Massachusetts Institute of Technology: Como produtos inteligentes criam clientes conectados

À medida que líderes de empresas tradicionais de produtos e serviços assentes em cadeias de valor tradicionais procuram formas de prosperar na economia digital, uma das perguntas mais importantes que podem fazer é: “Como transformar os nossos clientes existentes em clientes digitais?” Os clientes digitais não se limitam a comprar produtos e serviços: as suas interacções com esses produtos e serviços geram dados que as empresas aproveitam para lhes proporcionar um maior valor ao longo do tempo. Esses dados também ajudam as empresas a atrair novos clientes, criar fluxos de receitas e expandir o âmbito dos seus negócios. Estes dados gerados pelos clientes, frequentemente combinados com outros fluxos de dados, alimentaram os motores de crescimento de empresas baseadas em plataformas digitais, como a Amazon e a Google.
As empresas tradicionais normalmente recolhem dados episódicos de eventos discretos – a venda de um produto ou a expedição de um componente, por exemplo. A Amazon e a Google capturam um fluxo contínuo de dados em cada ponto de contacto do cliente nas suas plataformas, utilizado para gerar uma nova classe de perspectivas que desempenham um papel mais expansivo nos seus negócios. Todos os seus clientes são clientes digitais. Agora, graças a tecnologias como sensores, internet das coisas (IoT) e inteligência artificial, as empresas estabelecidas também podem transformar os seus clientes em clientes digitais que geram fluxos de dados através das suas interacções com produtos conectados.
A Sleep Number utiliza sensores nos seus colchões para monitorizar os batimentos cardíacos e os padrões respiratórios dos seus clientes enquanto dormem. Estes dados permitem à empresa identificar problemas crónicos do sono, como a apneia do sono e a síndrome das pernas inquietas, e expandir o seu âmbito de negócio para além dos colchões para o fornecimento de bem-estar. Os sensores da maquinaria pesada da Caterpillar produzem dados que permitem à empresa monitorizar o desgaste, prever falhas de componentes e criar fluxos de receitas a partir dos serviços de manutenção. A Chubb está a instalar sensores nos edifícios que assegura para detectar fugas de água antes que estas se transformem em reclamações. Desta forma, a empresa expande-se da compensação de danos para a prevenção de danos.
Independentemente de tudo o que promete, o aproveitamento do valor dos clientes digitais também traz novos desafios para as empresas tradicionais. Devem desenvolver novas propostas de valor, construir as suas infra-estruturas de dados e estratégias, atrair pessoas para novas capacidades e competências de concepção digital e de produtos, e reformular processos de inovação para criar um ciclo de feedback utilizando dados valiosos de interacção com o cliente. E têm de aprender a comercializar e vender a sua nova proposta de valor para criar uma base nova de clientes digitais – e colher os benefícios da sua transformação digital.

AS NOVAS PROPOSTAS DE VALOR CRIAM CLIENTES DIGITAIS

Transformar clientes antigos em clientes digitais exige o desenvolvimento de uma nova proposta de valor que os convença a passar da compra de um produto padrão para a utilização de um produto equipado com sensores. Para apreciar este esforço, considere a recente introdução de inaladores inteligentes para a prevenção e tratamento da asma por empresas farmacêuticas, incluindo AstraZeneca, GlaxoSmithKline e Novartis.
O inalador padrão para a asma consiste num recipiente que contém o medicamento e um actuador de plástico com uma tampa que liberta a dose certa do medicamento quando pressionado. Um inalador inteligente, por outro lado, tem um sensor no actuador de plástico que pode recolher vários tipos de dados e transmiti-los por Bluetooth para um telemóvel ou dispositivo utilizável, e para o fabricante e os seus parceiros a partir daí.
Os portadores de asma que utilizam inaladores inteligentes são clientes digitais. Usam um inalador inteligente da mesma forma que um inalador normal, mas quando o fazem, o inalador inteligente gera dados, tais como a hora e a data, a localização do paciente e a dose inalada. Como o sensor pode captar o ângulo em que o inalador é mantido quando o medicamento é libertado, um inalador inteligente pode estimar a quantidade de medicamento que foi para os pulmões do utilizador (em oposição à quantidade pulverizada para a boca).
Com a ajuda de API que permitem a comunicação entre diferentes programas de software, os inaladores inteligentes também podem recolher e utilizar dados ambientais de outros dispositivos IoT dentro das casas, como os que detectam bolor ou ácaros de pó. Fora de casa, podem explorar outras fontes de dados ambientais que fornecem actualizações em tempo real sobre pólen, humidade, poluição e outras substâncias irritantes que podem causar um ataque de asma.
Todos estes dados permitem aos fabricantes de inaladores inteligentes oferecer uma vasta gama de características aos seus clientes digitais, como lembretes para tomar doses preventivas e levar o inalador ao sair de casa. De facto, um benefício chave dos inaladores inteligentes é uma melhor adesão aos regimes medicamentosos e, consequentemente, um melhor controlo da asma e menos ataques agudos. Os inaladores inteligentes também podem enviar ajuda aos utilizadores que estão a sofrer um ataque grave – uma característica que pode salvar vidas.
A análise mais profunda dos dados permite características avançadas. Os inaladores inteligentes podem não só prever ataques agudos através da detecção de substâncias irritantes conhecidos, mas também podem personalizar as previsões, sabendo com precisão quais as substâncias irritantes mais susceptíveis de desencadear ataques num paciente individual. Podem ajudar os médicos a afinar as dosagens de medicamentos para pacientes individuais.
Introduzidos em 2014, os inaladores inteligentes para asma ainda estão a dar os primeiros passos, e representam menos de 1% do mercado. Além disso, a maioria dos inaladores inteligentes no mercado actual oferecem características relativamente básicas, como lembretes. Mas espera-se que o mercado cresça de cerca de 34 milhões de euros para 1,5 mil milhões de euros até 2025. Este crescimento poderia ser muito mais robusto dependendo do sucesso com que os produtores enfrentem os desafios estratégicos decorrentes da conversão de clientes antigos em clientes digitais.

EXPANDIR MENTALIDADES ESTRATÉGICAS

O aproveitamento do poder dos clientes digitais e dos seus dados para a transformação digital exige que os líderes ultrapassem as mentalidades estratégicas antiquadas. Isto começa com a mudança de opiniões prevalecentes sobre o papel do cliente. A maioria das empresas vê a compra de produtos como o papel do cliente, mas os clientes digitais desempenham um papel mais amplo como geradores dos dados que podem alimentar novos serviços e fluxos de receitas. Quanto mais claros forem os líderes quanto a este papel mais amplo, mais provável é que invistam na aquisição de clientes digitais e façam as mudanças necessárias nos modelos de negócio para aproveitar o seu valor.
Os líderes podem também precisar de actualizar a sua compreensão da relação entre produtos e dados. Perspectivas baseadas na cadeia de valor do produto podem dificultar a visão de todo o espectro de oportunidades oferecidas pelos dados que as interacções dos utilizadores geram. Mesmo as empresas que lançaram produtos inteligentes podem utilizar o que aprendem com os fluxos de dados resultantes apenas para melhorar a funcionalidade do produto. Isto pode ser limitativo: um sensor robótico num aspirador que detecta obstáculos pode produzir dados que, quando analisados, apontam para formas de melhorar o aparelho. Mas o aspirador pode também ser equipado com sensores que detectam a presença de roedores ou térmitas, permitindo aos fabricantes do aspirador oferecer alertas de actividade de pragas e ligações a empresas de controlo de pragas, para além de um chão mais limpo.
Por fim, tirar o máximo partido dos clientes digitais e dos dados por eles gerados exige que os líderes pensem para além das economias de escala para abraçar os efeitos de rede. Um número crescente de clientes digitais e parceiros adicionais, tais como fornecedores de dados ambientais, produzem maiores volumes de dados e podem assim reforçar os algoritmos que alimentam os inaladores inteligentes, por exemplo, o que, por sua vez, proporcionará mais conhecimentos que oferecem maior valor a todos os participantes da rede. Isto atrai mais participantes e cria um círculo virtuoso de crescimento. As empresas tradicionais que aproveitam as vantagens do efeito de rede para além das vantagens de escala podem não só ganhar quota de mercado longe da concorrência vigentes, como também manter as vantagens de escala que ajudam a bloquear novos concorrentes digitais.

ESTABELECER CREDIBILIDADE FUTURA

Os produtos inteligentes são um desafio de marketing para as empresas tradicionais: devem vender aos clientes digitais com base na proposta de valor de um produto antes de o valor ter sido provado. Os benefícios para o cliente dos produtos padrão estão incorporados nas suas características – como as propriedades medicinais de um inalador convencional ou o número de lâminas numa lâmina de barbear.
Mas para os produtos inteligentes, a proposta de valor do cliente inclui características e benefícios orientados por dados que podem materializar-se apenas depois de um número substancial de clientes digitais ter adoptado o produto. Por exemplo, a capacidade de um novo inalador inteligente de prever ataques de asma é inexistente quando é lançado no mercado pela primeira vez. Este benefício só se materializa após os clientes digitais terem gerado os dados necessários para alimentar os algoritmos de previsão do inalador.
Uma forma de comunicar e vender propostas de valor digital do cliente que ganhou alguma atracção no contexto B2B é o preço baseado nos resultados. Quando a GE lançou os seus motores a jacto equipados com sensores, locomotivas e turbinas, adoptou esta estratégia de preços para mostrar estar por detrás da sua capacidade de fornecer os serviços de dados ainda inexistentes associados aos seus produtos. A capacidade de os motores a jacto da GE fornecerem aos pilotos orientações para alcançar eficiências de combustível, por exemplo, só se materializaria após estarem disponíveis dados suficientes a partir dos sensores dos motores. Para sublinhar a sua confiança de que essas orientações seriam fornecidas, a GE reformulou os seus termos comerciais, vendendo os motores equipados com sensores a um preço reduzido e cobrando depois aos clientes uma percentagem das poupanças reais derivadas da melhoria do combustível e das eficiências operacionais que acabariam por ser realizadas a partir dos seus serviços digitais.

DE CADEIAS A ECOSSISTEMAS DIGITAIS

As cadeias de valor concebidas para produzir e vender produtos habituais são insuficientes para fornecer características orientadas para os dados aos clientes digitais. As empresas necessitam de redes que gerem e partilham dados que incluam ecossistemas de produção e consumo. Cada parte permite às empresas tradicionais usar os dados de interactividade obtidos a partir de produtos inteligentes para fornecer serviços orientados para os dados, mas cada uma fornece serviços orientados para os dados de diferentes tipos e de diferentes maneiras.
Os ecossistemas de produção emergem de cadeias de valor convencionais à medida que vários bens e actividades envolvidos na produção, venda ou serviço de produtos se tornam redes que geram e partilham dados. Começaram a emergir com sistemas de TI que utilizavam dados para automatizar processos empresariais. Agora, a inclusão de sensores, IoT, e IA enriquece ainda mais estes ecossistemas e eleva a sua capacidade de gerar serviços impulsionados por dados.
Por exemplo, a Caterpillar transformou os seus serviços tradicionais de pós-venda em serviços de manutenção preditiva orientada por dados, criando um ecossistema de produção que canaliza dados de milhares dos seus produtos no terreno para centros de dados equipados com sofisticadas capacidades de IA necessárias para identificar as prováveis avarias. Estes centros estão ligados digitalmente a várias outras entidades da cadeia de valor, como armazéns de peças sobressalentes e centros de serviços, que permitem à Caterpillar fornecer serviços de manutenção preditiva aos seus clientes digitais.
Os ecossistemas de consumo estão centrados em ligações externas às cadeias de valor. Também eles são redes de geração e partilha de dados, mas ligam as entidades independentes que complementam um produto e os seus dados de sensores – como os fornecedores de dados sobre os níveis locais de substâncias que induzem um ataque de asma, como a humidade e a poluição. Ao contrário das unidades e das entidades dentro da cadeia de valor de uma empresa tradicionais (como os centros de dados e armazéns de peças sobressalentes da Caterpillar), a empresa não controla directamente os participantes nesta rede. Os ecossistemas de consumo exigem também o desenvolvimento de novas infra-estruturas tecnológicas: como seja uma plataforma digital através da qual os clientes acedem a serviços impulsionados por dados e os parceiros prestam serviços complementares.

PREÇOS PARA OS CLIENTES DIGITAIS

Atrair e servir clientes digitais exige novos modelos de receitas. As estratégias padrão dos preços de produtos não têm em conta a importância dos efeitos de rede – o que pode permitir às empresas explorar novas fontes de receitas para além da venda de produtos.
Considere a Samba TV, fornecedor de um motor de recomendação de conteúdos de vídeo e aplicação de monitorização de espectadores. Desde 2011, a Samba TV tem fornecido sensores a fabricantes de TV, incluindo Sony, TCL e Sharp. Em vez de cobrar pelos sensores, a Samba TV paga aos fabricantes para os utilizar e obtém as suas receitas através da venda dos dados e perspectivas resultantes aos produtores de conteúdos e anunciantes.
Os produtores de inaladores inteligentes, pelo contrário, cobram um prémio pela proposta de valor acrescentado dos seus produtos equipados com sensores – mas uma consequência desta abordagem tem sido uma taxa de adopção lenta.
Ao abastecer os clientes digitais, as empresas tradicionais têm de encontrar um equilíbrio entre a recuperação dos custos para atingir o ponto de equilíbrio e o incentivo à adopção de produtos inteligentes para gerar efeitos de rede. Para o fazer, precisam de abordagens criativas para envolver os clientes digitais de forma a não só ajudar a construir efeitos de rede, como também a gerar receitas.
Os desafios de transformar a base de clientes de uma empresa tradicional em clientes digitais não terminam com mudanças fundamentais nas mentalidades estratégicas e com a adopção de novos modelos de marketing, negócios e geração de receitas e lucros.
Os líderes também terão de assegurar que os clientes estão informados e confortáveis na partilha dos dados gerados pelo seu envolvimento com um produto conectado, e devem avaliar continuamente os seus produtos face às tecnologias digitais em evolução e emergentes.
As preocupações com a privacidade dos clientes digitais, em particular, devem estar no topo das preocupações. As empresas devem manter a privacidade e a segurança dos dados dos clientes e garantir que não utilizam tecnologias e dados digitais de formas que causem danos ou violem as normas éticas. E é essencial comunicar as políticas de privacidade e de recolha de dados de uma forma fácil de compreender – não por páginas de linguagem legal.
Quando surgiu o negócio da recolha de dados de televisões inteligentes, certamente suscitou preocupações entre os consumidores, que não esperavam que os seus televisores vigiassem os seus hábitos de visionamento ou recolhessem informações sobre outros dispositivos ligados à internet nas suas casas.
Os clientes digitais são um dos principais facilitadores da estratégia digital de uma empresa tradicional. Os dados adquiridos junto destes clientes permitem às empresas expandir drasticamente o seu âmbito de valor – mas para conquistarem estes clientes, as empresas têm de diferenciar as suas ofertas através de serviços inovadores baseados em dados. Alcançar o sucesso sustentado e uma forte posição competitiva exige um compromisso tanto no investimento em infra-estruturas de produção e ecossistemas de consumo, como na melhoria de serviços de valor acrescentado por parcerias complementares que acabam por contribuir para efeitos positivos de rede.

Nota: Mohan Subramaniam é professor de Estratégia e Transformação Digital na IMD e autor de “The Future of Competitive Strategy”, a partir do qual este artigo é adaptado.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 200 de Novembro de 2022