As TI têm um problema de marca. Perderam a confiança dos seus clientes – de executivos de topo a colaboradores individuais – que associam as TI a engarrafamentos, frustrações, limitações e custos exagerados. Na verdade, se as TI fossem uma marca de consumo, teriam sido descontinuadas há anos.
Talvez o pior de tudo seja a persistente noção da função de Tecnologias de Informação como sendo um canto isolado da empresa onde são tomadas decisões sobre tecnologia, o que perpetua ideias ultrapassadas sobre o papel da própria tecnologia no seio de uma organização. Ou seja, não só limita o alcance da tecnologia como cria uma falsa dicotomia entre TI e negócio.
Actualmente, para muitas organizações a tecnologia é o negócio. A tecnologia precisa de ser vista como um factor crítico em todas as partes da organização, da linha da frente ao backoffice. Cria novo valor ao analisar dados para oferecer novas perspectivas, estimula a inovação e cria disrupção nos modelos de negócio tradicionais.
Os executivos seniores de silos tecnológicos e empresariais são os únicos que podem ajudar as suas empresas a mudarem esta mentalidade. Estes líderes são os que melhor compreendem a direcção para onde se dirige a empresa e o importante papel que a tecnologia tem nesse caminho. Para negócios e tecnologia, as novas acções e alterações comportamentais podem ajudar as organizações a fazerem esta mudança.
OS LÍDERES VISIONÁRIOS DIMINUEM A DIFERENÇA NA LIDERANÇA ENTRE TECNOLOGIA E NEGÓCIOS
Tenho tido a sorte de trabalhar com vários líderes tecnológicos visionários – pessoas que inspiraram as suas empresas a olharem para lá da etiqueta “TI” e a mudarem a forma como trabalham com tecnologia. São uma raça rara: se cantassem em bandas, teria os seus cartazes na minha parede. Estas estrelas de rock tendem a ter várias coisas em comum.
Primeiro, não se escondem num andar ou edifício diferente escolhido para as TI. Passam pelos corredores, e estão em contacto com clientes internos e externos. Podem ter espaços de trabalho em diferentes localizações, por isso envolvem-se nas suas equipas, mas sabem que a melhor forma de manter tudo aberto é derrubando paredes.
Estes líderes também encorajam as equipas a seguirem o seu exemplo de colaboração transversal – algo ainda mais raro do que deveria ser. Numa retalhista, pedimos a cada equipa que nos ligasse aos seus clientes – utilizadores internos, neste caso. Mas os clientes que nos apresentaram acabaram por ser outros membros da organização de TI; os engenheiros nunca tinham falado ou conhecido os clientes finais reais.
O CTO (Chief Technology Officer) de uma empresa disse-nos que segundo Steve Jobs os clientes não sabem o que querem. Não sei se isso é bem assim, mas quando falámos com os clientes finais da empresa, percebemos que uma das principais funções pela qual o CTO fazia muita pressão nunca tinha sido usada – na verdade, alguns dos clientes até revelaram que era irritante.
Outro comportamento essencial envolve passar a conversa de questões tecnológicas menores como sistemas e servidores para resultados empresariais. Os líderes tecnológicos de sucesso tomam a iniciativa para colmatarem lacunas e encontrarem soluções ao fazerem perguntas como:
› Que problemas empresariais ou dos clientes estamos a tentar resolver?
› O investimento vale a pena?
› Como podemos testar novas ideias?
› Como avaliamos resultados?
Contudo, as perguntas não chegam – os gestores precisam de criar equipas fortes e apoiar a sensação de empenho, curiosidade intelectual e colaboração transversal dentro delas. Um teste para ver como os líderes se estão a dar é observar o seu comportamento durante as reuniões: Estão totalmente envolvidos?
Ou estão a monitorizar as suas equipas ou a ver emails nos seus iPads? Quando uma reunião com o chief information officer de uma grande empresa tecnológica começou, fiquei a saber que estava a ocorrer um problema fundamental na produção. Perguntei se devíamos adiar a reunião, mas o CIO indicou que podiam continuar.
«Tenho confiança na minha equipa, e se precisarem de mim para resolver o problema, então temos problemas maiores.» Na maioria das vezes, esses líderes tecnológicos estrelas de rock e os seus subordinados estão totalmente envolvidos – e não apenas quando se fala de tecnologia ou durante uma reunião. Por fim, os líderes tecnológicos transformacionais assumem a responsabilidade em vez de apontarem dedos. O tempo médio do mandato de um CIO é de apenas quatro anos, o mais curto dos executivos seniores.
Uma razão para isso é porque o CIO se torna frequentemente bode expiatório para projectos que fracassam. E se os CIO têm de assumir a responsabilidade dos problemas, devem revelar que quando a tecnologia falha, muitas pessoas normalmente partilham a responsabilidade.A líder tecnológica de uma empresa de retalho encontrou-se na infeliz posição de ter de explicar a toda a equipa de liderança porque é que o website da empresa ficou em baixo durante um importante período das férias.
Ela transmitiu que tinham perfeita noção do que tinha acontecido e porquê, mas o “quem” não era um ponto de fracasso ou um reflexo do talento na organização. Descreveu as medidas tomadas para corrigir o problema, definiu o impacto e explicou o que estavam a fazer para assegurar que não aconteceria de novo.
Após ter terminado, o presidente reiterou que era uma disrupção infeliz, mas agradeceu-lhe a transparência e responsabilização. E a empresa seguiu em frente. O CEO e outros líderes empresariais também precisam de mudar – e talvez a mudança mais importante seja parar de pensar nas TI como uma organização e, em vez disso, pensar na tecnologia como uma capacidade. Isto permite aos líderes empresariais terem um papel mais activo no processo, em vez de se limitarem a fazer pedidos.
Os líderes empresariais dizem porque é que uma coisa tem de ser feita e os líderes tecnológicos dizem como. Os bons líderes empresariais procuram também formas de se envolverem na tecnologia de uma forma mais profunda. Vimos vários exemplos em que um executivo que fora opositor das TI aumentou o interesse e ganhou uma melhor noção das capacidades e potencial da tecnologia.
A maioria compreende que no contexto actual de mudanças rápidas, não há espaço para um líder empresarial com fobia a tecnologia. Os executivos devem também elevar a liderança tecnológica na empresa, porque sem esse acesso prejudicam a sua própria capacidade de utilizar a tecnologia para obter vantagem estratégica.
Uma retalhista que trabalhou no duro para melhorar a experiência omnicanal do cliente precisava mesmo de investir na modernização do seu website para se manter a par da concorrência, que estava a ultrapassá-la com tecnologia mais avançada. Contudo, os debates sobre os investimentos em tecnologia necessários acabavam quase sempre na redução de investimento segundo um padrão aleatório – o perigo natural de ter um líder tecnológico a responder a um director financeiro.
Nenhum destes desafios ocorrerá facilmente dentro de empresas onde os executivos, tecnológicos ou empresariais, estão imersos em velhos hábitos que mantêm o potencial da tecnologia fechada numa torre de TI. Só quebrando esses velhos hábitos e adoptando novos comportamentos se conseguem libertar do legado das TI e ajudar a tecnologia a chegar ao devido lugar de impulsionadora do negócio.
