A sucessão nas grandes empresas familiares portuguesas tornou-se um tema central para garantir a continuidade dos negócios, com várias famílias a adotarem estratégias cada vez mais estruturadas para preparar as gerações futuras. Experiência profissional fora das empresas, formação internacional e regras internas rigorosas são alguns dos pilares que marcam este processo, comum a grupos como os Mello, Amorim ou Azevedo.
De acordo com a revista Sábado, estas práticas refletem uma preocupação crescente com a sustentabilidade e profissionalização da gestão familiar, num contexto em que mais de 70% das empresas em Portugal têm origem familiar. A tendência aponta para uma maior formalização através de protocolos de sucessão e uma aposta clara na meritocracia.
Um dos elementos comuns entre várias famílias empresariais é a exigência de experiência profissional fora do grupo antes da entrada nos negócios. No Grupo Valouro, por exemplo, esta prática é vista como essencial para evitar erros típicos do início de carreira dentro da empresa familiar. “É a grande vantagem que podemos dar à empresa, cometer aqueles erros de entrada no mercado de trabalho, fora”, explicou Mariana dos Santos, líder da Kilom.
Também nas famílias Amorim e Azevedo, os herdeiros passam por experiências internacionais antes de assumirem funções. Rui Amorim Alegre trabalhou em Madrid antes de integrar o grupo familiar, enquanto Tobias Azevedo iniciou a carreira na Unilever em Barcelona antes de regressar à Sonae. A valorização da experiência externa é igualmente evidente na família Soares dos Santos, onde uma carreira internacional é considerada essencial para chegar a cargos de topo.
Protocolos familiares ganham importância
A formalização de regras através de protocolos familiares — frequentemente descritos como “testamentos empresariais” — tem vindo a ganhar relevância. No Grupo José de Mello, que conta atualmente com 167 membros da família, existem critérios definidos como idade mínima, experiência profissional e qualificações académicas para integrar a gestão.
Segundo Salvador de Mello, “mais do que o detalhe das alterações, o essencial é a estabilidade dos princípios que o enquadram: responsabilidade, alinhamento, mérito, continuidade e visão de longo prazo”. Estes documentos são regularmente revistos para acompanhar a evolução das gerações e do próprio grupo.
A especialista Liliana Dinis defende que estes protocolos são fundamentais para evitar conflitos, sublinhando que “idealmente o protocolo faz-se com o fundador vivo”, já que a complexidade aumenta significativamente com o crescimento da família e o número de herdeiros.
Preparar herdeiros desde cedo
A preparação dos sucessores começa muitas vezes na infância, através do contacto precoce com o negócio familiar. Visitas às empresas, participação em atividades e até livros adaptados à idade são utilizados para transmitir valores e conhecimento sobre o legado familiar.
Casos como o da família Symington, onde as gerações mais novas acompanham o negócio desde cedo, ou da família Germano de Sousa, em que os filhos cresceram dentro dos laboratórios, ilustram esta abordagem. Para Liliana Dinis, este envolvimento é crucial: “Para conseguir que as empresas continuem alinhadas tem de haver alguma coisa que as una, e normalmente é a história e o legado da família”.
Desafios da sucessão e complexidade crescente
À medida que as famílias crescem, a gestão torna-se mais complexa. Diferenças culturais, geográficas e geracionais podem dificultar a tomada de decisões, como exemplificado por um caso referido pela especialista, em que uma família com milhares de membros enfrentou dificuldades até na escolha da língua para reuniões.
Além disso, a entrada de novos elementos — como cônjuges — e a diversidade de percursos de vida aumentam o número de influências na gestão. Por isso, muitas empresas recorrem a estruturas formais de governance, como conselhos de família e comités de desenvolvimento, para garantir equilíbrio e continuidade.
Apesar das diferenças entre famílias e setores, há um denominador comum: a aposta na meritocracia e na preparação rigorosa dos herdeiros. Na maioria dos casos, ser membro da família não garante automaticamente um lugar na empresa. Como sublinha uma fonte ligada à família Soares dos Santos, “ninguém, por ser da família, pode ser beneficiado – nem prejudicado”.