Massachusetts Institute of Technology: Cinco tendências de trabalho híbrido a observar em 2025

Dois terços das empresas dos EUA adoptaram uma política de trabalho flexível, segundo os dados do Flex Index relativos a 13 mil empresas. A presença nos escritórios, aferida pelos dados de ocupação dos edifícios, estabilizou em cerca de 50% das normas pré-pandemia durante quase dois anos. Foi então que o CEO da Amazon, Andy Jassy, colocou o tema da obrigatoriedade de RAE de novo em cima da mesa, pressionando os colaboradores da empresa a regressarem aos escritórios cinco dias por semana.

De seguida, juntou-se Elon Musk, CEO da Tesla e da SpaceX e co-líder de um proposto Departamento de Eficiência Governamental (DOGE) na próxima administração Trump, que referiu a possibilidade de exigir que toda a força de trabalho federal dos EUA trabalhe a tempo inteiro no escritório.

É duvidoso que a questão do que é “certo” quando se trata de flexibilidade no local de trabalho seja resolvida nos próximos tempos. Embora as análises mais recentes mostrem que as obrigatoriedades de REA muitas vezes não trazem bons resultados, os debates sobre o trabalho híbrido continuarão. Ao olharmos para 2025, os líderes podem também esperar uma evolução contínua e um aperfeiçoamento dos modelos de trabalho híbridos. Eis as tendências de trabalho híbrido a que estarei atento — e a que todos deveriam estar também.

1. ORGANIZAÇÕES COM TRABALHO FLEXÍVEL ROUBARÃO TALENTOS ÀS QUE IMPÕEM EXIGÊNCIAS NO ESCRITÓRIO

Os títulos dos jornais continuam a ser dominadas por extremos, como a pressão de RAE de Jassy e Musk. Mas há vários CEO nos bastidores que aplaudem silenciosamente (ou não tão silenciosamente). Vejo-os como ímanes silenciosos que vão alegremente aproveitando os talentos das vozes altas que zurram que os colaboradores “não estão realmente a trabalhar”.

Perder pessoas é abertamente parte da intenção por detrás da visão de Musk e do co-líder do DOGE, Vivek Ramaswamy; a obrigatoriedade «resultaria numa onda de rescisões voluntárias que saudamos», escreveram no mês passado. As suas declarações claras correspondem às tendências observadas nas grandes empresas tecnológicas, onde obrigatoriedades de RAE mais rigorosas tendem a dar origem a despedimentos consideráveis. É claro que muitas empresas querem despedir trabalhadores, mas perdem provavelmente os trabalhadores errados. Por vezes, os custos imobiliários figuram nas decisões dos CEO de regressar aos escritórios — um exemplo da falácia dos custos irrecuperáveis.

Falei com vários líderes que definiram as suas políticas híbridas há dois ou três anos, não mudaram de ideias e recrutam alegremente pessoas talentosas da Amazon, da Dell e de outras empresas que tiraram o tapete aos seus colaboradores. Pesquisas realizadas no ano passado mostram que a obrigatoriedade de RAE levam à fuga de cérebros, expulsando os melhores talentos, especialmente mulheres, dados os elevados custos com os cuidados infantis nos EUA. As mulheres talentosas que são tão ambiciosas como os homens, mas que precisam de flexibilidade, estão prontas para serem escolhidas por organizações que procuram contratar profissionais de alto desempenho.

Se a economia continuar a melhorar, a batalha por trabalhadores fortes será novamente retomada. As tendências demográficas não favorecem as empresas, uma vez que as populações continuam a envelhecer e a imigração é sufocada. As organizações que adoptam abordagens f lexíveis de trabalho híbrido terão melhor acesso a mais talentos.

2. ORGANIZAÇÕES DO FUTURO PASSARÃO A MEDIR O DESEMPENHO COM BASE NOS RESULTADOS E NÃO NA PRESENÇA

Como observou Lynda Gratton, da London Business School, no início deste ano a percepção dos executivos sobre a produtividade pode variar muito e a sua quantificação é extremamente complexa. Muitas vezes, as políticas de trabalho flexível são definidas sem primeiro se analisar profundamente qualquer um dos indicadores de produtividade ou de resultados. Os dados internos necessários são isolados em imóveis e em grupos tão variados como equipas de local de trabalho (que mantêm dados de frequência), recursos humanos (cujos sistemas monitorizam classificações de desempenho, promoções e desgaste) e sistemas funcionais (que armazenam elementos como desempenho da equipa de vendas). Cada vez mais, as organizações que desejam obter o equilíbrio certo terão de investir em ferramentas que gerem perspectivas sobre funções, níveis e locais específicos.

A maior mudança que muitos estão a fazer é aquela que deveria ter acontecido há décadas: a mudança para a gestão do desempenho com base em resultados. Quer se trate de KPI, MBO ou OKR (ou seja, indicadores-chave de desempenho, gestão por objectivos, ou objectivos e resultados-chave), os sistemas que articulam e medem o desempenho ao nível da organização, função e equipa criam uma enorme oportunidade. Os líderes podem abandonar a “gestão por controlo” como padrão. Podem deixar de monitorizar a actividade do computador, uma prática que pode levar os funcionários a tentar manipular o sistema (e a batalhas inúteis, como a luta da Wells Fargo contra os agitadores de ratos).

Empresas como a Synchrony, de serviços financeiros, mostram o caminho a seguir: passar do processo de revisão anual para o coaching e gestão contínuos com base em resultados mensuráveis. A mudança para uma avaliação de desempenho orientada para os resultados é uma enorme alavanca para melhorar os resultados organizacionais e assegurar a igualdade para o talento diversificado.

3. DEBATE SOBRE TRABALHO HÍBRIDO PASSARÁ DOS DIAS NO ESCRITÓRIO PARA O HORÁRIO PRINCIPAL E TEMPO DE FOCO

Muitas empresas tentam encontrar o equilíbrio certo entre o tempo que os colaboradores passam sozinhos e o tempo que passam em reuniões e colaboração em equipa. Na verdade, para muitos líderes, isto é mais problemático do que a questão de quantos dias as pessoas devem ficar no escritório.

Muitas equipas estão distribuídas por fusos horários, tornando a colaboração complexa. Uma solução passará por ancorar as equipas em fusos horários: declarar que uma equipa deve ter uma “base” (por exemplo, o fuso horário do Leste dos EUA) e definir horários centrais durante os quais se espera que todos estejam disponíveis para reuniões, como das 11 às 16 horas, hora de Leste. Este tipo de compromisso é essencial porque as equipas precisam de ter horários regulares para estarem em sintonia durante o dia. A questão mais ampla é como encontrar tempo para se concentrar, e isso não será resolvido empurrando as pessoas de volta para os escritórios. À medida que a automatização avançou, o trabalho de escritório tornou-se mais complexo e interdisciplinar. Também há mais reuniões: a Microsoft, por exemplo, registou um aumento de 252% no tempo gasto em reuniões por semana pós-pandemia — impulsionado, em parte, pelo facto de mais delas serem reuniões híbridas (e, portanto, acessíveis a mais pessoas) e as reuniões de 30 minutos parecem ser a solução para todos os problemas de colaboração. A Microsoft não está certamente sozinha nesta nova sobrecarga de reuniões.

Quando as empresas analisam o que impede os seus colaboradores de realizarem um melhor trabalho, muitas reconhecem que a falta de tempo de concentração durante o dia de trabalho é um problema real. O autor e professor da Universidade de Georgetown, Cal Newport, chama-lhe um “trabalho profundo” que gera resultados de maior qualidade.

A resposta não está em retirar ferramentas; está nos investimentos da liderança para manterem as reuniões sob controlo. A proibição do Shopify de reuniões recorrentes com mais de duas pessoas e o desenvolvimento de uma “calculadora de custos de reuniões” são exemplos de formas de impulsionar melhorias. A introdução de dias sem reuniões é outra.

4. OS LÍDERES TENDERÃO A ABANDONAR AS POLÍTICAS DE TRABALHO HÍBRIDO QUE SEJAM GENERALIZADAS

Muitos dos líderes que se debatem com o trabalho híbrido consideram-no um desafio porque tentaram uma abordagem única numa organização que é incrivelmente complexa.

Oferecer uma escolha individual ampla e irrestrita impõe uma “taxa de colaboração” muito elevada às equipas. No entanto, anunciar a todos os colaboradores para estarem no escritório quatro dias por semana tem as suas consequências, principalmente na maioria das equipas espalhadas por cidades.

As estratégias de talento e as políticas de trabalho flexível têm de estar alinhadas. Não é possível voltar a colocar um ovo dentro da casca: se contratou pessoas talentosas para uma grande variedade de locais nos últimos cinco anos, dizer-lhes para se mudarem para ficarem centralizadas resultará em saídas em massa. Mesmo deixando de lado o desafio emocional de desenraizar as famílias, quase 60% dos proprietários de casas nos EUA têm taxas de juro dos créditos imobiliários inferiores a 4%. Oitenta por cento têm taxas inferiores a 5%. Com novas taxas a rondar os 7% ou mais, simplesmente não compensa mudar de casa e assumir custos de habitação muito mais elevados. Os funcionários dizem também que aceitariam uma redução salarial para preservar a sua flexibilidade: num estudo realizado no Reino Unido, os funcionários calcularam que a oportunidade de trabalhar a partir de casa valeria, em média, 8% dos seus salários.

Em vez de implementar políticas de tamanho único, a mudança lógica é colocar as decisões sobre quando e porquê as equipas se reúnem nas mãos de líderes de funções e equipas de nível médio; empresas como a Allstate e a Cloudflare já adoptaram esta abordagem.

Os líderes de vendas de uma empresa podem decidir contratar vendedores juniores centralizados para estarem juntos pessoalmente três ou quatro dias por semana, por exemplo, enquanto as equipas de desenvolvimento de produtos espalhadas por fusos horários poderiam optar por reunir uma semana por mês, com um enfoque em criar momentos importantes.

As discussões sobre diferentes políticas para diferentes grupos de trabalhadores evoluem, por vezes, para argumentos sobre equidade, mas já existem grandes variações na remuneração, nos benefícios e no apoio entre as diversas profissões. As respostas certas surgem na concepção de programas que funcionam equipa a equipa. Isto inclui oferecer flexibilidade de horário para os trabalhadores da linha da frente.

Em 2025, veremos as empresas que se concentram no desenvolvimento de normas de trabalho híbridas ao nível da função empresarial a ganhar mais força junto dos colaboradores. As pessoas acolherão com agrado a criação de dias e semanas de referência enraizados em oportunidades de ligação em vez de marchas forçadas para o escritório apenas para receber chamadas Zoom durante todo o dia.

5. AS ORGANIZAÇÕES FLEXÍVEIS TORNAR-SE-ÃO INOVADORAS EM INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL

Embora a IA generativa e o trabalho híbrido possam parecer tópicos muito distintos, as raízes dos programas bem-sucedidos são as mesmas para ambos. As formas flexíveis de trabalhar e a adopção da GenAI representam mudanças sísmicas na forma como as pessoas operam. Ambas são impulsionadas pelos avanços tecnológicos, mas exigem intenção e investimento para uma implementação bem-sucedida. No meu trabalho com empresas, tornou-se claro que os atributos das organizações que são bem-sucedidas com o trabalho flexível também podem impulsionar a adopção produtiva da IA generativa.

Isto é importante porque muitas experiências no local de trabalho com a GenAI estão a ser bem recebidas pelos colaboradores. A Slack informou que o entusiasmo com a GenAI desceu de 45% para 36% dos colaboradores nos EUA durante um período de três meses em 2024. Muitas vezes, a adaptação surgiu com uma abordagem de cima para baixo que não funciona para os colaboradores e que contribuiu para o chamado vale da desilusão. A Upwork descobriu que, embora 85% dos executivos exijam ou incentivem a utilização da GenAI para aumentar a eficiência, 77% dos colaboradores sentem que as ferramentas diminuíram a sua produtividade.

A falta de investimento na formação de colaboradores em ferramentas generativas de IA e na formação de gestores em trabalho híbrido é surpreendentemente semelhante. Os dados da Upwork revelaram que nas empresas onde se espera que a utilização de ferramentas de IA aumente a produtividade empresarial, apenas 26% dos colaboradores receberam formação em ferramentas de GenAI. Uma pesquisa diferente junto de líderes dos EUA descobriu que a mesma percentagem de gestores recebeu formação sobre como liderar equipas distribuídas ou híbridas.

Os CEO e líderes dispostos a investir em experimentação, a gerir pessoas com base no desempenho e a confiar nos seus colaboradores numa esfera — como trabalhar a partir de casa — são mais propensos a fazer o mesmo quando se trata de abordar a adaptação da GenAI e de ferramentas semelhantes.

O que é comum a cada uma destas tendências é a mudança de um foco demasiado simplista sobre o local onde as pessoas trabalham para um foco na forma como as equipas trabalham. Muitos líderes vêem uma vantagem em reestruturar a sua abordagem para se concentrarem nos resultados, especialmente quando se trata de impulsionar o envolvimento em equipas talentosas. Estes líderes não estão presos à nostalgia do local de trabalho (como acontece com alguns CEO, de acordo com uma pesquisa da Universidade de Pittsburgh). Nem sequer tentam fazer uma demissão suave para agradar a Wall Street.

A longo prazo, os líderes que fazem avançar o trabalho com a construção de organizações enraizadas na confiança e centradas no desempenho terão um desempenho superior ao dos que hostilizam os seus próprios colaboradores.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 226 de Janeiro de 2025