores do grupo do mercado de capitais num banco, um executivo perguntou onde poderia encontrar um treinador de carácter da liderança para o seu filho, ao que lhe respondemos: «Esse seria você.» Não é um ponto insignificante que muitas pessoas vejam a aplicação do carácter tanto na sua vida pessoal como na sua vida profissional. De facto, dada a compreensão do que é o carácter e como se desenvolve, existe tanto potencial de desenvolvimento fora do local de trabalho como dentro dele.
No entanto, como discutido acima, estes investimentos iniciais terão um retorno mais significativo quando a liderança eleva o carácter a par da competência como um activo estratégico. Os melhores resultados resultam da inserção do carácter nas práticas de RH e da sua alavancagem na transformação estratégica e cultural e em iniciativas-chave, incluindo a gestão de risco e a DEI.
Embora exista uma agenda estratégica abrangente para o trabalho do carácter da liderança, existem pontos de aplicação prática. Primeiro, comece por si próprio. Considere se o que poderiam ser possíveis virtudes funcionam como vícios, e onde é necessário reforçar dimensões de carácter. Considere em quem se torna enquanto está ocupado – como o carácter aparece para si, e como afecta os outros? Um executivo que conhecemos usa o seu relógio para se lembrar várias vezes ao dia para verificar como está a activar o seu carácter para influenciar o seu discernimento e o discernimento daqueles com quem interage. A análise ao carácter tem mudado muitos diálogos que estão a correr mal quando os indivíduos perguntam: “Que dimensão do carácter preciso de activar neste momento?”
Em segundo lugar, pode começar a incorporar o carácter da liderança nas suas práticas a partir de onde quer que se encontre. Poderá ser um líder sénior com uma mistura de prioridades estratégicas, ou alguém como Côté, com uma área de responsabilidade específica. Como o fio do carácter da liderança tece e liga todas as facetas da organização, pode fazer mudanças que desencadeiam um efeito de onda ao longo de todo o processo.
Finalmente, o nosso objectivo tem sido permitir a mudança estratégica na elevação do carácter ao lado da competência com um conjunto de ferramentas de grande alcance, de artigos e podcasts a instrumentos de avaliação e aplicações de aprendizagem. É uma grande ideia e uma mudança profunda, mas existem ferramentas e abordagens muito práticas para ajudar a implementá-la. Afirmamos que os tempos em que vivemos fazem da elevação do carácter em conjunto com a competência não só um imperativo estratégico, mas também uma responsabilidade social.

AS CINCO FASES DO DESENVOLVIMENTO DO CARÁCTER DA LIDERANÇA

1. Descobrir. Mesmo uma breve sessão que proporcione aos indivíduos uma visão geral do carácter da liderança pode ajudá-los a descobrir pontos fortes do carácter escondidos após reflexão. Por exemplo, um executivo numa sessão que liderámos disse-nos que posteriormente se apercebeu de que o seu impulso tinha atrofiado ao longo do tempo, e comprometeu-se a reforçá-lo. Essas realizações levam o aprendiz para a fase seguinte.
2. Activar. O carácter pode ser activado por lembretes, preparação e reforço. Há muitas maneiras de o fazer: para alguns, pode ser activando um alarme de lembrete, ou usando aquela primeira chávena de café ou chá pela manhã para activar a intenção de estar atento a uma determinada dimensão do carácter. A música pode ser particularmente eficaz; a pesquisa revelou que através do tempo, ritmo e memória, a música pode activar todas as 11 dimensões do carácter. Por exemplo, as pessoas compreendem intuitivamente que a música pode activar a motivação quando se exercitam. A música é predominante nas nossas vidas e um recurso livremente disponível. Na verdade, criámos uma lista de reprodução Spotify para todas as 11 dimensões (procurar a lista “the Virtuosity soundtrack” no Spotify).
3. Reforçar. É aqui que o desenvolvimento do carácter se torna muito mais desafiante, tanto para indivíduos como para organizações, porque exige investimento diário. A nossa pesquisa tem recorrido à ciência do exercício e do desenvolvimento dos hábitos para antecipar o que é necessário para desenvolver o carácter. Criámos o índice de Intencionalidade do Comportamento do Carácter, que mede a intenção de desenvolver um comportamento relacionado com o carácter. As pontuações derivam de uma avaliação da atitude, influência dos pares, influência cultural, estilo de vida e capacidade. Note-se que mesmo que os indivíduos tenham uma atitude forte para desenvolver um comportamento de carácter, este pode ser negado por uma organização onde esse comportamento é desencorajado pelos pares ou por normas culturais. A aplicação de aprendizagem Virtuosity fornece um programa personalizado para o aprendiz fortalecer o carácter e trabalhar também nas duas fases seguintes de desenvolvimento.
4. Ligar. Esta fase reforça a natureza interligada do carácter e como algumas dimensões e comportamentos podem ser ponderados de mais e outros ponderados de menos. As pessoas vêem frequentemente os benefícios da coragem e integridade (e raramente vêem os vícios), mas não compreendem a força da humildade (incluindo a vulnerabilidade) que permite que alguém seja autêntico e franco, revelando integridade. A falta de sinceridade está muitas vezes ligada a uma falta de vontade de mostrar vulnerabilidade; as pessoas temem falar e ser julgadas.
5. Manter. O verdadeiro teste de carácter é se este se mantém sob stress e em diferentes contextos. Por exemplo, ter força na vulnerabilidade para apoiar a humildade significa que quando se precisa de ser vulnerável, pode-se inclinar para esse desconforto ou medo. Sustentar o carácter significa que se pode recorrer a qualquer dimensão de carácter quando se precisa dele, não que se esteja sempre a exercê-lo. O carácter está sempre a evoluir, para o melhor ou para o pior, seja pessoal ou profissionalmente. Por exemplo, a pressão do tempo tende a testar a temperança, que emergiu como a dimensão mais fraca do carácter para a maioria dos executivos. Com uma maior percepção e clareza sobre o líder em que se está a tornar, é possível fazer escolhas que ajudam a fortalecer em vez de corroer o carácter.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 202 de Janeiro de 2023