Massachusetts Institute of Technology: Crie horários que funcionem para todos

Melanie estava há vários meses num novo emprego num armazém, e ela e o seu companheiro ainda tentavam equilibrar as exigências do trabalho e da família. Melanie acordava todos os dias às 4 da manhã. Utilizava a lanterna do telemóvel para encontrar a sua roupa, de modo a não acordar o resto da família, que incluía dois filhos, um dos quais com necessidades especiais. O trajecto para o trabalho demorava 30 minutos e, se chegasse um segundo atrasada, podia ser despedida.

Ela gostava da função, principalmente do salário mais elevado que recebia em comparação com o seu último emprego, mas as horas de trabalho estavam a ser insuportáveis. Ao aceitar o emprego, ficou surpreendida ao saber que as horas extraordinárias eram obrigatórias — algo habitual para os trabalhadores à hora do sector. Isso significava que teria de planear a participação em eventos escolares dos filhos com meses de antecedência, acumulando tempo de baixa para poder sair do trabalho quando fosse necessário. Significava também que, quando estava efectivamente doente, tinha de ir trabalhar na mesma. Já tinha cancelado várias consultas com o médico.

O seu filho com necessidades especiais enfrentava desafios frequentes, o que criava um dilema: deveria Melanie deixar o trabalho para o ir buscar à escola quando, inevitavelmente, recebesse a chamada a dizer que ele precisava de ajuda e perder o emprego? Em última análise, o companheiro de Melanie optou por fazer o sacrifício, deixando um emprego de que muito gostava para apoiar melhor os filhos. Mas Melanie pensava se não teria feito a escolha errada ao manter-se fiel ao seu empregador.

Melanie é uma pessoa real cujo nome foi alterado para preservar o seu anonimato. Foi entrevistada no âmbito da pesquisa que um de nós (Alex) realizou sobre os desafios que enfrentam os trabalhadores e os gestores que trabalham no comércio electrónico. A sua história mostra — e os seus colegas de trabalho concordariam — que um dos factores mais importantes para a satisfação dos trabalhadores é um aspecto frequentemente ignorado da experiência laboral das pessoas: o horário e as horas de trabalho. Quando os horários levam trabalhadores como Melanie a procurar outro emprego, os empregadores suportam os custos de recrutamento, contratação e formação de um substituto.

Não é de estranhar que os colaboradores valorizem tanto os bons horários. Embora não exista um horário único para todos, certas modalidades de horários podem impor um custo elevado aos trabalhadores e às organizações. Um vasto conjunto de estudos revelou que horários imprevisíveis, insuficientes e longos provocam dificuldades económicas, perturbam a vida pessoal dos trabalhadores e prejudicam a sua saúde mental e física. Do lado do empregador, maus horários podem prejudicar a satisfação do cliente, a produtividade, os lucros e a reputação da organização.

Segundo uma série de estudos, muitos trabalhadores estão mesmo dispostos a aceitar uma redução significativa do salário por horários de trabalho mais convenientes. Os investigadores que analisaram uma amostra representativa de todos os trabalhadores dos EUA descobriram que os colaboradores trocam, em média, uma redução de 16% na remuneração por 10 dias de folga remunerada. Trabalhadores de call centers, num estudo separado, afirmaram que aceitariam uma redução de 20% no salário para evitar alterações de última hora nos seus horários. E os trabalhadores inquiridos na Walmart, o maior empregador dos EUA, declararam valorizar mais o número de horas que preferem ter por semana e a folga remunerada, entre 11 aspectos não salariais dos seus empregos.

Para compreender até que ponto os horários são importantes para os trabalhadores, analisámos quase três milhões de comentários pós-COVID-19 no Glassdoor sobre mais de mil grandes empregadores dos EUA. O horário foi o quarto tema mais frequentemente mencionado (de um total de 39), atrás apenas da cultura, da remuneração e das oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento. Os líderes ignoram os horários por sua conta e risco.

A nossa análise mostra que os horários de trabalho são particularmente importantes nas indústrias de serviços com muitos empregos de primeira linha, como o retalho, a restauração e os cuidados de saúde ao domicílio, mas os horários também surgem como uma questão significativa para as profissões de colarinho branco, incluindo as dos serviços às empresas, administração pública e consultoria. Embora os desafios que os trabalhadores freelancers enfrentam possam ser diferentes das preocupações dos trabalhadores por conta de outrem, as horas de trabalho são importantes para todos eles.

Acertar nos horários certos pode ser extremamente difícil. A sua planificação não é simplesmente fazer corresponder a oferta de mão-de-obra à procura de trabalho. Em vez disso, é um ponto de conflito contencioso onde os interesses diferentes de colaboradores, gestores, clientes, investidores e stakeholders externos entram em conflito.

E a planificação de horários tornou-se ainda mais difícil à medida que a rotina tradicional das 9 às 5 se fragmentou em inúmeras variantes. A ascensão da economia dos trabalhos temporários significa que há mais freelancers a trabalhar em horários atípicos. A globalização exige que as equipas trabalhem em diferentes fusos horários. Os empregadores transferem cada vez mais a volatilidade da procura para os colaboradores, que têm de trabalhar em horários imprevisíveis. E o trabalho remoto aumenta a flexibilidade em termos de quando e onde o trabalho é feito. Nos EUA, mais de um terço de todos os adultos empregados trabalham fora da tradicional semana de trabalho de segunda a sexta-feira, das 9 às 5, e algumas estimativas apontam para uma percentagem significativamente superior.

CINCO FORMAS DE MELHORAR OS HORÁRIOS

Para elaborar horários eficazes na era pós 9-às-5, os líderes precisam de dar um passo atrás e repensar fundamentalmente o que é e o que pode ser um horário. Eis cinco recomendações para os ajudar a fazê-lo.

Perguntar aos colaboradores quais os elementos dos seus horários que funcionam e os que não funcionam. O primeiro passo para melhorar os horários é dolorosamente óbvio e surpreendentemente raro: perguntar aos funcionários o que está e o que não está a funcionar. Se os gestores não o fizerem, arriscam-se a resolver o problema errado.

Um horário pode ser melhor ou pior de várias formas. Identificámos sete dimensões distintas dos horários que mais interessam aos trabalhadores: flexibilidade, previsibilidade, número de horas, horário normal, tempo livre, pausas e a fronteira entre a vida profissional e a vida pessoal. Adoptar uma visão multidimensional será mais produtivo do que concentrar-se numa única dimensão, o que corre o risco de reduzir os horários a uma batalha de soma zero entre trabalhadores e empregadores.

Por exemplo, muitas pessoas assumem que a previsibilidade dos horários é a principal preocupação dos trabalhadores do comércio a retalho e dos serviços alimentares. No entanto, quando escrevem uma avaliação do seu empregador no Glassdoor, os trabalhadores deste sector têm seis a oito vezes mais probabilidades de mencionar um horário flexível — que lhes permita ajustar o seu horário de trabalho — do que um horário previsível. O seu sentimento ao discutirem a flexibilidade foi 16 vezes mais preditivo da forma como classificaram o seu equilíbrio trabalho-vida pessoal do que a previsibilidade do horário.

Fazer perguntas abertas como “Do que gosta mais (ou menos) no seu horário?” dá espaço aos trabalhadores para desenvolverem as suas preocupações e fornece um contexto crítico sobre os problemas que eles apresentam. Se se queixarem do número de horas, por exemplo, será que se espera que trabalhem demasiadas horas ou que não lhes sejam disponibilizadas horas suficientes? Se a questão é o tempo livre, o problema é o número insuficiente de dias de folga, a incapacidade de os programar, ou as normas sociais contra o gozo de folgas, mesmo quando os colaboradores têm direito a esses dias? Uma vantagem adicional: os trabalhadores podem também propor soluções práticas, adaptadas aos desafios específicos que enfrentam, quando lhes são pedidas as suas perspectivas.

Adaptar os horários às preferências dos trabalhadores. Não existe um horário que satisfaça as preferências de todos os trabalhadores. Reconhecendo as diversas necessidades de horários, as empresas podem criar horários que funcionem para populações específicas.

A Marriott, por exemplo, relatou recentemente o seu sucesso na redução da rotatividade ao oferecer mais funções entre as 10h00 e as 14h00 para pais com filhos em idade escolar. Na sua fábrica de queijo no Minnesota, a Land O’Lakes abandonou os turnos de 12 horas numa tentativa de atrair mais trabalhadores, especialmente aqueles que não conseguiam cumprir um horário rígido por terem outras responsabilidades, como cuidar de pais idosos. As novas funções flexíveis permitem que os trabalhadores escolham as suas horas de início e de fim com algumas semanas de antecedência.

Pontos problemáticos únicos sobre horários surgem frequentemente em funções do mesmo sector. Por exemplo, os gerentes de loja eram os mais insatisfeitos com o seu horário de trabalho de todas as profissões que estudámos, e a sua maior queixa era o número de horas que se esperava que trabalhassem. Entre os trabalhadores de armazém, as pausas insuficientes eram um ponto crítico: a probabilidade de se queixarem de pausas insuficientes era seis vezes superior à dos gerentes de loja.

Mesmo dentro do mesmo grupo demográfico ou profissão, as preferências podem variar de um trabalhador para outro. Quando questionados sobre o seu horário ideal, os enfermeiros de um grande hospital universitário deixaram claro que a abordagem tradicional à planificação dos horários, em que todos os enfermeiros são obrigados a fazer turnos rotativos de manhã, à tarde e à noite, não funcionava para todos. Quase um quarto preferia trabalhar apenas no turno da noite e 20% preferiam turnos rotativos de 12 horas de dia e de noite. Após o hospital ter recolhido esta informação e de a ter tido em conta ao decidir escalas, o bem-estar dos enfermeiros aumentou e a probabilidade de se despedirem diminuiu, sem qualquer impacto negativo nos custos do hospital ou nos cuidados prestados aos doentes.

O Duke University Health System respondeu às preferências dos trabalhadores e à sua própria necessidade de colmatar lacunas de pessoal com uma “reserva flutuante” de mais de 500 enfermeiros, auxiliares de enfermagem e assistentes de doentes que preenchem necessidades temporárias de pessoal nos três hospitais e dezenas de clínicas do sistema. O grupo flutuante atrai pessoas que valorizam a oportunidade de aprendizagem contínua e a variedade profissional.

Perguntar aos candidatos sobre as preferências de horário no momento da contratação também pode ajudar a garantir uma melhor adaptação. A cadeia de lojas de conveniência QuikTrip, por exemplo, pergunta aos potenciais funcionários a sua disponibilidade e informa os candidatos de que os seus horários podem variar de estação para estação.

Procurar amplamente formas inovadoras de melhorar os horários. Os líderes podem encontrar ideias para melhorar os horários a partir de muitas fontes. Para começar, os funcionários podem fornecer não só informações sobre as suas preferências de horários, mas também recomendações concretas. Um estudo sobre o feedback com 150 mil enfermeiros norte-americanos estava repleto de sugestões — como o pagamento de bónus aos enfermeiros que aceitem turnos à última hora, o envolvimento dos enfermeiros na definição dos horários e a implementação de “agências de pessoal” internas para trabalhar em diferentes partes do hospital, de modo a aumentar as probabilidades de os enfermeiros encontrarem turnos adequados às suas necessidades.

A concorrência pode ser outra fonte de inspiração. Os gerentes de loja da Wegmans, por exemplo, mencionaram a planificação dos horários nas avaliações do Glassdoor com a mesma frequência que seus colegas da Publix. Porém, os gerentes da Wegmans eram quase três vezes mais propensos a discutir a programação positivamente em comparação com os gerentes das lojas Publix. Analisar o que a Wegmans faz de diferente pode fornecer ideias concretas para os supermercados que se debatem com a planificação de horários.

Por vezes, as soluções podem ser criadas internamente — só têm de ser identificadas e divulgadas por toda a organização. Um de nós (Alex) efectuou um estudo aprofundado nos centros de atendimento do comércio electrónico de uma empresa. Os gerentes dos armazéns adoptaram abordagens diferentes relativamente à planificação de horários, apesar de trabalharem todos para a mesma retalhista norte-americana, seguirem as mesmas políticas empresariais, venderem os mesmos produtos e serem avaliados usando as mesmas métricas de desempenho. Um subconjunto de gerentes descobriu como oferecer horários mais desejáveis e gerir um armazém produtivo — práticas com as quais os seus colegas podiam aprender e adoptar também.

As experiências académicas cuidadosamente concebidas podem fornecer ideias para reformular quando e onde os trabalhadores trabalham. Phyllis Moen e Erin Kelly lideraram uma intervenção no departamento de TI de uma empresa da Fortune 500, em que distribuíram aleatoriamente equipas para adoptarem uma nova abordagem à planificação do seu tempo. Os gestores e os trabalhadores decidiram em conjunto quais os dias em que se reuniriam pessoalmente, que tipos de decisões e discussões eram mais adequadas para reuniões físicas e que tarefas poderiam ser concluídas eficazmente pelos trabalhadores de forma independente.

Os resultados foram prometedores: os trabalhadores referiram níveis mais baixos de burnout e de conflitos entre a vida profissional e pessoal, melhor sono, mais exercício e maior satisfação profissional. Nos três anos que se seguiram à intervenção, os trabalhadores que aproveitaram a flexibilidade adicional tinham 40% menos probabilidades de se despedirem do que os que não a aproveitaram. Um estudo separado com técnicos de electricidade e manutenção concluiu que aqueles que foram aleatoriamente atribuídos a um grupo com maior flexibilidade de horário eram mais produtivos, tinham menos probabilidades de faltar ao trabalho e experimentavam um maior bem-estar.

Parte do que tornou a intervenção de Moen e Kelly tão eficaz foi o facto de os funcionários terem sido envolvidos na reformulação dos seus horários e do local onde realizavam o seu trabalho. Estavam mais próximos do trabalho e sentiam mais intensamente as vantagens e desvantagens das diferentes configurações de horários e locais.

Os fornecedores são uma fonte final de inovação em matéria de horários. Startups como a Shyft e a Homebase integram as preferências e o envolvimento dos trabalhadores nos seus produtos de planeamento através de funcionalidades como o auto-agendamento e a troca de turnos. A utilização crescente da IA deve melhorar ainda mais a correspondência entre as horas de trabalho e as preferências individuais.

Reformular o trabalho para melhorar os horários. Os desafios em matéria de horários resultam frequentemente de outras opções operacionais que se repercutem nas horas de trabalho. Um estudo sobre as lojas de retalho da Gap concluiu que grande parte da variabilidade do horário de trabalho resultava de informações imprecisas sobre envios, alterações promocionais de última hora, entregas inesperadas e preparação para visitas de funcionários da empresa. Por vezes, a melhor forma de melhorar o horário de trabalho não é corrigir o agendamento em si, mas melhorar outras práticas operacionais.

No estudo de Alex sobre centros de atendimento de comércio electrónico, os gerentes de armazém mais bem-sucedidos concentraram-se na formação cruzada para os seus funcionários terem a gama de competências necessárias para realizar diferentes trabalhos. Os trabalhadores com formação cruzada podiam assumir a responsabilidade quando outras equipas precisavam de ajuda ou quando a sua própria equipa tinha pouco trabalho. Dar aos trabalhadores a possibilidade de preencherem as vagas onde fossem mais necessários aumentou a estabilidade dos horários em todo o armazém, aumentando a eficiência, o serviço ao cliente e a satisfação dos trabalhadores.

Outras medidas operacionais também podem facilitar a criação de horários vantajosos para todos. Os mesmos centros de distribuição encurtaram o tempo que os clientes tinham para efectuar uma compra online e ainda receber as encomendas no dia seguinte. Esta alteração teve um impacto limitado nas vendas, mas reduziu drasticamente a frequência com que os trabalhadores tinham de ficar até tarde para satisfazer encomendas de última hora. A possibilidade de adiar a satisfação das encomendas tardias para o dia seguinte também permitiu aos armazéns transferir parte do volume dos dias de maior movimento para os dias de menor movimento, tornando os horários dos trabalhadores mais consistentes ao longo da semana.

A concepção do trabalho tem impacto no número de trabalhadores necessários para o realizar, e os níveis de pessoal relativamente às exigências do trabalho têm um impacto óbvio e directo nos horários. Uma forma infalível de reduzir as horas extraordinárias persistentes, facilitar as folgas dos trabalhadores e permitir pausas regulares no dia de trabalho é simplesmente contratar mais trabalhadores. Alguns sistemas de saúde aprenderam esta lição, promovendo rácios mais baixos entre enfermeiros e doentes para melhorar os seus horários e os resultados para os doentes.

Capacitar os líderes locais e reforçar as normas sociais desejadas para orientar os horários. Com os recentes avanços na inteligência artificial, pode parecer que um algoritmo conseguiria optimizar os horários sem a necessidade de intervenção humana. Talvez um dia isso aconteça, mas ainda não chegámos lá. Um estudo recente de uma grande cadeia de supermercados revelou que os supervisores modificavam frequentemente os horários de trabalho definidos pelo algoritmo de programação de horários da IA da retalhista. As modificações de horários efectuadas pelos gerentes de loja estavam associadas a um maior tráfego pedonal e a uma média de compras dos clientes, e as alterações efectuadas por gerentes mais experientes tinham um maior impacto no desempenho. Há boas razões para acreditar que os gestores manterão — e deverão manter — o seu poder discricionário quando definem horários e preenchem lacunas inesperadas: são eles que estão mais próximos dos factos no terreno e mais aptos a compreender e gerir as soluções de compromisso. Um estudo sobre responsáveis por planificações de horários em lares de idosos revelou que alguns se destacavam na identificação de formas criativas de equilibrar as necessidades dos doentes, do pessoal e dos objectivos financeiros.

A descentralização da planificação cria um espaço para a experimentação que produz abordagens promissoras. Com base nas reacções dos trabalhadores, os líderes de topo podem identificar conjuntos de excelência, codificar as lições e recorrer aos gestores mais eficazes para orientar os seus pares. Dito isto, a atribuição de poderes aos gestores locais também cria espaço para o aparecimento de más práticas de gestão de horários. Os supervisores podem, por exemplo, atribuir os melhores turnos aos seus amigos ou utilizar as decisões de planificação para exercer poder sobre os trabalhadores.

O facto de surgirem decisões de planificações de horários que não são adequadas depende fortemente das normas sociais. As normas sociais definem o comportamento que é esperado numa organização e considerado adequado numa determinada situação. No que diz respeito à forma como os colaboradores vivenciam a cultura empresarial, as normas que moldam as decisões que lhes interessam, incluindo como o horário de trabalho é definido, não têm nenhum impacto nas declarações de valores fundamentais ou no facto de os executivos levarem o seu “eu autêntico” para o trabalho.

Um estudo sobre a planificação de horários nos lares de idosos de uma empresa revelou que diferentes normas orientavam como essas decisões eram tomadas. Nalgumas instalações, uma norma de “partilha de problemas” significava que todos eram obrigados a contribuir igualmente para cobrir as lacunas, enquanto noutras instalações, uma norma de “necessidades da vida profissional e pessoal” dava preferência aos funcionários com as necessidades pessoais mais prementes no momento. As escalas de serviço orientadas pela norma “necessidades da vida profissional e pessoal” produziram melhores resultados para os doentes.

A forma como os gestores definem as expectativas e avaliam o desempenho também influencia a altura em que os funcionários trabalham. Os gestores estabelecem normas quando reservam horários específicos para reuniões, deixam claro a rapidez com que esperam respostas, e favorecem os funcionários que chegam e saem do escritório em determinados horários. Avaliar os colaboradores com base no tempo de presença ou em respostas rápidas a emails durante a noite incentiva horas longas, cansativas e muitas vezes contraproducentes em comparação com a avaliação com base na produção.

Os líderes de topo podem clarificar as normas sociais pretendidas que guiem as decisões de planificação, monitorizar se os gestores intermédios honram essas normas e, claro, certificarem-se de que eles próprios cumprem o que dizem.

Muitas pessoas passarão um terço ou mais das suas horas de vigília no trabalho, mas nem todas passarão essas horas da mesma forma. Algumas chegam ao trabalho antes do nascer do sol. Algumas têm um novo local de trabalho e um novo horário a cada duas semanas. Algumas usam os seus smartphones para trabalhar a qualquer hora, em qualquer lugar, mesmo na cama. E, certamente, estes hábitos continuarão a mudar ao longo do tempo, à medida que as novas tecnologias, as modas empresariais e as expectativas dos gestores influenciam o modo como os horários tomam forma.

No entanto, o que todos têm em comum é o facto de os seus horários terem um grande impacto na forma como se sentem no dia-a-dia e a longo prazo. As empresas também são afectadas porque os horários que oferecem aos seus colaboradores são tão importantes para a energia, o entusiasmo e o empenho que os seus activos mais vitais trazem para o trabalho. Dada a centralidade dos horários para o trabalho, os colaboradores e as empresas, o potencial para melhorar o bem-estar e o desempenho através da sua melhoria é imenso.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 227 de Fevereiro de 2025