A Católica Porto Business School integra o financial times masters in management ranking 2025, um marco que reforça a reputação internacional da escola e a relevância da sua formação executiva.
A Católica Porto Business School conquistou um lugar de destaque no Financial Times Masters in Management Ranking 2025, reforçando a sua posição entre as melhores escolas de negócios a nível mundial. Numa era marcada pela transformação digital e pela Inteligência Artificial, a escola aposta em programas que unem rigor académico, impacto prático e ética. Nesta entrevista, João Pinto, Dean da Católica Porto Business School, reflecte sobre o significado deste reconhecimento, o equilíbrio entre rigor académico e relevância prática, e a forma como a escola prepara executivos para os desafios da era digital e da Inteligência Artificial. O responsável destaca, ainda, o papel das parcerias internacionais, da ética e da sustentabilidade na formação de líderes globais, bem como as metodologias de ensino inovadoras e os critérios que deverão orientar empresas e profissionais na escolha de programas executivos.
A Católica Porto Business School está no Top 100 Financial Times Masters in Management Ranking 2025 — o que significa este reconhecimento para a escola, para os estudantes e para os executivos que escolhem os seus programas?
Este reconhecimento é muito mais do que um título; simboliza que estamos a cumprir uma missão ambiciosa de excelência global. E quem o diz são os nossos alunos e alumni, já que isto resulta também de surveys feitos a estes públicos. E significa também garantia de qualidade, rigor académico e impacto real do nosso programa. Para os executivos que nos escolhem, é uma confirmação de que investir na sua formação aqui traz retorno real — em visibilidade, oportunidades profissionais e impacto na carreira. É de realçar que nestes rankings, no indicador de Aumento Percentual de Salário após conclusão do programa, ocupamos o 5º lugar mundial. Mas estamos também nos rankings do Financial Times para melhores escolas de negócios europeias e com o nosso mestrado em Finanças.
Como encaram o desafio de equilibrar excelência académica, relevância prática e retorno financeiro para o aluno (valor pelo dinheiro), especialmente num contexto global competitivo?
Acreditamos firmemente que um programa executivo de topo combina teoria robusta com casos reais, contacto directo com o mundo empresarial e uma clara consciência do custo/benefício para o aluno. Por um lado, mantemos standards académicos elevados — corpo docente, investigação, acreditações internacionais – e estamos no restrito grupo de 1% de business school com estatuto “Triple Crown”, pois toda a actividade da nossa escola tem a acreditação EQUIS, AACSB e AMBA. Só existem quatro em Portugal e apenas uma no Norte – nós.
Por outro lado, desenhamos módulos aplicados, reconhecimentos práticos, parcerias com empresas, experiências imersivas. Tudo isso para que o aluno veja logo o impacto — seja no aumento salarial, em novas responsabilidades, ou em inovação dentro da sua organização. E, claro, desenhamos também programas à medida, formação customizada e especificamente pensada para uma dada empresa, desafio ou perfil de colaboradores.
Pode explicar o novo programa Executivo “AI Mastery for Business Leaders”? Quais as competências concretas que os executivos vão adquirir? E como introduzem aqui a sustentabilidade?
Este programa tem como objectivo dotar líderes de competências reais para desenhar, implementar e gerir iniciativas de inteligência artificial — não como curiosidade tecnológica, mas como motor de transformação estratégica. Os executivos vão usar ferramentas como Power BI, ChatGPT, Tableau, AutoML, Microsoft Copilot; vão trabalhar em desafios reais nos sectores da saúde, finanças, energia, transição energética; vão ter sessões presenciais e imersivas (Portugal e Índia), visitas a hubs de inovação e networking com especialistas de topo. A sustentabilidade entra como matriz: queremos que a IA seja aplicada de forma responsável, que os impactos ambientais, sociais e éticos sejam avaliados e integrados no decision making.
Como é que os programas da vossa business school estão preparados para enfrentar as exigências da era da Inteligência Artificial, não só em termos tecnológicos, mas éticos, estratégicos e organizacionais?
De facto, não se trata apenas de dominar algoritmos ou de usar ferramentas, mas de repensar modelos de liderança, cultura organizacional, privacidade, ética e governança de dados. Nos nossos programas nesta área, inserimos módulos dedicados à ética e responsabilidade, visões cruzadas sobre a utilização em vários sectores, e a governança dos dados (das próprias empresas). Além disso, integramos uma componente de análise legal e masterclasses com quem, em várias empresas e organizações, já enfrentou e enfrenta, diariamente, estes desafios concretos. Os líderes e os executivos de hoje precisam de visão estratégica para antecipar riscos e para gerir a permanente transformação digital, liderando equipas multifuncionais num ambiente de mudança constante.
Que papel têm as parcerias internacionais, como com a Woxsen University (Índia), no reforço da oferta executiva da escola?
Colaborações como a que temos com a Woxsen University, de um país com a dimensão da Índia, mostram que a nossa formação executiva já encara (e há muito tempo) uma visão do mundo actualizada. Quem não se lembra do conceito BRIC, criado por Jim O’Neill em 2001, e actualizado depois com outros grandes países como a África do Sul? Existe muito know-how global, diversidade de perspectivas, desafios variados e trocas culturais que são essenciais. Para nós, essas parcerias permitem trazer metodologias, casos e práticas de outras realidades, oferecer experiências imersivas internacionais, ampliar rede de contactos e disponibilizar visibilidade internacional para alunos e para a escola. Trabalhamos com redes na Europa, América, África e Ásia. Curiosamente, esta parceria com a Woxsen University, em particular, começou com o tema da inteligência artificial.
A nova Pós-Graduação em Transformação Digital e Inteligência Artificial arranca em Janeiro de 2026. Que perfil de executivo/candidato procuram, e que resultados esperam a curto e médio prazo para quem a frequentar?
Procuramos executivos que já ocupam ou ambicionam assumir funções de liderança, gestão de tecnologia, transformação digital ou inovação. Pessoas com experiência profissional relevante, visão estratégica, vontade de mudar e não apenas de operar. Vamos ter parceiros relevantes, como, por exemplo, a Salesforce, e também masterclasses com convidados muito especiais, como Amit Joshi, professor de IA, Analytics e Estratégia de Marketing no IMD – investigador premiado e especialista em ajudar as organizações a utilizar IA – e Manuela Veloso, Head of AI Research no JP Morgan Chase.
Em termos de resultados a curto prazo, os participantes deverão sair com capacidade de diagnóstico digital da sua organização, com um projecto prático aplicável e uma rede de pares. A médio prazo, esperam-se transformações organizacionais concretas — optimização de processos, novos modelos de negócio, vantagens competitivas sustentadas pela tecnologia, entre outros.
De que forma os valores de ética e impacto positivo, presentes nos programas mais recentes da vossa escola, influenciam o desenho curricular, a interacção com empresas e o desenvolvimento do aluno?
Não são tópicos periféricos, são centrais. Aliás, estes valores estão transcritos na missão da escola: “Desenvolver profissionais para uma sociedade global, sustentável e ética, assim como avançar o conhecimento em gestão e economia, através de inovação com impacto, ligações à prática e adopção de uma mentalidade global”. E estão também integrados nos programas de IA, no MBA Executivo, nas pós-graduações.
Existem, igualmente, módulos que tratam especificamente de sustentabilidade, responsabilidade social e ética digital. Além disso, desafiamos os alunos a aplicar estes princípios em projectos reais, em consultoria prática ou iniciativas de impacto social. Colaboramos, ainda, com empresas que incorporam estes valores, promovendo uma visão mais integrada de liderança: não apenas de lucro, mas de propósito.
Que inovações de pedagogia ou metodologias de ensino, a CPBS está a introduzir para assegurar que a aprendizagem de executivos é transformadora, pragmática e adaptada ao ritmo acelerado das mudanças tecnológicas?
Estamos a usar metodologias diversas: combinações de ensino presencial, online e híbrido, além de imersivo, aprendizagem baseada em projectos (project-based learning), casos práticos, simulações, masterclasses com líderes externos e uso intensivo de tecnologia (ferramentas de IA, dashboards, plataformas colaborativas). Também promovemos aprendizagem contínua: os nossos executivos devem continuar a aprender depois do programa, com redes de alumni, sessões de follow-up e micro-learning. O objectivo é que cada programa seja dinâmico, relevante e adaptável.
Para empresas que querem investir no desenvolvimento dos seus quadros executivos, que conselhos daria? Como escolher entre MBAs, pós-graduações, programas de curta duração ou formação específica?
O primeiro passo é ter clareza sobre os objectivos estratégicos: crescimento, inovação, digitalização, eficiência ou sustentabilidade. A formação escolhida deve responder a essas prioridades, e não apenas a critérios de prestígio académico.
É igualmente importante analisar o perfil dos participantes. Líderes seniores beneficiam mais de programas que reforcem a visão estratégica, enquanto quadros técnicos podem precisar de competências digitais e tecnológicas. Muitas vezes, a solução mais eficaz passa por programas in company, adaptados à cultura e desafios específicos da organização.
Outro factor decisivo é o retorno esperado: equilibrar tempo e custos com benefícios tangíveis. Aqui, destacam-se programas com forte ligação ao mercado, que combinem rigor académico, aplicação prática e experiências internacionais.
Quero sublinhar ainda as nossas Executive Immersive Weeks, semanas intensivas em ecossistemas globais de inovação que permitem a executivos — e alumni — adquirir rapidamente novas competências, fazer reskilling e ampliar redes profissionais.
No fundo, o desenvolvimento executivo deve ser visto como um processo contínuo de upskilling e reskilling, essencial para que os líderes não apenas acompanhem a mudança, mas antecipem o futuro.
Este artigo faz parte do Caderno Especial “MBA, Pós-graduações & Formação de executivos”, publicado na edição de Setembro (n.º 234) da Executive Digest.
