A elaboração deste relatório surge da necessidade de identificar algumas barreiras existentes à plena utilização do capital humano nacional. Num período em que a competitividade das empresas depende criticamente da retenção de talento qualificado, compreender onde e porque se perdem competências, neste caso das mulheres, ao longo da hierarquia corporativa torna-se um imperativo estratégico para o crescimento económico do país.

Neste sentido, Portugal registou um progresso constante no seu Gender Equality Index, alcançando actualmente uma pontuação de 63,4 pontos e alinhando-se com a média da União Europeia. Apesar disso ainda existe uma assimetria entre a qualificação académica, a remuneração e progressão profissional.

O estudo foi estruturado para responder a questões críticas sobre a eficiência do mercado laboral através de quatro eixos fundamentais de análise. Desta forma, este documento fornece uma visão que liga a vida profissional às possíveis barreiras invisíveis da vida privada, como a gestão do tempo e os cuidados familiares, oferecendo aos decisores de Recursos Humanos uma base técnica robusta para a implementação de medidas que promovam uma paridade real e produtiva.

A metodologia adoptada para esta análise assenta exclusivamente no tratamento de dados quantitativos e objectivos provenientes de fontes oficiais, como Eurostat, o Instituto Nacional de Estatística (INE) e o European Institute for Gender Equality (EIGE).

1. Se 59% do talento mais qualificado é feminino, porque é que apenas 16% ocupa cargos de direcção?

Portugal detém uma das maiores percentagens de capital humano qualificado feminino da Europa, com as mulheres a representarem 59,1% da população empregada com ensino superior completo (dados da Eurostat do ano 2024).

Contudo, ao cruzar estes dados com os indicadores do EIGE (2025) sobre as maiores empresas em Portugal (Largest listed companies) observa-se uma inversão drástica: os homens ocupam 84,3% dos cargos de CEO e Executivos, restando apenas 15,7% para as mulheres.

Esta disparidade evidencia uma falha na progressão de carreira, o chamado “tecto de vidro” ou “funil do talento”, onde algumas barreiras estruturais podem impedir que o mérito académico demonstrado na base se converta em vinfluência real no topo da pirâmide corporativa.

2.Porque é que o Talento feminino Em Portugal se concentra em sectores de “cuidados” e serviços?

A estrutura do emprego em Portugal revela fronteiras de género muito nítidas entre os sectores de actividade. O talento feminino apresenta uma concentração tradicional no sector da saúde e apoio social (16,5%) e na educação (12,9%), áreas historicamente associadas a funções de cuidado e serviço.

Em contrapartida, os homens dominam os sectores de maior peso tecnológico e produtivo, como a indústria (21,2%) e a construção (12,6%), onde a presença feminina é residual.

Esta segregação não é apenas uma questão de preferência, mas um reflexo de barreiras e estereótipos que canalizam o talento qualificado para áreas distintas. O facto de as mulheres serem a maioria do talento mais qualificado (59%) mas estarem sub- -representadas em sectores de capital e indústria sugere que o mercado de trabalho português ainda pode limitar a diversidade.

3.Porque é que as mulheres ainda ganham 20% menos do que os homens em Portugal?

O diferencial de rendimento médio mensal líquido da população empregada por conta de outrem (PCO) situou-se nos 17,1% em 2024, o que representa uma disparidade de 205 euros entre a média masculina (1.388€) e a feminina (1.183€).

Esta diferença é transversal à estrutura económica, mas acentua-se particularmente no sector dos serviços, onde o diferencial atinge os 21,4%.

Complementando esta visão com o Gender Pay Gap da Eurostat, observa-se que estas diferenças persistem na maioria dos sectores e atingem 29,6% em áreas como a saúde humana e apoio social em 2024 – o valor mais elevado registado neste sector desde 2011. Este cenário revela que, mesmo em actividades com forte presença de talento feminino, as barreiras à progressão salarial impedem a convergência de rendimentos, enquanto em sectores como a construção, o gap negativo de -14,7% indica que as poucas mulheres presentes ocupam cargos mais técnicos ou de gestão com remunerações superiores à base operacional masculina.

4.De que forma a gestão dos cuidados familiares se relaciona com a progressão profissional das mulheres em Portugal?

A assimetria na gestão do tempo de trabalho em Portugal começa na própria estrutura do regime de part-time, onde as mulheres representam 62,9%, enquanto os homens representam 37,1%, no ano 2024. Ao analisar os motivos para a adopção desta jornada através dos dados do Eurostat, observa-se que nas mulheres os “cuidado de adultos com deficiência ou crianças” têm um maior peso e para os homens motivos como a “educação e formação”.

Os dados do INE também revelam que a parentalidade é um factor relevante. Em 2025, a proporção de mulheres empregadas a tempo parcial que têm crianças no agregado doméstico situa-se nos 8,5%. Do lado masculino, o impacto da presença de crianças na redução da jornada de trabalho é residual, apenas 3,2%. Enquanto a percentagem de homens que trabalham a tempo parcial na presença de crianças se tem mantido residual ao longo da última década, as mulheres continuam a ser as principais responsáveis pelo ajuste da sua vida profissional às necessidades de cuidado.

Consulte este estudo completo e outros no site da Randstad Portugal em http://www.randstad.pt/randstad-research/

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 241 de Abril de 2026

Portugal apresenta hoje uma vitalidade estatística assinalável: a nossa taxa de actividade de 79,1% supera a média da União Europeia em 3,5 pontos percentuais. No entanto, os números são apenas o diagnóstico de superfície; não explicam a fragilidade da estrutura que estamos a sustentar. O mais recente estudo da Randstad Research coloca-nos perante um espelho que exige mais do que a leitura passiva de indicadores, exige que paremos de culpar as estatísticas e assumamos a responsabilidade partilhada de construir uma solução real.

Esta construção depende de um compromisso que o país tem adiado. É necessária uma visão de Estado que vá além do apoio social, focando- se em políticas públicas de reskilling e upskilling que sejam, acima de tudo, ágeis.

O desemprego de longa duração não se resolve com boas intenções, mas com programas de requalificação que permitam a reintegração imediata de profissionais em sectores de futuro. O Estado deve ser o facilitador que garante incentivos e agilidade legislativa para que a formação aconteça ao ritmo do mercado, e não ao tempo da burocracia.

Por outro lado, as empresas têm de abandonar o papel de meras espectadoras que aguardam por “talento pronto”. É fácil apontar o dedo à baixa produtividade quando somos um dos países da UE onde mais se trabalha, com 9,1% dos profissionais a ultrapassarem as 49 horas semanais. Mas a produtividade é uma consequência da eficácia da gestão.

O presenteísmo e os horários infinitos são falhas de organização que as empresas têm o dever de corrigir. As empresas e as suas lideranças devem assumir a responsabilidade de serem as principais arquitectas de talento, criando contextos onde a especialização e o valor acrescentado substituam a exaustão. Ignorar o défice de competências ou as novas expectativas geracionais não é uma opção. As organizações que não construírem hoje esta nova cultura de trabalho terão uma dificuldade crescente em atrair e reter o talento de que necessitam para serem competitivas.

A análise revela ainda uma barreira geracional crítica: o rácio de desemprego jovem em Portugal é de 3,4, muito acima dos 2,5 da média europeia. Este desperdício de potencial, a par da liderança no ranking de baixas qualificações (29,1%), é o resultado de um país que ainda não decidiu se quer competir pelo baixo custo ou pela excelência.

A convergência com a Europa não se faz por decreto.

O país não precisa de profissionais que sacrifiquem mais horas do seu dia; precisa de uma estratégia de requalificação objectiva e de organizações que entendam que a especialização e o equilíbrio são pilares de sustentabilidade.

Don’t blame the numbers.

Os dados estão expostos.

Agora, cabe aos decisores a agilidade de construir a estrutura que o futuro exige, garantindo que a transformação do mercado de trabalho começa, efectivamente, em cada decisão estratégica tomada hoje.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 241 de Abril de 2026

Embora os profissionais estejam mais cautelosos, também estão a repensar a sua própria relevância e futuro. Além da procura por flexibilidade e maior autonomia, há um foco contínuo no aprimoramento de competências e uma necessidade de maior colaboração, autenticidade e confiança.

Eu e o mundo:  Da substituição de empregos ao aumento de tarefas

Inteligência artificial, incerteza e empregabilidade

Os profissionais estão a reavaliar as suas expectativas em relação ao trabalho, à medida que enfrentam o desafio de um mundo cada vez mais volátil.

A incerteza económica, o aumento do custo de vida e o impacto da IA são apenas alguns dos factores que moldam a forma como esses profissionais vêem as suas carreiras e a sua empregabilidade futura.

À medida que os empregadores olham para o futuro com optimismo, precisam de reflectir a mudança de foco dos talentos nas suas estratégias de recrutamento e retenção para manter as equipas motivadas.

É fundamental apoiar os colaboradores à medida que melhoram as suas competências através da IA e dissipar os seus receios sobre perder o emprego.

Adaptação sob pressão

Com o aumento das pressões económicas sobre empresas e talentos, os formatos e funções de trabalho tradicionais e rígidos estão a tornar-se mais fluidos.

Para ajudar a lidar com o aumento do custo de vida, 40% dos profissionais afirmam ter assumido, ou estarem a considerar assumir, um segundo emprego. Esse número é quase o dobro do registado em 2024 (22%).

36% aumentaram ou planeiam aumentar a sua carga horária no emprego actual, um aumento em relação aos 20% registados em 2024.

As gerações mais jovens são mais propensas a procurar um emprego extra ou horas adicionais do que as gerações mais velhas.

Entre aqueles que têm um emprego tradicional em tempo integral, 27% prefeririam ter uma “renda extra” paralela ao seu emprego principal para complementar o salário, assim como 20% dos que trabalham em tempo parcial.

Em comparação com o ano passado, os entrevistados estão menos propensos a solicitar aumentos salariais. Mais pessoas permanecem nos seus empregos, mesmo estando insatisfeitas. Menos profissionais afirmam ter ameaçado pedir demissão para negociar melhores salários ou condições de trabalho. A sensação de não pertença – tradicionalmente um forte motivador para a mudança de emprego – também representa uma motivação menor para considerar a saída face a 2025.

Quase metade dos entrevistados (46%) se preocupa com o impacto da incerteza económica na segurança dos seus empregos, sendo os profissionais da região Ásia-Pacífico os mais preocupados globalmente, o que os torna mais cautelosos nas suas mudanças relacionadas ao trabalho. Para os empregadores, possibilitar formas de trabalho mais diversificadas pode ser uma forma de tranquilizar e, em última análise, reter talentos.

Integração da IA

Em comparação com o ano passado, tanto os profissionais qualificados como os empregadores relatam que a IA evoluiu da fase experimental para uma ferramenta essencial de trabalho.

Liderados pelos sectores de tecnologia e logística, quase dois terços dos empregadores afirmam ter investido em IA nos últimos 12 meses.

Os nossos dados indicam que a IA e a automação estão a substituir cada vez mais funções transaccionais de baixa complexidade, podendo ajudar a solucionar a grave escassez de talento em diversos sectores, aumentando a produtividade da força de trabalho.

Esse aumento também foi notável no que diz respeito aos talentos. Quase dois terços dos trabalhadores reconhecem o impacto positivo da IA na sua produtividade (62%) – um sentimento partilhado por mais da metade dos empregadores que afirmam que a IA aumentou a produtividade das suas empresas no último ano (54%).

Os profissionais também consideram que a IA facilita o seu trabalho e lhes permite assumir tarefas mais gratificantes (63%).

A IA continua a liderar a lista de formações desejadas – subindo de 40% para 44% entre as três principais esco- lhas dos entrevistados em rela- ção ao ano anterior, com dois terços dos talentos a querer ver mais investimentos no de- senvolvimento de competências em IA por parte dos seus empregadores (65%).

No entanto, a maioria das pessoas acredita ter as habilidades necessárias para tirar partido da IA de forma positiva nas suas carreiras (67%), e mais de dois terços (69%) dos profissionais qualifica- dos se sentem confiantes de que podem usar as tecnolo- gias mais recentes.

No entanto, existe uma diferença entre os tipos de trabalho, sendo que os trabalhado- res administrativos tendem a sentir-se mais confiantes nas suas competências tecnológicas do que os trabalhadores que não trabalham em escritórios, assim como aqueles que exercem funções técnicas especializadas, como electricistas.

À medida que o mercado de trabalho passa de funções técnicas complexas em IA – aquelas que constroem os sistemas – para profissionais capacitados em IA que podem aplicar a IA e interpretar os seus resultados, as profissões técnicas especializadas, em particular, devem-se concentrar em melhorar as suas competências tecnológicas para aproveitar ao máximo essa oportunidade.

Essas tendências demonstram que a IA não está apenas a ser incorporada nos negócios, mas também se está a tornar um diferencial, tanto para profissionais que procuram apostar nas suas habilidades para o futuro quanto para empregadores que visam atrair e reter os melhores talentos para construir equipas potencia- das pela IA.

Expectativas de IA incompatíveis

Contudo, apesar destes desenvolvimentos positivos em torno da IA, reside uma camada de incerteza, reforçando a necessidade essencial de adaptação tanto de talentos como de empregadores.

Quase metade dos trabalhadores administrativos inquiridos (47%) acredita que a IA beneficiará mais as empresas do que os colaboradores.

Um terço de todos os profissionais (34%) tem medo de que os seus empregos desapareçam nos próximos cinco anos, mas a maior fatia – 40% – afirma não estar preocupada com isso.

Além disso, existem diferenças geracionais importantes. A Geração Z é a geração mais apreensiva, enquanto os Baby Boomers demonstram maior autoconfiança e são os menos preocupados com o impacto da IA e com a sua própria ca- pacidade de adaptação. Verifica-se também um desfasamento entre as percepções dos empregadores e dos talentos no que toca ao impacto da IA nas suas tarefas.

Os empregadores consideram que as tarefas são mais impactadas pela IA do que os profissionais em si. Mais de um quinto dos ta- lentos (21%) espera que a IA não afecte o seu trabalho, em comparação com apenas 12% dos empregadores que afirmam que o impacto da IA será baixo. Por outro lado, 58% dos empregadores esperam que a IA tenha um impacto alto ou muito alto nas tarefas, em comparação com 52% dos colaboradores.

Assim, embora os profissionais qualificados estejam cientes da importância da IA como ferramenta, da necessidade de competências tecnológicas e do seu poder transformador, eles ainda têm dúvidas sobre as implicações estruturais da IA nas suas próprias funções e futuras carreiras. Essa desconexão representa uma potencial quebra de confiança: se as organizações não comunicarem os seus planos de IA de forma transparente, correm o risco de alienar as equipas que precisam de capacitar.

Os empregadores precisam de ajudar as suas equipas a descobrir os benefícios da IA tanto para as suas funções actuais quanto para a empregabilidade a longo prazo.

Isso inclui oferecer caminhos claros para melhorar as suas competências e usar a IA a seu favor, aproveitando as oportunidades que ela apresenta à medida que os perfis de trabalho se transformam. As organizações devem investir no desenvolvimento de IA onde ele é mais importante e de maneiras que os talentos sintam, vejam e experienciem no seu trabalho diário.

Enquanto os profissionais qualificados ainda estão a decifrar o futuro das suas funções, o mercado já se está a voltar para sistemas de alta autonomia; as vagas para profissionais com skills em “Agente de IA” aumentaram 1.587%, sinalizando uma mudança em direcção à IA autónoma que irá reconfigurar fundamentalmente a execução de tarefas. Em resposta, 52% dos profissionais qualificados já estão a procurar oportunidades para melhorar as suas competências de forma independente, assumindo o controlo da sua relevância no mercado fora dos programas formais oferecidos pelos empregadores.

Eu e a minha equipa: As chefias são fundamentais para a estabilidade

Confiança e colaboração

A confiança no local de trabalho está sob pressão; no entanto, o trabalho continua a ser uma força de equilíbrio num ambiente macro cada vez mais volátil. As equipas colaborativas e inclusivas permanecem críticas para o desempenho, com os gestores a emergirem simultaneamente como âncoras de estabilidade e construtores de confiança para forças de trabalho compostas por cinco gerações, pela primeira vez na história.

Reconstruindo a confiança

Num mundo imprevisível, os locais de trabalho continuam a proporcionar um sentido de comunidade e estabilidade. Perto de três quartos dos talentos (72%) afirmam que o seu local de trabalho consegue fazê-lo com sucesso, embora este sentimento tenha suavizado ligeiramente desde 2025 (79%).

Contudo, a confiança também está a ser pressionada aqui, com a confiança nas lideranças (72%) e entre colegas (76%) a registar um ligeiro declínio desde o ano passado. Em ambos os casos, as gerações mais jovens são menos confiantes do que as mais velhas. A região APAC (Ásia-Pacífico) surge como a região com os níveis mais elevados de confiança, tanto em relação à liderança das suas organizações (77%) como aos seus colegas (81%).

A confiança empresarial também é afectada: mais de nove em cada 10 empregadores estão confiantes no crescimento do seu negócio este ano, mas pouco mais de metade dos talentos sente o mesmo.

Apesar de ligeiros declínios desde o ano passado, mais de três quartos dos inquiridos continuam a sentir que os seus empregadores confiam neles (78%), e 73% sentem-se à vontade para partilhar os seus pontos de vista abertamente.

76% afirmam que podem ser eles próprios (autênticos) no trabalho – um sentimento liderado pelas gerações mais velhas – enquanto o número de pessoas que esconde aspectos da sua personalidade desceu de 62% para 56%. Os Baby Boomers são os mais confiantes em manter-se fiéis a si mesmos, sendo a Geração Z a mais cautelosa.

Ainda assim, a polarização na sociedade em geral tam-bém afecta a forma como nos expressamos no trabalho. 43% dos inquiridos afirmam que evitam activamente discussões políticas, enquanto apenas 30% sentem que falam agora mais sobre política do que há cinco anos.

54% dos empregadores responderam a este desenvolvimento implementando políticas formais ou directrizes sobre o que deve ser considerado um tópico de conversa adequado no trabalho.

Os inquiridos do Sul da Europa foram os mais propensos a afirmar que a sua organização o tinha feito (61%), ao passo que os empregadores da América Latina foram os menos propensos (46%) a ter tais políticas em vigor.

Isto sublinha que a necessidade contínua das pessoas de que o local de trabalho proporcione um ambiente de aceitação social exige que se redireccionem as estratégias de retenção para a manutenção e reconstrução da confiança. A nossa investigação indica que existem dois factores-chave para alcançar este objectivo: o reforço da colaboração entre funções e gerações, e a valorização do papel dos gestores.

Gestores e IA estão a colmatar lacunas

Com o local de trabalho a servir de âncora em marés altas, a relação dos talentos com os seus chefes torna-se um foco renovado. Quase três quartos dos profissionais (72%) afirmam ter uma relação forte com o seu manager, um aumento de oito pontos percentuais face a 2025. As relações são mais fortes nas áreas de TI, finanças e engenharia.

Crucialmente, cerca de dois terços dos talentos (63%) também afirmaram sentir- -se mais ligados ao seu chefe do que à empresa como um todo. Perante este cenário, as pessoas recorrem cada vez mais aos seus chefes em busca de segurança e clareza.

A volatilidade externa leva 60% a procurar apoio junto dos seus managers. Isto deve- -se, provavelmente, ao facto de acreditarem que o seu gestor tem em conta os seus melhores interesses (71%) e por confiarem neles para a sua progressão na carreira (69%, um aumento de dois pontos percentuais em relação ao ano passado).

Contudo, metade dos talentos inquiridos afirma utilizar a IA para obter aconselhamento profissional em vez de recorrer ao seu chefe, sendo os mais jovens quem mais o faz em comparação com os grupos etários mais velhos. Este recurso à IA pode ser explicado pelo facto de a insegurança no emprego estar a impedir uma fatia semelhante (55%) de expor problemas aos seus gestores.

Embora os empregadores devam estar cientes de que a IA se está a tornar um recurso de primeira linha para os colaboradores, a maior oportunidade reside no desenvolvimento do papel dos gestores como arquitectos de confiança para a força de trabalho. Os empregadores já estão a potenciar os gestores nas suas estratégias de retenção: 66% afirmam estar a incentivar activamente os gestores a realizarem reuniões de acompanhamento (check-ins) mais regulares para evitar a saída de talentos. Capacitar os gestores para desempenharem o seu papel como arquitectos de confiança de forma ainda mais eficaz poderá tornar-se vital para as futuras estratégias de talento.

A colaboração como alavanca de produtividade 

Outro antídoto para a volatilidade no mundo do trabalho, e não só, é o foco contínuo na colaboração entre indivíduos, equipas e as cinco gerações presentes no mercado de trabalho. Os talentos acreditam que são mais produtivos quando colaboram e têm em conta as opiniões dos outros (78%).

A colaboração multigeracional destaca-se particularmente. 74% dos profissionais afirmam que dependem de pessoas de gerações diferentes para alargar as suas perspectivas. Os trabalhadores reconhecem também o valor das diferentes gerações aprenderem umas com as outras.

Entretanto, 95% dos empregadores destacam a diversidade geracional como um trunfo para a produtividade, e 90% pretendem que a gestão dedique mais tempo a melhorar a colaboração entre equipas.

A falha na promoção da colaboração também cria um risco de retenção. Quase um terço dos talentos (31%) já se despediu de um emprego devido à falta de colaboração, sendo que os trabalhadores que não são administrativos (33%) são ligeiramente mais propensos a afirmá-lo do que os trabalhadores que trabalham em escritório (29%). A maioria dos empregadores (93%) também reconhece um ambiente de trabalho saudável como um factor de retenção prioritário.

Além disso, a colaboração presencial é importante. Apesar dos debates contínuos sobre o regresso ao escritório, quase metade dos profissionais sente que trabalhar no escritório – com a sua equipa – aumenta a sua produtividade (48%), uma conclusão que se aplica a todas as gerações.

Os empregadores também estão alinhados quanto ao valor da colaboração presencial, com 81% a afirmarem que o trabalho remoto ou híbrido tornou a colaboração mais desafiante.

A boa notícia é que a maioria dos talentos acredita que os seus empregadores atingiram o equilíbrio certo. 80% descrevem as suas equipas como colaborativas, enquanto 77% vêem as suas empresas da mesma forma.

Para além da ligação humana, a colaboração está a tornar- se uma necessidade técnica, com a procura por Formadores de IA (+247%) e Engenheiros de Prompt (+97%) a disparar, e a mobilidade nestas funções a ultrapassar os 50%. As equipas de IA mais eficazes estão agora a operar como redes fluidas, em vez de silos estáticos.

Eu: A nova definição de sucesso pessoal

Recalibrando o sucesso

A volatilidade económica e um mercado de trabalho mais exigente tornaram os talentos mais cautelosos na gestão das suas carreiras. Ainda assim, estes não estão a abandonar o que realmente lhes importa; pelo contrário, estão a redefinir o sucesso num ambiente cada vez mais imprevisível. Isto significa priorizar objectivos pessoais, estilos de trabalho e percursos de carreira – sejam eles tradicionais e lineares ou mais diversificados.

Para os empregadores, o desafio passa por equilibrar as necessidades do negócio com a necessidade de agência individual e autonomia de cada colaborador.

Traçando o seu próprio caminho

Com o trabalho a actuar como uma comunidade forte e aglutinadora nestes tempos voláteis, as pessoas continuam a sua procura por serem fiéis a si mesmas e por terem o controlo das suas vidas profissionais.

57% dos trabalhadores administrativos sentem-se mais empenhados e produtivos quando podem ser eles próprios (autênticos), e 96% dos empregadores afirmam apoiar esta postura. Os talentos devem poder confiar que o seu ambiente é suficientemente inclusivo para os aceitar como são. Isto é fundamental, pois quase um terço dos inquiridos (27%) já se despediu de um emprego por não poder ser autêntico, com os talentos da Geração Z (34%) a sentirem isto de forma particularmente vincada.

A procura de autenticidade no local de trabalho está também ligada à forma como os talentos desejam moldar as suas carreiras. Tal como as funções tradicionais se estão a tornar mais fluidas, também o apelo das carreiras lineares e convencionais está a desaparecer, à medida que os trabalhadores priorizam cada vez mais a variedade, a autonomia e a autodeterminação. No entanto, existem várias nuances a considerar.

Os empregadores afirmam que priorizam a experiência e a contratação baseada em competências em detrimento das qualificações formais (87%), e consideram que os percursos de carreira lineares e tradicionais – uma carreira/ empresa com promoções regulares – estão ultrapassados (72%).

Quase dois em cada cinco talentos (38%) concordam, afirmando que não querem uma carreira linear, preferindo, em vez disso, experienciar diferentes funções numa variedade de sectores. No entanto, uma fatia comparável (41%) ainda deseja um percurso de carreira tradicional.

Os profissionais não estão apenas a redefinir as suas jornadas de carreira, estão também a questionar o modelo tradicional de trabalho a tempo inteiro como a forma preferencial de trabalhar.

Ao analisar os talentos a nível global em todos os tipos de trabalho, embora 53% ocupem actualmente um cargo a tempo inteiro, apenas 29% afirmam que uma única função a tempo inteiro é o seu regime de trabalho preferencial. Em vez disso, para quase um quinto dos inquiridos, o modelo de trabalho preferido é um cargo a tempo inteiro complementado por um projecto paralelo ou horas adicionais (18%).

O trabalho por conta própria surge em terceiro lugar, com 11% – quase o dobro da percentagem de talentos globais que trabalham actualmente por conta própria (6%)– seguido por cargos a tempo parcial (11%) e cargos a tempo parcial com um projecto paralelo (10%).

Tanto os actuais trabalhadores a tempo inteiro como os a tempo parcial demonstram uma forte preferência por adicionar um projecto paralelo aos seus regimes de trabalho actuais.

Esta tendência sugere que os profissionais não procuram apenas fontes de rendimento adicionais, mas também novas e mais variadas formas de ganhar a vida.

Ficar pelo equilíbrio entre vida profissional e pessoal, sair pelo salário

À medida que redefinem a sua relação com o trabalho, os talentos priorizam cada vez mais a autonomia e os resultados em detrimento do tradicional horário das nove às 17.

Embora actualmente condicionados pelas circunstâncias do mercado, a flexibilidade e o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal são essenciais para esta nova definição de trabalho.

Embora o salário atraia os talentos (81%) acima de qualquer outra consideração, o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal (46%) é o principal motivo para permanecerem na função actual, superando a segurança no emprego e a remuneração/ benefícios (23% cada).

A percentagem daqueles que afirmam que o seu trabalho oferece um bom equilíbrio vida- -trabalho caiu ligeiramente, de 79% para 77%, com os Baby Boomers a registarem os níveis mais elevados entre todas as gerações e a Geração Z os níveis mais baixos (69%).

Sem surpresa, com uma abordagem mais cautelosa quanto à mudança de emprego, os pedidos por trabalho flexível subiram de 45% em 2025 para 48% este ano.

No entanto, a percentagem daqueles cujos empregos oferecem flexibilidade em termos de horários – “Consigo controlar quando trabalho” – desceu ligeiramente de 65% para 62% desde o ano passado.

Os trabalhadores que não trabalham em escritório (60%) continuam a ter menos liberdade sobre quando trabalham do que os seus colegas de escritório (65%). Entre gerações, os Baby Boomers sentem que têm mais liberdade na escolha do seu horário de trabalho (66%) do que os colegas mais jovens, especialmente a Geração Z (59%).

Quanto ao local de trabalho, 34% dos inquiridos concordaram que os empregadores se tornaram mais rigorosos quanto à obrigatoriedade de presença no escritório, um escrutínio sentido de forma mais aguda pelos Millennials (38%).

Estas imposições de regresso ao escritório estão a afectar visivelmente a autonomia de localização das pessoas – o local onde trabalham – que desceu de 60% em 2025 para 53%.

No entanto, o trabalho flexível é apenas parte da equação, uma vez que os talentos procuram uma autonomia mais abrangente na execução do seu trabalho. Um exemplo disso é a flexibilidade na escolha dos projectos em que participam, algo que mais de metade dos profissionais (56%) afirma conseguir fazer. Isto baseia-se, provavelmente, nas fortes relações de confiança que os trabalhadores mantêm com os seus gestores e com a liderança, o que gera elevados níveis de confiança na produtividade independente.

Contudo, para os empregadores, esta busca por maior autonomia, embora considerada positiva, coloca novos desafios no que toca à facilitação de uma maior independência.

Autonomia é o novo cartão de fidelidade

À medida que uma maior autonomia na execução do trabalho se torna central para os talentos, os empregadores precisam de equilibrar esta prioridade com a manutenção do controlo sobre os resultados. Embora os empregadores acreditem que uma maior autonomia leva a um maior empenho, produtividade e retenção na sua organização (72% concordam), as suas atitudes perante diferentes tipos de autonomia variam.

Quase dois terços (63%) afirmam que a sua organização permite que os talentos definam o seu próprio local de trabalho; no entanto, 81% não permitem que os trabalhadores definam os seus próprios horários.

Os empregadores também receiam que uma maior autonomia possa levar a desafios na colaboração e comunicação (42% concordam; 58% discordam). Mais de metade dos inquiridos sentiu que os colaboradores esperam demasiada autonomia no ambiente de trabalho (53% concordam; 47% discordam).

Os empregadores devem colmatar esta lacuna de controlo,uma vez que o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal e a flexibilidade são motivadores fortíssimos para os talentos permanecerem numa função, mesmo quando outros factores – como o salário – são menos competitivos.

Apesar das condições económicas voláteis, registou-se um ligeiro aumento, face ao ano passado, no número de inquiridos que se despediram de um emprego por este não se ajustar à sua vida pessoal, subindo de 37% para 39%. Houve também uma pequena subida no número de profissionais que saíram devido à falta de flexibilidade, passando de 31% para 34%. Um quarto dos inquiridos afirmou ter-se demitido por falta de independência para trabalhar nos seus próprios termos, como definir a sua própria agenda ou satisfazer requisitos de trabalho pessoais, tais como o trabalho flexível ou remoto.

Entre as diferentes gerações, a Geração Z foi a mais propensa a despedir-se por estes motivos.

Embora o salário tenha surgido como o principal motivo para mudar de emprego, muitos profissionais também não considerariam aceitar um novo trabalho se não houvesse flexibilidade quanto ao local ou ao horário (ambos com 43%).

Esta busca por autonomia é cada vez mais utilizada como uma alavanca estratégica por aqueles que detêm maior influência no mercado. Os talentos em mercados com alta densidade de IA, como a Malásia e os EUA, por exemplo, registam a maior “abertura” a novas oportunidades (60% e 49%, respectivamente).

As organizações têm a oportunidade de melhorar a retenção ao agirem sobre a ligação entre autonomia e agência que os talentos tanto valorizam. Enquanto os empregadores ainda vêem frequentemente os locais de trabalho através da lente de processos e funções estabelecidas, os talentos têm uma perspectiva muito mais fluida sobre o seu trabalho. A solução não passa pelo compromisso, mas sim pelo redesenho do trabalho, de forma a manter os líderes no comando, dando simultaneamente aos talentos a liberdade de que precisam para sobressair, manterem-se empenhados e permanecerem na empresa.

Consulte este estudo completo e outros no site da Randstad Portugal em http://www.randstad.pt/randstad-research/

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 240 de Março de 2026

No xadrez corporativo atual, a estabilidade já não se mede pela antiguidade, mas pela agilidade em atrair as competências certas no momento exato. Frequentemente, as organizações enfrentam o dilema de “comprar ou construir” competências ou capacidade de produção. No recrutamento, o cenário não é diferente.

Frequentemente, as organizações enfrentam o dilema de “comprar ou construir” competências ou capacidade de produção. No recrutamento, o cenário não é diferente. Num mercado onde a rapidez e a disrupção digital são as únicas constantes, a questão que os líderes devem colocar não é apenas como contratar mais depressa ou mais barato, mas como contratar melhor do que a concorrência.

É aqui que o Recruitment Process Outsourcing (RPO) se afirma como um diferenciador de mercado. Historicamente visto como uma ferramenta de eficiência operacional para reduzir custos transacionais, o RPO evoluiu para uma vantagem competitiva de alto impacto. Não se trata apenas de externalizar processos administrativos; trata-se de injetar inteligência de dados, especialização metodológica e uma profundidade de sourcing que uma empresa isolada terá maior dificuldade em sustentar de forma autónoma.

A qualidade da contratação como orientação

O argumento central para o RPO moderno é a Qualidade da Contratação (Quality of Hire). O foco deixa de ser o preenchimento reativo de vagas (time-to-fill) para passar a uma abordagem preditiva e qualitativa. Através de metodologias de avaliação avançadas e do uso estratégico de data analytics, o foco desloca-se para o valor real que o novo colaborador trará à organização a longo prazo.

Um parceiro de RPO especializado entrega três diferenciais críticos:

1. Profundidade de sourcing e talent marketing:

O acesso a redes globais e o conhecimento profundo de diversos setores permitem chegar ao “talento passivo” — aquele profissional que não se encontra ativamente à procura de emprego, mas que possui as competências críticas que a sua estrutura necessita.

2. Tecnologia de avaliação e triagem:

A utilização de modelos avançados de triagem e análise de perfil garante que o candidato possui não só o fit técnico, mas também o cultural. Isto reduz drasticamente a rotatividade e aumenta a produtividade desde o primeiro dia, assegurando que o talento está alinhado com o propósito da empresa.

3. Escalabilidade e agilidade:

A capacidade de ajustar o motor de recrutamento à volatilidade do mercado sem aumentar a estrutura fixa de RH, permitindo que a empresa cresça organicamente e responda a picos de procura sem fricções operacionais.

O manual da decisão

A tática e a estratégia de uma organização definem-se na fase de preparação. O RPO funciona como o “manual da decisão” para os gestores de contratação. Ao delegar a complexidade do sourcing e do desenho do processo a um parceiro que domina as melhores práticas do mercado, a liderança ganha espaço para o que realmente importa: a integração, a retenção e o desenvolvimento das suas pessoas.

A vantagem competitiva surge quando percebemos que ter os profissionais certos não é uma consequência do sucesso, mas a causa direta dele. Externalizar o recrutamento deixou de ser uma manobra de contenção financeira para se tornar uma declaração de ambição estratégica.

Ao planear os desafios do resto do ano, a pergunta não deve ser quanto pode poupar no recrutamento, mas sim: “Quem são os talentos que a minha concorrência ainda não viu e que um modelo de RPO me permite identificar?”. No final do dia, a robustez de uma organização depende inteiramente da qualidade e da visão das pessoas que escolhemos para caminhar connosco.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 240 de Março de 2026

TENDÊNCIAS GLOBAIS

O relatorio The Future of Jobs Report 2025 do World Economic Forum (WEF), em termos globais, estima que até 2030 haverá um crescimento líquido de 7% a nível global, isto é 78 milhões de empregos líquidos. Este valor seria o resultado da criação 170 milhões novos empregos e a eliminação de 92 milhões. A estrutura do mercado de trabalho vai mudar muito, 25% dos empregos são afetados.

As principais tendências para o mercado de trabalho global até 2030, segundo o relatório, são uma combinação de fatores macro e tecnológicos. A mudança tecnológica é a tendência mais transformadora, com 60% dos empregadores a prever que irá remodelar os seus negócios. A incerteza económica, impulsionada pelo aumento do custo de vida, é a segunda tendência mais impactante, com a desaceleração económica a afetar 42% dos negócios. A transição verde e a fragmentação geoeconómica também são fatores importantes na transformação do mercado. No que diz respeito a tecnologias, a inteligência artificial e as tecnologias de processamento de informação têm o maior impacto previsto, com 86% dos inquiridos a esperar que transformem os seus negócios até 2030.

As funções de crescimento mais rápido em termos percentuais são impulsionadas pelos avanços em IA, robótica e acesso digital. A lista inclui especialistas em Big Data, engenheiros de Fintech, especialistas em IA, e software developers. Em contraste, cargos como clerical e secretarial workers (escriturários e secretários), incluindo caixas, secretários administrativos, e empregados de serviços postais, bancários e de entrada de dados, são esperados para ver o maior declínio em números absolutos.

ÁREAS DE ESPECIALIZAÇÃO

As tabelas salariais incluídas neste relatório são o resultado da aplicação de uma metodologia de cálculo salarial desenvolvida pela randstad research, que combina informação interna e externa. O cálculo dos intervalos salariais tem por base a análise atual da situação económica e laboral em Portugal.

METODOLOGIA

Além de analisar as tendências salariais, este estudo pretende mostrar a evolução na procura das diferentes funções analisadas. Por isso, é utilizada uma escala de variação que classifica a maior ou menor procura em diferentes níveis de magnitude, facilitando a identificação de padrões e tendências ao longo do tempo.

01 ENGENHARIA E INDÚSTRIA

Crescimento esperado das funções mais procuradas por atividade económica até 2030 Com base no relatório Future of Jobs Report 2025 do WEF, o crescimento das funções em três áreas-chave até 2030 será impulsionado por tendências como a tecnologia, a automação e a transição verde.

Na área de advanced manufacturing, a procura aumentará para especialistas em dados, IA e sustentabilidade. Por sua vez na área de energy technology and utilities, a transição verde será o principal motor de crescimento, com alta procura por engenheiros de energias renováveis, engenheiros ambientais e especialistas em veículos autónomos e elétricos. Por fim, em supply chain and transportation, o crescimento concentrar-se-á em funções operacionais e de logística, como motoristas e especialistas em cadeia de abastecimento, embora a digitalização também impulsione a procura por criadores de software e especialistas em big data. Em todas os áreas, as competências em tecnologia e transição verde serão essenciais.

A área de engenharia e indústria é altamente qualificada e com um elevado nível de estabilidade de emprego.

Segundo os dados do Inquérito ao Emprego do INE a população empregada na indústria (indústrias extrativas, indústrias transformadoras, electricidade, gás, água e construção) no 1Q de 2025 foi de 1.298.000 pessoas, 25% do número total de pessoas empregadas em Portugal. Esta atividade teve um crescimento de 31.700 postos de trabalho (2,5%) no último trimestre e de 19.300 (1,5%) no último ano.

Segundo os dados internos, este área é formado pelas atividades de indústria e produção, logística e transportes, construção e energia e sustentabilidade. Dessas 4 atividades analisadas, o grupo com maior procura de profissionais no último ano foi o de indústria e produção, com 44% do total.

Das 53 funções analisadas, as 5 mais procuradas pelas empresas foram as de diretor/a de obra, gestor/a de projeto, engenheiro/a projetista, supervisor/a de produção e técnico/a de supply chain.

O salário médio nesta área foi de 32.000€ – 48.000.

INDÚSTRIA E PRODUÇÃO

A área de indústria e produção é uma das áreas mais importantes dentro da engenharia, englobando o design, desenvolvimento, produção e manutenção de produtos e sistemas complexos. Profissionais como engenheiros e responsáveis de produção, engenheiros de qualidade e produto desempenham papéis essenciais nesta àrea.

Além disso, esta atividade transforma matérias-primas em produtos acabados através de processos avançados de engenharia e produção eficiente. Profissionais como engenheiro de melhoria contínua, responsável de engenharia ou de manutenção, engenheiro de automação, de planeamento ou o técnico de segurança e saúde no trabalho (SST) desempenham papéis essenciais.

LOGÍSTICA E TRANSPORTES

A atividade de logística e transporte envolve a gestão eficiente de cadeias de abastecimento e logística e o transporte de bens e pessoas. O perfil profissional abrange competências organizacionais, conhecimento em logística e familiaridade com as operações de transporte. Por isso, estes profissionais devem possuir competências de comunicação eficazes para coordenar com fornecedores, transportadores e clientes, garantindo a entrega oportuna e segura de produtos. Além disso, a capacidade de resolução de problemas e tomada de decisões rápidas é essencial para lidar com imprevistos e garantir a eficiência das operações logísticas.

Da mesma forma, esta atividade também promove a inovação tecnológica, a produtividade industrial e a sustentabilidade, contribuindo significativamente para o crescimento económico e o desenvolvimento de infraestruturas. A importância dessa atividade para a economia e para o mercado de trabalho é significativa, motivando a qualificação dos profissionais.

CONSTRUÇÃO – OBRA & SERVIÇOS DE ENGENHARIA

Esta atividade é fundamental para o desenvolvimento de infraestruturas, englobando tanto a execução de obras quanto os serviços de engenharia. Pode ser dividido entre profissionais especializados em obra, que são responsáveis pela construção física e instalação dos componentes de um projeto e os profissionais especializados nos serviços de engenharia que planeiam, projetam, supervisionam e garantem a conformidade técnica e a qualidade das obras. Nesta atividade a localização não influencia o intervalo salarial, por isso, encontramos o mesmo valor em Lisboa e no Porto.

ENERGIA E SUSTENTABILIDADE

Esta é uma das atividades com um maior desenvolvimento nos últimos anos. A promoção de práticas sustentáveis e o uso eficiente de recursos energéticos têm por objetivo encontrar as melhores soluções ambientais.

02 FINANÇAS, RH E JURÍDICO

crescimento esperado das funções mais procuradas por atividade económica até 2030 A análise do WEF prevê importantes transformações nos serviços profissionais devido à digitalização, custo de vida e questões sociais. As empresas focaram em “upskilling” e na contratação de talentos com competências emergentes, como IA e Big Data, literacia tecnológica e pensamento criativo. As funções de maior crescimento incluem especialistas em Big Data e especialistas em IA e aprendizagem automática.

Já as áreas de RH e educação e training serão transformadas pelo acesso digital e pelo crescimento das populações em idade ativa. As empresas valorizam a curiosidade e a aprendizagem contínua, com a procura por especialistas em IA e aprendizagem automática e especialistas em transformação digital em destaque. Para reter talentos, os empregadores planeiam oferecer melhores perspetivas de carreira, salários mais altos e apoio ao bem-estar dos colaboradores. No entanto, a percentagem de empresas que investe em “upskilling” e “reskilling” é de 73%, um valor abaixo da média global.

Esta grande “área” de finanças, RH e jurídico inclui aquelas atividades e funções que são transversais a todos os setores e empresas.

Segundo os dados do Inquérito ao Emprego do INE a população empregada no primeiro trimestre de 2025 foi de 462.700 pessoas, 8,9% do número total de empregados em Portugal e esta atividade teve um crescimento de 16.000 profissionais (3,6%) no último trimestre e de 14.000 no último ano.

Segundo dados internos, esta área é formado pelas atividades de contabilidade e auditoria, serviços administrativos e de apoio, finanças e economia, jurídico e recursos humanos. Dessas 5 grandes atividades analisadas, o grupo com maior procura de profissionais é o de finanças e economia (28% do total).

Das 32 funções analisadas, as 5 mais procuradas pelas empresas foram as de técnico de contabilidade, administrativo/a, contabilista certificado, finance assistant, técnico/a RH – generalista e controller financeiro.

O salário médio nesta área foi de 23.500€ – 32.000€.

FINANÇAS E ECONOMIA

Profissionais desta atividade têm conhecimento das tendências do mercado e dos dados financeiros, que usam para encontrar a melhor estratégia para o crescimento dentro das empresas. O seu trabalho envolve a análise de tendências económicas, informação financeira e notícias empresariais, análise e previsão de dados e prestam apoio no planeamento financeiro. Desta forma, precisam de competências em contabilidade e de ter capacidade de tomada de decisão, tendo em conta as estratégias financeiras de uma empresa, oportunidades de redução de custos e avaliação de crescimento.

RECURSOS HUMANOS

A área de recursos humanos é crucial para a gestão do capital humano, desempenhando funções como recrutamento e seleção, formação, desenvolvimento e gestão de desempenho, compensação e benefícios, relações laborais, gestão de talentos, planeamento de sucessão e segurança no trabalho. Esta atividade garante que as organizações atraem, desenvolvem e retém os talentos certos, promovendo um ambiente de trabalho produtivo e positivo. Além disso, a área dos recursos humanos é responsável pela conformidade com leis laborais, negociação de acordos e resolução de conflitos, assegurando que a empresa tem uma força de trabalho qualificada e motivada, alinhada com os objetivos estratégicos.

JURÍDICO

Esta atividade é essencial para garantir a conformidade com as leis e proteger os direitos e interesses das pessoas e das empresas. Promove a justiça, resolve conflitos e assegura um ambiente de negócios confiável, contribuindo para a estabilidade e previsibilidade nas relações sociais e económicas. Diferenciar entre posições em empresas e em sociedades é crucial, pois há variações significativas na estrutura organizacional, cultura, modelos de remuneração, oportunidades de crescimento, riscos e benefícios.

03 BANCA E SEGUROS

Crescimento esperado das funções mais procuradas por atividade económica até 2030

De acordo com o estudo, ambos os setores passarão por uma forte transformação até 2030, impulsionada principalmente pela adoção de tecnologias avançadas, como IA e processamento de informação.

No setor dos serviços financeiros, a maioria dos empregadores antecipam que a IA irá transformar os seus negócios. As funções com maior crescimento incluem também especialistas em IA e aprendizagem automática, especialistas em dados e analistas financeiros. As empresas planeiam investir em upskilling, contratar novos talentos com competências emergentes e otimizar o trabalho com a tecnologia para se adaptarem a estas mudanças.

O setor dos seguros, da mesma forma, prevê uma transformação similar. O envelhecimento da população, a transição verde e o aumento do custo de vida são também fatores de mudança. As competências mais procuradas são IA e Big Data, pensamento criativo e literacia tecnológica. As empresas deste setor estão a priorizar, também, o upskilling da sua força de trabalho e a gestão de novas competências para se manterem competitivas.

O perfil profissional do setor de banca e seguros combina competências financeiras, conhecimento regulatório e excelentes capacidades de comunicação e atendimento ao cliente.

Segundo os dados do Inquérito ao Emprego do INE, a população empregada no setor financeiro no primeiro trimestre de 2025 foi de 97.000 pessoas, 2% do número total de trabalhadores em Portugal e teve uma queda de 15.000 postos de trabalho (-13%) no último trimestre e de 10.000 postos (9,4%) no último ano.

Segundo dados internos, este setor é formado por duas atividades, a da banca e a de seguros. Das 2 grandes atividades analisadas dentro do setor, o grupo com maior procura de profissionais é o da banca (79%). Esta atividade manteve-se com um nível de procura equivalente ao ano anterior.

Das 18 funções analisadas, as 5 mais procuradas pelas empresas foram as de técnico/a de backoffice, compliance officer e analyst – corporate finance, sales and development underwriter e atúario – vida.

O salário médio neste setor foi de 25.200€ – 32.600€.

BANCA

Os profissionais deste setor desempenham funções cruciais para assegurar a eficiência, a conformidade regulatória e a satisfação do cliente. Entre as posições destacam-se os responsáveis pela gestão financeira estratégica, coordenação de projetos bancários, gestão de contas de clientes, análise e estruturação de operações financeiras, e verificação da conformidade financeira.

SEGUROS

Nesta atividade, e mais especificamente nas posições dos atuários, destaca-se a variação dos salários dependendo dos anos de experiência dos profissionais, por isso existe uma ampla variabilidade nos salários médios, minimos e máximos.

Em relação à procura de profissionais (tendência), esta atividade teve uma grande queda no último ano, e este crescimento manteve-se este ano devido, principalmente, a escassez de talento de algumas posições como por exemplo as de atuário.

04 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO

Crescimento esperado das funções mais procuradas por atividade económica até 2030

Segundo os dados do WEF, este setor prevê um forte crescimento até 2030, impulsionado pela adoção de tecnologias avançadas e pelo aumento do acesso digital. Assim como no resto de setores, a procura por profissionais qualificados será significativa, com um foco especial em áreas como em Big Data, IA e aprendizagem automática, desenvolvedores de software e aplicações e em transformação digital.

Para lidar com estas tendências, as empresas estão a dar prioridade ao aprimoramento de competências, à contratação de novos talentos e à automação. Em termos de competências, o setor espera um crescimento na procura por habilidades como a resiliência, flexibilidade e agilidade, em comparação com a maioria dos outros setores. Curiosamente, embora o setor tenha uma forte aposta em tecnologia, mais empregadores esperam que a procura por competências de programação e design e experiência de utilizador diminua, em comparação com outras indústrias.

O setor das tecnologias de informação impulsiona a inovação, a eficiência operacional e a competitividade. Este setor registou um crescimento notável, consolidando-se como um pilar fundamental tanto em termos de empregabilidade como do ponto de vista do desenvolvimento económico do país.

Segundo os dados do Inquérito ao Emprego do INE, a população empregada no primeiro trimestre de 2025 foi de 209.600 pessoas, 4% do número total de trabalhadores em Portugal. Este setor teve uma queda de 12.500 postos de trabalho (-5,6%) no último trimestre, mas teve um aumento de 14.500 no último ano.

O setor de TI não foi dividido em atividades específicas, como o resto de setores analisados neste estudo, porque além de ser transversal a todas as indústrias e negócios, este critério não influencia de forma relevante o salário. Isso significa que as posições de TI aparecem em todos os tipos de empresas, independentemente do setor (saúde, finanças, indústria, entre outros). O perfil dos profissionais de TI e a sua remuneração, portanto, não são determinados pelo setor em que trabalham, mas sim por fatores como o tamanho da empresa, a complexidade dos sistemas utilizados e o nível de responsabilidade da função.

Das 25 funções analisadas, as 5 mais procuradas pelas empresas foram as de data & AI engineers, cloud engineers/ architects, cybersecurity engineers, software developers, test automation.

O salário médio neste setor foi de 40.000 – 55.000€.

Estes profissionais desempenham um papel fundamental no desenvolvimento, na implementação e na manutenção das tecnologias que sustentam as operações de muitas organizações. Eles têm por objetivo garantir que as infraestruturas tecnológicas sejam robustas, seguras e eficientes, permitindo que as organizações se mantenham produtivas e competitivas.

Este setor, na era digital, tem um impacto profundo na sociedade e no contexto empresarial. No entanto, o mercado de trabalho enfrenta desafios significativos, como a evolução da inteligência artificial, novas formas de trabalho remoto, a procura por talentos especializados e a constante incerteza.

05 MARKETING E VENDAS

Crescimento esperado das funções mais procuradas por atividade económica até 2030

Segundo o relatório do WEF, nas atividades de retail & wholesale, a transformação será impulsionada principalmente pelo aumento do custo de vida, pelo foco em questões laborais e sociais e pelo alargamento do acesso digital. A escassez de talentos continua a ser uma preocupação, com muitos empregadores a prever que a disponibilidade de talentos se tornará ainda mais difícil até 2030, por isso antecipam um declínio na retenção de talentos.

Como resposta, as empresas planeiam priorizar o aprimoramento e a requalificação dos seus colaboradores, a automação de tarefas e o recrutamento de talentos com competências emergentes. Embora as empresas considerem a transição de funcionários de funções em declínio para áreas de crescimento, esta é uma oportunidade subaproveitada na indústria. Algumas da funções emergentes incluem, da mesma forma que em outros setores e áreas, especialistas em IA e aprendizagem automática, especialistas em marketing e estratégia digital e especialistas em Big Data.

A área de especialização de marketing & vendas é essencial para o crescimento das empresas, abrangendo atividades de promoção, venda e distribuição de produtos e serviços.

Nesta área, um dos critérios que mais influencia o valor dos salários é a dimensão da empresa sendo que por norma as Multinacionais apresentam pacotes salariais mais atrativos e competitivos.

Segundo dados internos, esta área de especialização opera em diversas indústrias de forma transversal. A área funcional com maior procura de profissionais foi vendas (73% do total), e teve um crescimento superior ao ano anterior.

Das 26 funções analisadas, as 6 mais procuradas pelas empresas foram as de engenheiro técnico-comercial, sales representative, business development, sales manager, digital marketing specialist e marketing generalist.

O salário médio nesta área foi de 21.000€ – 50.000€.

VENDAS E CUSTOMER SERVICE

Esta atividade tem por objetivo garantir a satisfação do cliente e a fidelização, além de impulsionar as vendas. Por isso as atividades de sales & customer services combinam funções de vendas com serviços de atendimento ao cliente, focando na criação de uma experiência positiva para o cliente.

06 LIFE SCIENCES & HEALTHCARE

Crescimento esperado das funções mais procuradas por atividade económica até 2030

Segundo um estudo do WEF, a área da saúde prevê uma transformação impulsionada por tendências como a digitalização e o envelhecimento da população. A cultura organizacional e a resistência à mudança são igualmente consideradas barreiras significativas a essa transformação.

No mercado de trabalho, a adoção de novas tecnologias em todos os setores e áreas resultará numa procura crescente por especialistas em IA, cientistas e analistas de dados, e outros profissionais qualificados para lidar com a transformação digital.

No que diz respeito às competências, a procura por IA e Big Data, literacia tecnológica e cibersegurança está a aumentar. Soft skills como a empatia e a escuta ativa também mantêm a sua importância, pois são essenciais para lidar com pacientes e colaboradores. Com o intuito de atrair e reter talento, as organizações planeiam apostar no bem-estar dos seus colaboradores, proporcionar remunerações competitivas e, ainda, investir na formação contínua, nomeadamente através da requalificação e do desenvolvimento de competências.

A utilização da tecnologia também mudará, já que se espera que a colaboração entre trabalhadores e máquinas (augmentation) predomine sobre a automação total.

A área de life sciences & healthcare inclui todos os especialistas da área da saúde. Esta área diferencia-se do resto dos setores analisados no estudo. Por isso, as tabelas salariais e a forma como são apresentados os salários é diferente.

Segundo os dados do Inquérito ao Emprego do INE, a população empregada na área da saúde no primeiro trimestre de 2025 foi de 522.900 pessoas, 10,1% do número total de trabalhadores em Portugal e teve um crescimento no último trimestre de 32.100 profissionais (6,5%) e no último ano de 22.400 postos de trabalho (4,5%).

Segundo dados internos, esta área está dividida em 2 grandes atividades: life sciences e healthcare services. Dentro destas, podemos encontrar no total 5 áreas de especialização. A área com maior procura de profissionais foi healthcare services – health technicians. Esta atividade teve um crescimento superior ao do ano anterior.

Das 47 funções analisadas na área de healthcare, as 5 mais procuradas pelas empresas foram as de enfermeiro/a, técnico/a – cardiopneumologia, técnico/a ventilação e multiterapias, assistente dentária e farmacêutico/a.

Na vertente de life sciences, as 5 mais procuradas foram delegados comerciais, product manager, qualidade & assuntos regulamentares, market access e medical affairs.

O salário médio em healthcare foi de 28.000€ – 45.000€ e em life science foi de 30.000€ – 45.000€.

HEALTHCARE

Dentro da atividade de healthcare encontramos 3 grandes segmentos de profissionais: health technicians, clinical practice e support profiles.

O segmento de healthcare – health technicians é composto por profissionais especializados em realizar exames e análises que auxiliam no diagnóstico e tratamento de pacientes.

Esses profissionais lidam com tecnologias e equipamentos médicos complexos, garantindo que os dados e resultados obtidos em exames sejam precisos e confiáveis, servindo de base para o trabalho dos profissionais clínicos. Além disso, este segmento tem experimentado um crescimento acentuado na procura de profissionais, especialmente com funções de menor especialização, como técnicos de laboratório e radiologia, impulsionado pela necessidade crescente de exames e diagnósticos rápidos e eficientes, à medida que a área de saúde continua a expandir-se e a modernizar-se.

O segmento de healthcare – clinical practice trabalha em estreita parceria com os setores público e privado. Este segmento inclui profissionais diretamente envolvidos no atendimento e tratamento de pacientes (médicos e enfermeiros). Estes profissionais têm como responsabilidade diagnosticar, tratar e acompanhar pacientes, trabalhando diretamente com o público para manter e recuperar a saúde.

Esses profissionais exigem uma formação académica avançada e certificações específicas, dependendo da sua área de especialização.

Não existe uma clara diferença salarial entre setor público/privado e zona geográfica, muito devido à escassez de recursos que desvirtua essas diferenças, e que se verifica tradicionalmente em perfis de outros setores de atividade.

Por último, a atividade de healthcare – support profiles é constituída por aquelas funções que proporcionam um suporte a área da saúde.

Mesmo neste segmento, as competências técnicas são relevantes na procura de profissionais, apesar de serem muito valorizadas as soft skills e as competências comportamentais. Isto deve-se ao tipo de cliente/ paciente que estão a gerir nos seus locais de trabalho.

Os profissionais de suporte são fundamentais para o funcionamento eficiente das instituições de saúde. Eles incluem rececionistas, gestores administrativos, pessoal de logística hospitalar, assistentes de consultório, entre outros. Embora não atuem diretamente na assistência ao paciente, são responsáveis por organizar e gerir a estrutura que permite que as atividades clínicas e técnicas funcionem corretamente, desde o agendamento de consultas até à manutenção de equipamentos e gestão de prontuários.

LIFE SCIENCES – TECHNICAL

O segmento de life sciences – technical foca-se numa vertente de especialidades e funções com uma forte componente de pesquisa, desenvolvimento e aplicação de conhecimentos científicos relacionados à biologia, química, e ciências da saúde.

LIFE SCIENCES – BUSINESS

No segmento de life sciences – business, é importante aliar o conhecimento técnico e a venda de serviços e/ou produtos. As funções de negócio combinam conhecimentos científicos com know-how empresarial para atuar em várias funções dentro da indústria. Estes profissionais desempenham um papel crítico no alcance dos resultados e na disseminação do conhecimento no mercado.

Consulte este estudo completo e outros no site da Randstad Portugal em www.randstad.pt/randstad-research/

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 239 de Fevereiro de 2026

Se olharmos para os números do Randstad Workmonitor 2026 apenas pela superfície, Portugal parece estar à beira de uma época dourada. Somos o único país inquirido onde 100% dos empregadores manifestam uma convicção absoluta no crescimento das suas organizações para o próximo ano. Contudo, quando fazemos a mesma pergunta a quem tem de concretizar esse crescimento, o cenário muda drasticamente: apenas 46% dos profissionais partilham desse otimismo.

Este gap de 54 pontos percentuais não é um detalhe estatístico, mas antes um alerta. Vivemos um paradoxo perigoso: as administrações estão a carregar no acelerador, mas a força de trabalho parece não acreditar que o carro deva ir tão depressa. E a razão não é falta de ambição, é a incerteza. Entre o custo de vida que pressiona as famílias e a velocidade vertiginosa da transformação digital, o talento português está mais cauteloso, mais exigente e, acima de tudo, à procura de segurança.

É aqui que a batalha pela produtividade se vai decidir. Não nas comissões executivas, mas nas “trincheiras” da gestão intermédia. Se as empresas querem converter o seu otimismo em resultados, terão que transformar radicalmente o mandato que confiam às suas chefias intermédias.

Durante anos, pedimos aos gestores intermédios que fossem os guardiões do processo e da eficiência técnica. Hoje, com a Inteligência Artificial a democratizar o acesso ao conhecimento técnico, em que se pode obter uma resposta processual em segundos, a autoridade do chefe já não pode vir de “saber mais”, mas sim de “sentir melhor”.

O novo mandato da gestão intermédia em Portugal é, por isso, antropológico. Num mercado onde o salário emocional e o equilíbrio vida-trabalho são fatores decisivos de retenção, o gestor direto torna-se o principal antídoto contra a ansiedade organizacional. O seu papel deixa de ser controlar tarefas (algo que a tecnologia fará cada vez melhor) para desenvolver carreiras e gerir expectativas.

Este desafio é também particularmente crítico na gestão da diversidade. O estudo indica que a totalidade dos empregadores portugueses vê na força de trabalho multigeracional uma alavanca de produtividade. Mas estas gerações não colaboram por decreto. É preciso alguém que traduza a agilidade digital da Geração Z para a experiência crítica dos Boomers, e vice-versa. O gestor moderno não é o especialista que impõe a sua forma de fazer; é o diplomata que sincroniza diferentes ritmos de trabalho para um objetivo comum.

Para as empresas portuguesas, isto implica uma mudança corajosa: deixar de avaliar as chefias apenas pelo output imediato da equipa. Se queremos que estes líderes garantam a coesão e a estabilidade necessária para o crescimento, temos de os premiar também pela retenção de talento, pelo índice de confiança da equipa e pela capacidade de desenvolver competências e talento.

A tecnologia e a IA trouxeram-nos ferramentas incríveis para a eficiência, mas parecem estar a criar um vácuo nas ligações humanas. O otimismo das empresas só se tornará realidade se conseguirmos fechar o fosso de confiança que as separa das pessoas. E essa ponte só se constrói capacitando os gestores para serem, antes de tudo, líderes de pessoas e não apenas supervisores de tarefas. O verdadeiro diferencial competitivo de 2026 não estará na tecnologia que implementarmos, mas na humanidade que os nossos líderes conseguirem demonstrar.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 239 de Fevereiro de 2026

A estrutura demográfica portuguesa mostra uma crescente fatia da população nas faixas etárias mais elevadas. As projeções indicam que, nas próximas décadas, a população com mais de 55 anos continuará a aumentar significativamente o seu peso no total de habitantes.

Esta realidade tem um impacto no mercado de trabalho. Os profissionais com mais de 55 anos já representam uma parcela substancial dos profissionais ativos, e a sua importância deve continuar a crescer dada a evolução do emprego e o contexto demográfico.

A formação é um fator crucial neste grupo. Os indivíduos com níveis de escolaridade mais altos, demonstram geralmente melhores taxas de atividade e emprego dentro da sua faixa etária. Contudo, para o talento sénior com qualificações mais baixas, as dificuldades no mercado de trabalho tendem a ser mais evidentes.

A situação mais preocupante surge quando o profissional sénior entra em situação de desemprego, porque estes profissionais enfrentam maiores barreiras à reintegração.

Perante este cenário, este relatório tem por objetivo mostrar a realidade do talento sénior e as suas implicações no mercado de trabalho.

O talento sénior (55 – 64 anos) em Portugal demonstra uma integração e uma performance no mercado de trabalho superiores à média nacional. Com uma população base de 1,5 milhões de pessoas (14,1% da população total), este grupo regista uma taxa de atividade de 71,4% e uma taxa de emprego de 67,6%, ambas as taxas 11 pontos percentuais superiores às da população geral (60,2% e 56,4%, respectivamente). A sua taxa de desemprego é 1,4 p.p. inferior a média do país.

Apesar do contexto de envelhecimento demográfico, o principal desafio para o mercado de trabalho português não reside na ativação inicial deste grupo, mas sim em desenvolver estratégias eficazes para reter, valorizar e permtir a transferência do conhecimento destes profissionais.

INTENSIFICAÇÃO DO ENVELHECIMENTO DA POPULAÇÃO

As projeções demográficas para Portugal revelam uma transformação na estrutura etária da população entre 2024 e 2050.

Esta mudança não só reforça o desafio do envelhecimento, mas também sublinha a importância de políticas focadas no talento sénior para a sustentabilidade do mercado de trabalho.

O peso da população com mais de 55 anos passa de representar 38% para 46% (aumentando em 370 mil de pessoas) no ano 2050, isto é quase a metade da população total.

A população com menos de 30 anos reduz o seu peso em 3,4 pontos percentuais. (diminuindo em mais de 611 mil pessoas). A projeção indica que, apenas 1 em cada 4 portugueses terá menos de 30 anos. Isto significa que no ano 2050, a juventude será uma minoria. O grupo sénior (+55 anos) será o dobro do grupo mais jovem (- de 30 anos).

O CRESCIMENTO DA POPULAÇÃO ENTRE OS 55 E 64 ANOS

A população com idades compreendidas entre os 55 e os 64 anos (talento sénior) tem registado um crescimento constante em Portugal na última década. Em 2024, esta faixa etária atingiu 1.491.685 pessoas. Este valor representa 14% da população total do país (10.639.726 pessoas).

A faixa etária dos 55 aos 64 anos em Portugal está em expansão. Nos últimos dez anos, este grupo cresceu 12%, incorporando mais de 159.000 pessoas e elevando a sua representatividade de 12,8% para 14% da população total.

É ainda relevante notar que este capital humano é maioritariamente feminino (53,2%), um reflexo do desafio da longevidade e da necessidade de reter a experiência e o conhecimento destas profissionais no mercado de trabalho.

A FORÇA DE TRABALHO ENTRE OS 55 E OS 64 ANOS

A população ativa portuguesa na faixa etária dos 55 aos 64 anos atingiu o seu ponto mais alto em 2024, fixando-se em 1.071.000 pessoas. Este contingente representa 19,6% do conjunto total da população ativa.

Este crescimento não tem sido apenas nominal, mas também tem sido rápido: a taxa de crescimento homólogo da população ativa sénior tem sido consistentemente positiva, com uma média de 4,8% ao ano no período de 2014 a 2024.

No que concerne à composição por género, o grupo dos ativos entre 55 e 64 anos está praticamente equilibrado, embora com uma ligeira vantagem feminina: os homens representam 49,5% (530.300 pessoas) e as mulheres representam 50,5% (540.700 pessoas) do total de ativos desta faixa etária.

QUASE 24% DO TALENTO EMPREGADO É SÉNIOR

A população empregada em Portugal na faixa etária dos 55 aos 64 anos atingiu também um novo máximo histórico em 2024, fixando-se em 1.013.000 pessoas. Assim como acontecia com a atividade, este crescimento tem sido consistente, impulsionado por uma taxa média de crescimento homólogo de 5,8% ao ano ao longo da última década. Como resultado, este volume de profissionais já representa 19,8% do total de empregados no país, um peso que sublinha a crescente dependência do mercado de trabalho a este grupo mais sénior.

Em apenas dez anos, a representatividade da faixa etária 55 – 64 anos aumentou 7 p.p., passando de 13,6% dos empregados em 2014 (579.800 pessoas) para 19,8% atuais.

Em termos de género, 50,4% são mulheres e 49,6% homens, o que representa uma composição equilibrada.

O PESO DOS SÉNIORES NO DESEMPREGO AUMENTOU

O grupo dos desempregados entre os 55 e os 74 anos tem vindo a ganhar uma representatividade crescente no total de pessoas desempregadas em Portugal.

Em 2024, o número de desempregados nesta faixa etária era de 63.500 pessoas. Embora o número absoluto de desempregados séniores tenha diminuído significativamente face a 2014 (quando era de 103.300), o seu peso no total de desempregados aumentou. Este peso passou de 14,2% em 2014 para 18,1% em 2024, um ganho de quase 4 pontos percentuais em dez anos.

No que respeita à composição por género, a situação de desemprego na faixa etária 55 – 74 anos afeta mais as mulheres: as mulheres representam 52,6% e os homens representam 47,4% do total de desempregados deste grupo.

DESEMPREGO DE LONGA DURAÇÃO

Um dos maiores desafios para os profissionais +55 é o desemprego de longa duração (que engloba as pessoas que estão há 12 ou mais meses à procura de emprego). Esta situação afetou um total de 129.500 pessoas em Portugal em 2024. Este número representa uma ligeira diminuição face a 2023, mas a distribuição deste fenómeno pelas faixas etárias revela uma preocupação particular com os profissionais +55.

Os profissionais séniores demonstram ser os mais vulneráveis a longos períodos de desemprego, com o grupo dos 55 aos 74 anos a constituir o maior segmento de desempregados de longa duração em Portugal. Embora o número absoluto neste grupo tenha diminuído ligeiramente em 2024 para 37.300 pessoas, a sua representatividade mantém-se crítica, detendo o maior peso individual no gráfico ao ser responsável por 28,8% do total de desempregados há 12 e mais meses.

DESAFIOS EUROPEUS
O envelhecimento populacional e a renovação geracional

A POPULAÇÃO +55 ANOS NA EUROPA HOJE

O envelhecimento demográfico é um dos desafios estruturais mais significativos que a UE vai enfrentar nas próximas décadas. Neste cenário comunitário, Portugal posiciona-se como um dos países com a estrutura populacional mais envelhecida.

Com 38,1% da sua população total com mais de 55 anos, Portugal ocupa o segundo lugar no ranking europeu, ficando apenas atrás da Itália (39,8%) e empatado com a Alemanha.

Esta percentagem é superior à média da UE (35,5%), o que coloca o país no grupo de nações que enfrentam o desafio demográfico de forma mais intensa.

Esta alta proporção de indivíduos com mais de 55 anos em Portugal, destaca-se por mais de 10 pontos percentuais face a países como a Irlanda ou o Luxemburgo (os menos envelhecidos).

A POPULAÇÃO +55 ANOS NA EUROPA EM 2050

As projeções da Eurostat para 2050 apontam para uma intensificação do envelhecimento em Portugal. A percentagem de população com mais de 55 anos vai passar dos 38,1% em 2024 para 45,9% em 2050. Isto significa que, em apenas duas décadas e meia, Portugal terá quase metade da sua população na faixa etária sénior, o que se traduz num aumento da pressão demográfica sobre os sistemas sociais e uma dependência do talento sénior na força de trabalho.

De acordo com os dados de projeção para 2050, a percentagem da população com mais de 55 anos na UE será, em média, de 41,6%. Apesar deste aumento, a posição de Portugal no ranking da UE vai cair ligeiramente, de 2º para 4º lugar. Contudo, Portugal permanece no grupo de países onde o desafio é mais agudo, com a sua percentagem de 45,9% a superar consideravelmente a média da UE (41,6%).

O EMPREGO DO TALENTO SÉNIOR (55-64 ANOS)

Os dados de 2024 confirmam que o talento sénior se estabeleceu como um pilar estrutural no mercado de trabalho europeu, com uma média de 19,4% dos empregados na UE a ter entre 55 e 64 anos. Este número significa que quase 1 em cada 5 profissionais europeus é sénior, e isto é ainda mais elevado em países como a Alemanha (23%) e a Itália (22,3%).

Portugal encontra-se ligeiramente acima da média, ocupando a 6.ª posição com 19,8% do seu total de empregados nesta faixa etária. O facto de quase um quinto dos trabalhadores portugueses serem séniores demonstra a sua contribuição vital para o emprego nacional. No entanto, cria uma vulnerabilidade: esta grande massa de capital humano está na iminência de se reformar. O desafio estratégico para Portugal passa, assim, por eliminar as barreiras à longevidade profissional, garantindo a taxa de emprego deste grupo e minimizando o impacto da saída de quase 20% da sua força de trabalho nos próximos anos.

O DESEQUILÍBRIO DEMOGRÁFICO ACENTUA-SE NA UE

Uma forma de medir o potencial de substituição demográfica no meio termo é através da taxa de renovação geracional. Isto é o rácio da população dos 10 aos 19 anos em relação à dos 55 aos 64 anos. Esta proporção identifica quantos jovens existem por cada pessoa entre os 55 e os 64 anos. Este é o processo pelo qual a força de trabalho de um país é renovada à medida que uma geração mais sénior se retira do mercado de trabalho e é substituída por uma geração mais jovem.

Esta análise revela uma deterioração acentuada no potencial de substituição da força de trabalho na UE, que tem agora apenas 8 jovens a entrar para cada 10 profissionais seniores a sair do mercado de trabalho, quando em 2004, entravam 11 por cada 10 que saiam.

O DESEQUILÍBRIO DEMOGRÁFICO É AINDA MAIS CRÍTICO EM PORTUGAL

Portugal está entre os países onde o problema é mais agudo, registando a 4.ª pior taxa da UE. O nosso país caiu de um ligeiro excedente (103% em 2004) para uns críticos 68% em 2024, sendo apenas superado pela Alemanha, Itália e Áustria.

Esta taxa de 68% em Portugal significa que, no futuro próximo, o país não terá substituição natural para as saídas por reforma, existindo apenas 7 jovens (10-19 anos) para cada 10 profissionais (55-64 anos) prestes a deixar o mercado de trabalho. Este défice estrutural de talento acentua o desafio demográfico e obriga Portugal a depender de forma crítica do prolongamento da vida ativa dos seus profissionais séniores, bem como da imigração de jovens trabalhadores, para evitar uma contração da sua força de trabalho.

Consulte este estudo completo e outros no site da Randstad Portugal em www.randstad.pt/randstad-research/

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 238 de Janeiro de 2026

Portugal tem uma das populações mais envelhecidas da Europa, o que se traduz num acentuado envelhecimento da força de trabalho. Com a escassez de talento e a diminuição da população ativa, os trabalhadores entre os 55 e os 64 anos tornam-se essenciais para manter a produtividade e a sustentabilidade económica.

Enquanto algumas grandes empresas e multinacionais já reconhecem a importância e mais valia de integrar estes profissionais nas suas estruturas, a maioria das Pequenas e Médias Empresas, que constituem a espinha dorsal da economia portuguesa, ainda não internalizou totalmente a urgência ou a forma de atuar perante esta realidade.

Os dados do recente estudo da Randstad revelam que, um em cada cinco profissionais ativos em Portugal tem entre 55 e 64 anos. Para além da gravidade do cenário demográfico ser um desafio existencial, a velocidade da mudança é demasiado lenta em relação à velocidade do envelhecimento populacional. Serão necessários incentivos fiscais mais fortes, a eliminação do idadismo nos processos de recrutamento e um investimento massivo em tecnologia para que as empresas consigam operar com apenas 70% da sua capacidade de renovação.

O dado mais alarmante para qualquer gestor é a taxa de renovação geracional do seu negócio. Em Portugal, por cada dez profissionais que se preparam para sair do mercado, entram menos de sete jovens. Temos a quarta pior taxa da União Europeia neste indicador e este défice estrutural significa que a substituição natural de talento é praticamente impossível no curto prazo. A sobrevivência das organizações dependerá da sua capacidade de prolongar a vida ativa e, acima de tudo, de valorizar o conhecimento destes profissionais. O talento sénior traz ativos de maturidade, resiliência e profundidade de conhecimento que a Geração Z só pode adquirir com o tempo e a experiência, no entanto esta responde positivamente com a agilidade e inovação trazendo uma nova perspectiva sobre o trabalho. Empresas que investem ativamente em equipas intergeracionais tendem a apresentar melhores resultados e maior competitividade.

As dificuldades de reintegração que este grupo ainda enfrenta, especialmente no desemprego de longa duração, são uma perda de produtividade insustentável, sendo o prolongamento da vida ativa crucial. No entanto, é necessário garantir que isso signifique trabalhar melhor e com condições adequadas, em vez de trabalhar mais anos. Esta mudança de paradigma tem de se focar na qualidade do trabalho e na gestão da longevidade.

Se nos focarmos na saúde e no bem-estar do trabalhador, na adaptação do posto de trabalho e na valorização contínua das suas competências o prolongamento da vida ativa deixa de ser um fardo e passa a ser uma contribuição valiosa e sustentável para o desenvolvimento económico e pessoal.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 238 de Janeiro de 2026

O setor do Retalho em Portugal é enquadrado na Secção G da CAE Rev. 3, que abrange comércio por grosso e a retalho, bem como a reparação de veículos. No entanto, apenas a Divisão 47 corresponde ao retalho propriamente dito, distinguindo-se das divisões 45 (comércio e reparação de veículos) e 46 (comércio por grosso).

A Divisão 47 concentra todas as atividades de venda direta ao consumidor final, incluindo supermercados, lojas de vestuário, eletrónica, mobiliário e outros estabelecimentos. Por isso, é considerada a principal referência para a análise do retalho.

Este estudo inicia-se com dados do INE, que permitem delimitar o setor do comércio em termos gerais, e aprofunda-se depois na atividade específica do retalho através da informação disponibilizada pelo Eurostat, conseguindo-se uma visão mais detalhada da sua evolução.

O EMPREGO NO SETOR DO COMÉRCIO E REPARAÇÃO DE VEÍCULOS

Segundo os dados do INE, no ano 2024, o setor do comércio e reparação de veículos representou 14,8% do emprego total em Portugal.

Esta percentagem coloca-o como um dos maiores empregadores do país, logo a seguir à indústria. O seu papel na economia vai além dos números de emprego; o setor do comércio é vital para a distribuição de bens, para o consumo interno e para o bom funcionamento de outras indústrias. O setor do comércio e reparação de veículos é um dos pilares da economia portuguesa.

O emprego no setor do comércio em Portugal passou por uma recuperação robusta após a queda em 2020. Cresceu de forma consistente de 2022 a 2024, atingindo 754,4 mil pessoas empregadas nesse setor no país.

Os dados de 2025, com 767,2 mil pessoas empregadas no 2º trimestre, mostram uma tendência de crescimento moderado. Apesar disso, o comércio continua a ser um pilar resiliente do mercado de trabalho português.

Segundo os dados da Eurostat, no ano 2024 a divisão com mais peso em relação ao mercado de trabalho dentro do setor do comércio e reparação de veículos foi a do comércio a retalho, exceto de veículos automóveis e motociclos, que empregou 471,1 mil pessoas, o que representa 62,4% do emprego total do setor. Esta concentração de emprego no comércio a retalho sublinha a sua importância como o principal motor do setor e como um pilar fundamental do mercado de trabalho português.

O EMPREGO NO SETOR DO COMÉRCIO A RETALHO

Segundo os dados da Eurostat, o setor do retalho (divisão 47) foi o mais afetado pela pandemia em 2020, com uma queda de 6,8% no emprego. No entanto, demonstrou uma recuperação notável em 2021, com um crescimento homólogo de 4,6%, seguido por um crescimento de 0,9% em 2023 e 2,6% em 2024. O número de empregados nesta divisão continuou a crescer, atingindo 471,1 mil em 2024.

No segundo trimestre de 2025, o emprego no setor do retalho alcançou 479,8 mil profissionais, com uma variação trimestral de 0,4%, o que reforça a tendência de crescimento seguida nos anos anteriores.

O setor do retalho caracteriza-se por uma maior feminização.

No ano 2024, a distribuição do emprego total por género em Portugal revela uma paridade a nível nacional, com 2,6 milhões de homens (51% do total do emprego) e 2,5 milhões de mulheres (49%).

No setor do retalho, do total de 471,1 mil pessoas empregadas, 60,5% eram mulheres, totalizando 285 mil pessoas, e 39,5% homens, com um total de 186 mil pessoas.

A análise da distribuição da PCO mostra que o setor do retalho, concentra a maioria do seu emprego em posições qualificadas e de nível intermédio. Os profissionais qualificados e semiqualificados representam, em conjunto, 67,3% do total de empregados, com 42,3% e 25% respetivamente.

Em contraste, os profissionais não qualificados correspondem a uma parcela significativamente menor (5,1%), e os praticantes e aprendizes têm a menor representatividade (3,7%).

SISTEMA DE CONTAS INTEGRADAS DAS EMPRESAS, PESSOAL AO SERVIÇO E REMUNERAÇÃO

Em 2023, o número total de empresas no setor do retalho em Portugal foi de 123.900, o que significa uma queda de 0,8% em relação ao ano anterior.

A distribuição por tipo de estabelecimento revela a predominância da categoria de outros estabelecimentos especializados (vestuário, calçado, joalharia, cosméticos ou flores), com 31%, seguido dos estabelecimentos não especializados (hipermercados, supermercados, e grandes armazéns), com 13%, e alimentos, bebidas e tabaco, com 12%. No resto a distribuição é um pouco mais equilibrada.

Desde o ano 2008 o setor do retalho registou uma diminuição significativa, com uma ligeira recuperação a partir de 2015, e uma queda mais acentuada a partir de 2016. No ano 2023, o comércio a retalho contava com 123.900 empresas, que empregavam 479.896 pessoas. Em termos de empresas, a atividade do retalho de outros produtos (com 38.421) e estabelecimentos não especializados (com 16.545) lideram o mercado. Esta forte presença sugere um mercado com elevada concorrência e diversidade, onde coexistem grandes cadeias de distribuição e retalhistas especializados.

No que diz respeito ao emprego, a atividade do retalho em estabelecimentos não especializados é o maior empregador, com 161.628 pessoas, o que representa cerca de 33,7% do pessoal ao serviço do retalho. A atividade de “outros produtos” é o 2º maior empregador, com 142.852 pessoas.

Segundo os dados do INE, a remuneração no setor do comércio e reparação de veículos teve uma tendência de crescimento sustentado ao longo de uma década. Desde junho de 2015, quando a remuneração se situava nos 1.028€, o valor aumentou continuamente, atingindo 1.539€ em junho de 2025. Apesar de flutuações cíclicas e sazonais, que tipicamente ocorrem em torno dos meses de pagamento de subsídios, a tendência foi ascendente, indicando uma valorização contínua dos salários neste setor.

Em junho de 2025 alcançou os 1.539€, o que representa um crescimento de 6,9% em relação ao mês anterior e um aumento de 5,6% na comparação homóloga.

DADOS DE REGISTOS DESEMPREGO REGISTADO

Em fevereiro de 2025, 31.580 pessoas estavam registadas como desempregadas nos Centros de Emprego do país, isto significa uma redução de 7,3% em relação a janeiro de 2022. Embora esta redução seja um sinal positivo, este setor apresenta uma forte sazonalidade: atinge picos nos meses de inverno (início do ano) e regista mínimos nos meses de verão, refletindo a dependência do setor aos picos de consumo no meses mais turísticos.

Para além disso, os desempregados do comércio representavam 10,3% do total do desemprego registado no país. Esta percentagem sublinha o papel central do comércio no mercado de trabalho nacional.

Segundo os dados do IEFP, o desemprego registado no setor do comércio apresenta fortes disparidades regionais em Portugal. Embora os maiores volumes absolutos de desempregados se concentrem no Norte e em Lisboa, o que é esperado dada a densidade populacional, a relevância percentual do desemprego é maior noutras regiões.

A Madeira lidera com 17,6% do desemprego total da região, seguida pelo Algarve com 17,3%, e os Açores com 11,2%. Estes números sublinham que, apesar do menor número absoluto de desempregados, o setor do comércio é vital para o mercado de trabalho local nestas áreas, sendo altamente vulnerável às flutuações sazonais e ao desempenho do turismo.

Consulte este estudo completo e outros no site da Randstad Portugal em www.randstad.pt/randstad-research/

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 237 de Dezembro de 2025

Entrámos em 2026 e mais um ano que passou a correr! Olhando para trás, viemos de um ano marcado por uma aceleração das tendências da flexibilidade e do impacto cada vez mais tangível da Inteligência Artificial (IA), gerando tanto oportunidades como dilemas curiosos. Competências comportamentais como a empatia, a comunicação, a liderança e a IA tornaram-se mais valiosas do que nunca, especialmente num ambiente de trabalho híbrido e dominado por ferramentas digitais. Dada a rapidez da mudança tecnológica, o investimento em formação contínua para adaptar ou aumentar as competências dos colaboradores, tornou-se uma prioridade máxima para as empresas. Durante este ano verificámos que o mercado de trabalho valorizou a criatividade humana, a ética, a gestão de pessoas e o design de sistemas de IA.

Ainda durante este ano, Portugal atingiu o recorde de empregabilidade com o número de pessoas empregadas a ultrapassar marcos históricos. Impulsionado pela estabilidade económica e pela procura de competências digitais, esta não se traduziu numa solução eficaz para o desemprego de longa duração. Este problema, especialmente no grupo etário dos mais de 55 anos, persiste como um desafio estrutural, com este grupo a registar a maior prevalência de desemprego prolongado, evidenciando uma desconexão entre o ciclo económico positivo e a reintegração de profissionais mais experientes no mercado de trabalho.

Mas o que esperar de 2026? Face à realidade demográfica e à escassez de talento, será imperativa a capacitação interna dos profissionais como motor de competitividade. Investir no desenvolvimento de carreira dos profissionais através do upskilling e do reskilling será um fator-chave para a retenção de talento.

A equidade ganhará maior expressão ao lado da diversidade e da inclusão, tornando-se um novo campo de batalha para a atração e retenção do talento permitindo ainda que os programas formativos não se restrinjam apenas a grupos privilegiados mas que sejam acessíveis a grupos menos representados. A equidade não será vista apenas como um nice to have ético, mas sim como uma ferramenta para mitigar a escassez de talento e identificar e corrigir disparidades salariais entre géneros, raças ou idades, por funções equivalentes através do aumento do número de auditorias às empresas.

Qual será então o papel dos Recursos Humanos (RH)? Esta mudança posiciona os RH como verdadeiros parceiros estratégicos que se deverão focar na cultura, no desenvolvimento das lideranças e na garantia do bem-estar de toda a equipa. A humanização pela tecnologia exige muito cuidado e um forte código de ética na tomada de decisões críticas e na transparência e confiança na utilização de dados. Assim, podemos assumir que a eficiência digital é o novo pré-requisito para que a equipa de RH possa, finalmente, oferecer o seu maior valor: tempo e atenção dedicados a promover a conexão humana e a segurança psicológica, essenciais para o sucesso sustentável de qualquer organização.

Ao identificar estes três pilares estruturais, a Randstad não só se mantém na linha da frente como se posiciona oferecendo ao mercado a visão e as ferramentas necessárias para transformar os desafios da IA e da escassez de talento numa vantagem competitiva e humanizada.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 237 de Dezembro de 2025

As principais fontes utilizadas são o Inquérito ao Emprego do INE, os registos do Ministério do Trabalho e da Economia Social e do Ministério da Inclusão, Segurança Social e Migrações, e os dados do Eurostat.

Para esta análise, utiliza-se a Classificação Portuguesa das Atividades Económicas (CAE Rev. 3), que organiza e identifica as atividades económicas em Portugal, facilitando o tratamento de dados estatísticos. A secção Q da CAE Rev. 3 abrange as atividades de saúde e apoio social, como hospitais, clínicas, consultórios médicos, lares de idosos, centros de dia e serviços de apoio ao domicílio.

O EMPREGO NO SETOR

Atividades de saúde humana e apoio social Segundo os dados do INE, no ano 2024, o setor da saúde representou 9,7% do emprego total em Portugal.

Este setor não só é vital para o bem-estar da população, mas também é um dos maiores empregadores do país, gerando milhares de postos de trabalho e contribuindo significativamente para a economia do país.

A sua relevância é crescente, impulsionada pelo envelhecimento da população e pelo aumento da procura por serviços de saúde.

O setor da saúde demonstrou um crescimento consistente no emprego ao longo do período, passando de 472,6 mil pessoas em 2019 para 524,5 mil empregados no 2Q de 2025.

Em 2024, houve uma pequena queda no emprego de 1,2%. No entanto, os dados dos primeiros trimestres de 2025 mostram um novo impulso de crescimento, com um aumento de 6,5% no primeiro trimestre e 0,3% no segundo trimestre, sugerindo que o emprego no setor está a expandir novamente.

A área da saúde caracteriza-se por uma maior feminização.

No 2Q de 2025, a distribuição do emprego total por género em Portugal revela uma paridade a nível nacional, com 2,7 milhões de homens (51% do total do emprego) e 2,6 milhões de mulheres (49%). Isto contrasta com o setor da saúde, onde as mulheres representam quase 82% do emprego, totalizando 429 mil pessoas e os homens constituem 18% do emprego no setor, com um total de 95 mil pessoas.

Segundo os dados da Eurostat, o setor da saúde teve ritmos de crescimento diferentes em cada divisão. A divisão 86 foi a que mais cresceu nos anos da pandemia, com um aumento de 4,8% em 2020 e 9,4% em 2021. Em contraste, a divisão 87, que abrange lares e residências para idosos, sofreu quedas significativas de 7,1% em 2020 e 7,6% em 2021.

No período pós-pandemia, a divisão 87, que foi a mais afetada, iniciou uma recuperação robusta a partir de 2022, e mostrou um crescimento notável de 13,7% no 1Q de 2025, sugerindo um regresso à normalidade e uma procura crescente por este tipo de serviços. A divisão 86 também continuou a expandir-se, enquanto a divisão 88 apresentou flutuações.

No setor da saúde, o segmento de saúde humana é o principal motor de emprego no setor, absorvendo quase dois terços do emprego do setor (62,2%).

As atividades de apoio social, tanto com (24%) como sem alojamento (13,9%), representam uma parcela menor do emprego total, com a atividade de apoio social com alojamento a empregar mais de metade do pessoal que trabalha na área de apoio social.

Do total de profissionais do setor, no ano 2024, 90% eram empregados por conta de outrem (assalariados).

Dentro destes, a maior parte estava concentrada no setor privado, que empregava 284,8 mil pessoas, o que corresponde a 63,6% do total do emprego no setor. Em contraste, o setor público empregava 163,3 mil pessoas, representando 36,4% do emprego total do setor. Embora o setor público seja crucial para a prestação de serviços de saúde em Portugal, a maior parte do emprego (referente apenas a PCO, isto é excluindo trabalhadores por conta própria) é gerada por entidades privadas.

No ano 2024, o número de trabalhadores por conta própria situou-se em 35,2 mil pessoas. Estes profissionais são essencialmente trabalhadores independentes (trabalhadores liberais, emitindo os designados “recibos verdes”).

A evolução destes profissionais na área da saúde demonstra uma tendência de crescimento, que foi particularmente visível a partir de 2018, refletindo uma procura crescente por flexibilidade no setor. Isto sublinha a importância deste tipo de vínculo para o funcionamento do setor da saúde em Portugal, que depende cada vez mais de profissionais liberais (médicos, enfermeiros e técnicos de diagnóstico e terapêutica) para complementar os seus serviços.

A estrutura do emprego na área da saúde e apoio social em 2024 é marcada por uma forte especialização e dependência de pessoal de cuidado direto. Do total de 497,8 mil pessoas empregadas, a maioria concentra-se em profissionais de alta qualificação, sendo os profissionais da saúde (médicos, enfermeiros, etc.) 41,6% (207,2 mil pessoas).

O segundo maior grupo são os trabalhadores dos cuidados pessoais e similares, que constituem 30,1% (149,8 mil pessoas) do total.

Os restantes grupos de ocupação têm uma representatividade significativamente menor.

Segundo os dados do INE, o pessoal de saúde em Portugal entre 2021 e 2024 teve um crescimento constante em todas as categorias profissionais.

Os médicos/as dentistas e médicos/as apresentaram o maior crescimento percentual (9%) indicando um investimento na especialização e nas áreas clínicas. Por sua vez, farmacêutico/as e enfermeiros/ as registaram crescimentos de 7%, o que, embora seja percentualmente menor, representa um maior aumento em termos absolutos. Este crescimento transversal do pessoal é vital para responder ao aumento da procura destes profissionais em Portugal.

SISTEMA DE CONTAS INTEGRADAS

Empresas, pessoal ao serviço e remuneração

Em 2023, o número total de empresas na área da saúde foi de 118.558. Por atividades, existe um claro domínio das relacionadas com a saúde humana, que representam 94,6% do total.

Na última década, o setor expandiu significativamente. Esse crescimento é impulsionado, principalmente, pela divisão das atividades de saúde humana, que teve um aumento de 45,4%.

A evolução no último ano também reflete esta tendência positiva, com um aumento de 2,2% no número de empresas do setor.

A atividade de saúde humana, concentra a maioria das empresas e do pessoal ao serviço das empresas. Esta divisão, que inclui subatividades como a prática clínica em ambulatório e os estabelecimentos de saúde com internamento, absorve a maior parte do emprego do setor. Embora o apoio social com alojamento tenha menos empresas, emprega um número expressivo de pessoas, com destaque para o apoio a idosos e pessoas com deficiência. Por sua vez, o apoio social sem alojamento, com mais empresas, emprega um número substancialmente menor de pessoas, sugerindo a presença de empresas de menor dimensão.

A remuneração na área da saúde em Portugal é 13,6% superior à média da remuneração total do país e mostra um crescimento contínuo desde 2016, passando de um valor próximo de 1.195€ para 1.978€ em junho de 2025.

Para além disso, a remuneração apresenta um padrão cíclico e sazonal. No entanto, a tendência subjacente de aumento constante é clara. A remuneração no setor teve um crescimento expressivo de 54,8% nos últimos 10 anos. No último mês de junho de 2025, o crescimento foi de 18,7%.

DADOS DE REGISTOS

Desemprego registado

Em agosto de 2025 a área da saúde teve um total de 20.286 pessoas desempregadas registadas nos Centros de Emprego, sendo responsável por 6,7% do desemprego registado do país.

De acordo com a Classificação Portuguesa das Profissões (CPP 2010) o grupo de trabalhadores dos cuidados pessoais e similares (grupo 53) lidera o desemprego no setor da saúde, seguido dos profissionais de nível intermédio da saúde (grupo 32). Os profissionais de saúde (grupo 22), com maior qualificação, têm o menor número de desempregados. Esta análise sugere que a procura por profissionais mais qualificados é mais resiliente, enquanto que os trabalhadores com menos qualificações são mais vulneráveis ao desemprego.

Segundo os dados do IEFP o setor da saúde em Portugal tem um total de 20.286 desempregados, com a grande maioria concentrada nas regiões mais populosas do país: o Norte (8.281) e Lisboa (6.432). O resto do Continente regista números significativamente inferiores, e as Regiões Autónomas apresentam os valores mais baixos.

Embora o desemprego registado no setor esteja concentrado nas regiões mais populosas, os profissionais com qualificações mais baixas (grupos 53 e 32) são os mais afetados. Os profissionais mais qualificados têm um menor número de desempregados, o que pode refletir uma maior procura por estas competências no mercado de trabalho.

Consulte este estudo completo e outros no site da Randstad Portugal em www.randstad.pt/randstad-research/

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 236 de Novembro de 2025

Há mais de uma década que Portugal importou o conceito da Black Friday, que nasceu nos anos 50 nos Estados Unidos. Por volta dos anos 80, foi convencionado que a origem do nome marcava o fim dos prejuízos dos retalhistas, cujas contas saiam do vermelho devido ao desempenho das vendas nesta época. Seja como for, este dia passou a marcar também o panorama do retalho nacional, assinalando o início da Peak Season, que se estende até ao Natal e cujos efeitos se prolongam até janeiro, por via das devoluções e pela época de saldos que se segue. Este período, também conhecido como o trimestre dourado para o retalho, concentra uma parte significativa das vendas de alguns segmentos de mercado, em valores que variam entre 30% a 50% da faturação anual, dependendo dos produtos. Brinquedos, eletrónica de consumo, livrarias, moda e perfumarias são os segmentos cuja dependência desta época mais se faz sentir, sendo por isso crucial planear de forma exímia todos os fatores necessários ao sucesso da campanha, que acaba inexoravelmente por ditar a “cor” das contas do ano.

Este sucesso passa pela ideação e promoção dos melhores produtos, pela robustez dos sites de e-commerce e a indispensável presença nas principais plataformas, a produção atempada, a logística e gestão de stocks para fazer chegar os produtos a tempo aos clientes, a preparação das lojas físicas, o dimensionamento e formação adequada e atempada das equipas e um suporte pós-venda de qualidade.

A preparação e a excelência na execução são os pilares para transformar a Peak Season numa época de sucesso, e não de crise. O fator humano tem vindo a ganhar peso nas preocupações dos decisores, dada a crescente escassez de talento e a dificuldade em criar compromisso em muitas das funções necessárias ao êxito destas campanhas. Sem as equipas certas, em número e competência adequados, mesmo o melhor planeamento e a mais avançada tecnologia falharão sob a pressão do volume.

A experiência do cliente, que é crucial para garantir a fidelização e a reputação da marca, é moldada essencialmente pela interação humana. Um colaborador bem treinado no contact center, um picker eficiente no armazém, ou um assistente de loja empático no momento da devolução são determinantes para o resultado final da campanha e para o valor da marca a longo prazo.

No entanto, a contratação sazonal levanta desafios significativos: a rapidez necessária para recrutar grandes volumes de pessoas, a garantia de que os novos colaboradores estarão prontos a tempo, formados do ponto de vista técnico e comportamental e a mitigação do risco de rotatividade durante o período mais intenso, tendo acesso a bolsas de talento que permitam reagir a absentismo e no-shows.

Em suma, o sucesso da Peak Season mede-se menos pela robustez da tecnologia e mais pela resiliência da equipa. O desafio para os gestores não é apenas ter um plano de contratação, mas garantir que esse plano seja executado com a mesma precisão e investimento que a escolha do produto ou a preparação do site. O desafio não é apenas contratar; é contratar, formar e reter talento… tudo em tempo recorde.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 236 de Novembro de 2025

O complexo ambiente de trabalho em que entram fomenta um paradoxo central. Com base num inquérito a 11 250 talentos e numa análise a mais de 126 milhões de vagas de emprego em todo o mundo, o nosso inquérito indica uma geração determinada
e desorientada.

Objectivos a longo prazo, mandatos curtos. Os jovens procuram carreiras significativas e concentram-se fortemente nos seus objectivos profissionais a longo prazo, mas não têm confiança para enfrentar um novo mundo de trabalho. Muitos sentem que estão pouco preparados e não têm apoio, o que os leva a abdicar dos seus empregos de sonho.

Como consequência disto, a estabilidade profissional diminuiu: os jovens trabalhadores de hoje mudam de emprego mais rapidamente do que qualquer geração anterior. Embora os empregadores possam ver isto como falta de lealdade, as nossas conclusões sugerem ser uma reacção a expectativas não correspondidas e a um forte desejo de progressão.

Isto cria uma mentalidade distinta: a geração Z é confiante e entusiasmada em aprender o básico, mas rápida a avançar quando o crescimento estagna.

São naturalmente atraídos por sectores de elevado crescimento, como as TI, a saúde e os serviços financeiros, procurando alinhar as suas próprias ambições com a expansão acelerada destes sectores.

Uma geração remodelada pela IA

A geração Z entra no mercado de trabalho no mesmo momento em que a IA está a transformar o panorama inicial das carreiras. As funções de nível básico mudam rapidamente, com a expectativa de que os trabalhadores mais jovens cheguem já fluentes nas ferramentas que moldam o trabalho.

Ao mesmo tempo, os talentos da geração Z remodelam a forma como o trabalho se enquadra na vida. Muitos procuram empregos secundários, seja por propósito, flexibilidade ou necessidades financeiras.

Apesar das preocupações com o impacto da IA na equidade e na estabilidade profissional a longo prazo, também estão optimistas quanto ao papel da tecnologia na melhoria da produtividade.

À medida que os empregadores lidam com este mundo de escassez de talento, torna-se cada vez mais claro: a geração Z não é um desafio a gerir ou um problema a resolver. Numa força de trabalho que está a ser remodelada pela IA e pela ambição, oferecem um novo modelo para aquilo em que o trabalho se pode tornar.

Para os empregadores, a conclusão é clara: a geração Z está ansiosa por crescer e adaptar-se, mas precisa de apoio acessível, inclusivo e alinhado com as suas ambições.

Optimismo e preocupação

Embora a geração Z acredite fortemente nas suas competências — com a grande maioria (79%) a referir que consegue aprender novas competências rapidamente — quase metade afirma ter sido rejeitada para cargos devido à falta
de competências.

Além disso, 41% não sentem que conseguem alcançar o cargo de sonho devido à sua formação ou à falta dela, e 40% afirmam que a sua formação pessoal — a sua demografia ou as circunstâncias familiares, por exemplo — os impede de procurar a carreira ideal.

Embora a geração Z valorize claramente o crescimento e o progresso na carreira, muitos jovens profissionais ainda não se aperceberam de que esta ambição depende do desenvolvimento contínuo de competências. Apenas 12% a listam entre as suas principais prioridades, destacando uma oportunidade para os empregadores clarificarem a ligação entre qualificação profissional e sucesso a
longo prazo.

A geração Z está entusiasmada com o potencial da IA, com 58% entusiasmados com a IA no local de trabalho. Cinquenta e cinco por cento já a utilizam para a resolução de problemas no trabalho — a taxa mais elevada entre todas as gerações. Contudo, este entusiasmo mascara um fosso crescente de equidade na formação em IA, com uma disparidade de género: 58% dos homens utilizam a tecnologia para a resolução de problemas no trabalho, em comparação com 52% das mulheres. Isto é ainda agravado pela crescente preocupação com o impacto a longo prazo da IA nos empregos, com 46% agora preocupados, acima dos 40% relatados no nosso Relatório de IA e Equidade de 2024.

Ambição e incerteza

Os talentos da geração Z entram no mercado de trabalho com foco no futuro. São a geração mais propensa a ter em conta os seus objectivos profissionais a longo prazo quando procuram uma nova função. E, ao analisarmos os talentos que mudaram de emprego no último ano, a geração Z é também a mais propensa a referir a falta de oportunidades de progressão como motivação.

É provavelmente por causa desta orientação para o futuro que são também a geração com maior mobilidade. Mais de metade dos inquiridos deste grupo demográfico afirmam estar activamente à procura de emprego e apenas um terço planeia permanecer no cargo durante 12 meses. A permanência média da geração Z é de apenas 1,1 anos nos primeiros cinco anos de carreira (em comparação com 1,8 para a geração Y, 2,8 para a geração X e 2,9 para os baby boomers no mesmo período).

Esta vontade de mudar de emprego é motivada por uma percepção de falta de progressão na carreira e por uma necessidade pragmática de salários mais elevados, provavelmente para acompanhar a inflação — tanto que muitos até abdicam de valores pessoais por uma função que ofereça segurança financeira. Isto é ainda mais demonstrado pelo facto de os talentos da geração Z serem os menos propensos a dizer que o seu trabalho está alinhado com o cargo de sonho (56% contra 63% dos baby boomers).

Todavia, mesmo procurando novas funções para fazer face a esta ambição, 68% ainda se esforçam para terem um desempenho eficaz nas suas funções actuais. As organizações farão bem em observar isto — e trabalhar com isto para benefício mútuo, incluindo conversas que possam cultivar a retenção.

Apesar desta aparente prontidão para uma mudança de carreira, os talentos da geração Z sentem uma forte sensação de insegurança, mostram os dados. Mais de dois quintos referem que não têm confiança para encontrar outro emprego.

Lidar com os paradoxos da geração Z

Tanto para os empregadores como para os jovens talentos, lidar com estes paradoxos é a chave para o sucesso futuro. Perante um mercado desafiante, atrair e reter esta geração exige uma mudança estratégica.

Investir em oportunidades de carreira claras será fundamental para os empregadores — modernizar as estratégias de aprendizagem e criar uma cultura equitativa que gere confiança proporcionará às organizações um canal de futuros líderes produtivos e inovadores.

Os talentos, por sua vez, devem procurar desenvolver e demonstrar estrategicamente as competências que lhes permitam prosperar neste novo cenário, criando uma parceria poderosa para o crescimento mútuo.

1. Um choque de realidade — insegurança e um mercado de trabalho em constante mudança.

Os talentos da geração Z estão extremamente focados em progredir nas suas carreiras. No entanto, num ambiente de declínio de cargos de nível básico, também são mais propensos a duvidar das suas competências e perspectivas do que as gerações mais velhas. Os empregadores precisam de estar conscientes e adaptar-se a estas preocupações para melhor atraírem e reterem o talento desta geração.

Com a IA e a automatização digital a lidar com muitas tarefas tradicionais de nível básico, a própria natureza de uma função de nível básico está a ser reconfigurada.

Para os talentos, isto representa uma hipótese de alavancar as suas competências digitais para apoiar a produtividade empresarial e impulsionar as suas perspectivas de carreira quando as oportunidades surgirem. Para os empregadores, é um sinal claro para repensar a forma de integrar e desenvolver os seus futuros líderes.

Uma análise a anúncios de emprego globais revela que as vagas para cargos de nível básico (zero a dois anos de experiência) caíram 29 pontos percentuais desde Janeiro de 2024.

Por outro lado, a procura por talento com um mínimo de seis anos de experiência é muito menos impactada, com alguns sectores a apresentarem mesmo uma procura crescente em cargos mais seniores. Esta tendência é provavelmente impulsionada, pelo menos em parte, pelo impacto do aumento da automatização através da IA e de outras tecnologias digitais.

Os cargos de nível básico enquadram-se na maioria dos sectores

Notavelmente, também observamos este declínio nos dois sectores preferidos da geração Z: a tecnologia e o sector financeiro. Na tecnologia, os cargos juniores caíram 35 pontos percentuais, com uma diferença de 37 pontos percentuais na procura entre talentos juniores e seniores.

Os empregos mais complexos e exigentes, como os focados na aprendizagem automática, ainda não oferecem muitas oportunidades para os talentos juniores.

O sector financeiro registou uma redução de 24 pontos percentuais nos cargos de nível básico, com uma diferença de 30 pontos percentuais entre os juniores e os seniores. Quando analisadas funções específicas, a maior diferença ocorreu entre os subscritores mais juniores e os mais experientes (97 pontos percentuais).

O sector da logística também sofreu uma erosão substancial, afectando até os talentos mais experientes. A saúde, por sua vez, contraria a tendência, com as vagas de emprego de nível básico a subirem 13 pontos percentuais.

Este último é um reflexo da necessidade urgente dos ambientes de saúde de preencherem vagas de primeira linha em todos os níveis em profissões de assistência e funções técnicas (enfermeiros, assistentes médicos, técnicos de radiologia), enquanto uma maior antiguidade é preferida na contratação de médicos.

Fora da área da saúde, com menos vagas de estágio para acumular experiência do que as gerações anteriores, os empregadores precisam de repensar a forma como identificam e desenvolvem o talento futuro.

A geração Z tem fortes instintos digitais, abertura à IA e vontade de progredir, pelo que os empregadores têm muito em que se basear. O sucesso dependerá de uma integração mais eficiente, de uma qualificação direccionada e de melhores trajectórias que desbloqueiem a produtividade inicial e, ao mesmo tempo, apoiem o crescimento a longo prazo.

Persiste uma falta de confiança

Talvez reflectindo a sua experiência num mercado de trabalho desafiante, os dados mostram que os talentos da geração Z nutrem preocupações quando se trata de procurar novas oportunidades, com 41% a afirmarem não terem confiança para encontrar outro emprego — a maior fatia entre as gerações inquiridas. Porém, as suas preocupações vão além da descida das vagas de emprego para principiantes.

Cerca de dois em cada cinco sentem que não conseguem alcançar o cargo de sonho devido à sua formação ou à falta dela — significativamente mais do que outras gerações.

Da mesma forma, 40% afirmam que a sua formação pessoal — a sua demografia ou as circunstâncias familiares, por exemplo — os impede de procurar a carreira ideal. Isto é quase o dobro da quota de baby boomers (24%) que expressam o mesmo arrependimento. Esta preocupação é também mais prevalente entre os talentos masculinos da geração Z, com 43% a sentirem-se assim (em comparação com 38% das mulheres).

Os empregadores devem notar que este sentimento de dúvida coexiste com uma elevada mobilidade, sugerindo que a ambição profissional a longo prazo supera frequentemente a hesitação. Mesmo quando a confiança é baixa, os talentos da geração Z ainda procuram novas funções se sentirem que o seu ambiente actual carece de oportunidades.

Os níveis de confiança melhoram com a idade e a experiência, mas com a crescente escassez de talento, as organizações devem procurar criar ambientes de trabalho equitativos, formação personalizada e planos de carreira claros que inspirem os jovens talentos — e que os façam sentir confiantes de que podem ter sucesso, independentemente da sua origem. Isto será fundamental para criar um canal de talentos sustentável.

Mais concessões, menos empenho

As escolhas de emprego da geração Z são frequentemente marcadas por compromissos. Quase metade (44%) afirma que a sua função actual não está alinhada com a carreira dos seus sonhos: a percentagem mais elevada entre todas as gerações.

Mais de um terço (37%) já se arrepende da escolha do sector. As pressões financeiras e as opções limitadas de nível inicial podem estar a forçá-los a aceitar funções que não reflectem totalmente os seus objectivos.

Esta disposição para se fazer concessões reflecte-se nos seus valores. Três em cada cinco trabalhadores da geração Z afirmam que aceitariam um emprego que não estivesse alinhado com os seus valores pessoais se o salário e os benefícios fossem elevados, significativamente mais do que os baby boomers (49%).

Mesmo com estas concessões, os talentos da geração Z continuam a apresentar resultados: 68% afirmam trabalhar eficientemente. Mas o empenho é outra história, uma vez que apenas 64% se sentem totalmente empenhados e 54% procuram regularmente novas funções.

Esta mistura de ambição, desalinhamento e pensamento de curto prazo está a remodelar o que significa lealdade. A geração Z pode estar a ter um bom desempenho no papel, mas muitos já planeiam a sua saída.

Para os empregadores, isto significa que os sinais tradicionais de desmotivação podem já não se aplicar — e reter os melhores talentos exigirá percursos de carreira mais claros e rápidos, alinhados com o propósito pessoal, e não apenas com o desempenho.

A ascensão do “trabalho paralelo”

A falta de cargos de nível básico pode também explicar porque é que a geração Z tem menos probabilidade de trabalhar numa única função tradicional a tempo inteiro do que a média global (45% vs. 51%) e significativamente menos do que a geração X (61%) e os millennials (60%). Esta tendência repete-se em todos os países pesquisados.

No entanto, 24% dos inquiridos da geração Z referem que um emprego a tempo inteiro ainda é o seu objectivo quando se trata de emprego, mas a proporção é decididamente menor do que entre as gerações mais velhas.

E entre os talentos da geração Z que trabalham a tempo inteiro, 31% prefeririam combinar uma função a tempo inteiro com uma “actividade paralela” — um segundo emprego, como explicações, trabalho em hotelaria ou venda de produtos online — enquanto apenas 22% afirmam que desejam uma função tradicional a tempo inteiro no futuro.

Estas escolhas podem ser motivadas por pressões financeiras ou ambições pessoais que não podem ser concretizadas no seu emprego actual. Para os empregadores, isto reforça a necessidade de criar outros percursos de carreira, mais claros e interessantes, e oportunidades de desenvolvimento que estejam alinhadas com as motivações a longo prazo da geração Z.

Reconfigurar as estratégias de talento neste sentido será fundamental para o desenvolvimento de um canal de talento sustentável para o futuro.

2. Uma relação complexa com a tecnologia e a IA

Apesar do planeamento de carreira orientado para o futuro e das preocupações da geração Z com as oportunidades de emprego, a sua relação com a tecnologia e a IA é complexa. Para uma geração que pode ser “super-estimulada” pela IA quando entra no mercado de trabalho, o entusiasmo com a tecnologia mistura-se com as preocupações sobre o impacto que esta terá.

Os talentos da geração Z são utilizadores e aprendizes ávidos da IA. Mais de metade já utiliza a IA para resolver problemas no trabalho (55%). Este número está muito acima da média global e é o mais elevado entre todas as gerações. Representa também um salto significativo relativamente ao Relatório de IA e Equidade do ano passado, quando apenas 48% da geração Z afirmou estar a utilizar a IA no seu trabalho.

Estão também particularmente entusiasmados com o seu potencial (58%), apenas um pouco menos do que os millennials (60%), mas à frente da geração X (52%) e dos baby boomers (46%).

Muitos profissionais estão agora a utilizar a IA nas suas procuras de emprego, utilizando-a para tarefas como a elaboração de currículos e a preparação para entrevistas. A geração Z está na vanguarda desta tendência, com metade (50%) a utilizar a IA desta forma.

Os talentos de colarinho branco são muito mais propensos a utilizar a tecnologia quando procuram novas vagas, com 57% a afirmarem que já o fizeram, em comparação com 45% dos trabalhadores de colarinho azul e cinzento.

Utilizadores experientes de IA

Os trabalhadores mais jovens também têm maior probabilidade de receber formação em IA do que a média global (42% vs. 37%), em pé de igualdade com a geração Y.

As ferramentas de IA também foram uma forma popular de aprendizagem para 75% dos inquiridos da geração Z, juntamente com a formação no local de trabalho (87%), a aprendizagem com colegas (83%), os cursos online (80%) e as plataformas de vídeo (76%).

Mais uma vez, os talentos de colarinho branco da geração Z são mais propensos a utilizar a tecnologia para formação, com 82% a fazê-lo, em comparação com 70% dos trabalhadores de colarinho azul e cinzento.

O entusiasmo da geração Z pela IA e pela tecnologia coloca-a numa boa posição para satisfazer as crescentes necessidades do mercado em termos de competências em tecnologia e dados. A nossa pesquisa constata uma elevada prevalência entre a geração Z de competências desejadas, como análise de dados, IA, big data e programação.

A IA como uma oportunidade de equidade

A geração Z emerge como rápida, adaptável e fluente em tecnologia, esperando que a aprendizagem seja incorporada no fluxo de trabalho e impulsionada por ferramentas modernas. Contudo, esta fluência tecnológica não é universal, com a nossa pesquisa a revelar disparidades entre géneros e entre diferentes tipos de trabalho.

Os dados revelam lacunas em duas linhas principais. A primeira é uma divisão entre os tipos de trabalho: os talentos administrativos da geração Z estão decididamente mais interessados na IA (66%) do que os seus colegas em cargos de colarinho azul e cinzento (52%). Isto reflecte-se numa segunda lacuna em termos de género, com os homens (61%) a demonstrarem mais entusiasmo pela tecnologia do que as mulheres (56%).

Isto pode estar relacionado com a diferente exposição destes grupos à IA.

Os talentos da geração Z que trabalham em escritórios têm maior probabilidade de utilizar a IA no trabalho (66%) do que os seus pares em funções operacionais (46%). Da mesma forma, existe uma disparidade na utilização entre homens (58%) e mulheres (52%).

O mesmo padrão aplica-se à formação formal. Os talentos que trabalham em escritórios têm muito mais probabilidades de ter recebido formação em IA (50%) do que os seus pares que não trabalham em escritórios (35%). Mais uma vez, as mulheres têm menos probabilidade de relatar ter recebido formação em IA (38%) do que os homens (46%).

Diminuir o fosso entre esta elevada confiança na aprendizagem e o acesso desigual relatado à formação em IA é um desafio crítico. Preparar o conjunto de competências dos talentos para o futuro será vital tanto para os talentos da geração Z que procuram progredir na carreira como para os empregadores que enfrentam um conjunto de talentos restrito. Abordar a lacuna da equidade de competências exigirá um foco renovado em estratégias de desenvolvimento mais inclusivas por parte dos empregadores.

Confiança versus prioridades profissionais

A geração Z reporta uma elevada confiança na sua capacidade de aprender competências relevantes para o trabalho (79%), mas continua a ser a geração com maior probabilidade de ser rejeitada por não as ter.

Apesar da fluência digital, 46% estão preocupados com o impacto da IA nas suas carreiras — acima dos 40% do ano passado — revelando uma crescente sensação de desconforto sob a superfície.

A disparidade entre confiança e resultados pode também estar a afectar a importância que a geração Z atribui aos diferentes factores que os manteriam numa função.

Os talentos da geração Z classificam a flexibilidade, a equidade e a saúde mental entre as suas principais prioridades de retenção. Mas isso não significa que o desenvolvimento profissional não seja importante; simplesmente precisa de ser relevante e estar claramente ligado ao crescimento. Apenas 12% listaram a formação de competências relacionadas com a empregabilidade como um factor importante, destacando a necessidade de reformular a aprendizagem como um impulsionador da progressão, e não como apenas uma vantagem.

Os desafios da geração Z também se desenvolvem de forma desigual. Embora a rejeição devido a lacunas nas competências afecte os talentos de colarinho branco, azul e cinzento a taxas semelhantes (47% e 45%), os homens relatam-na com mais frequência do que as mulheres (48% vs. 44%).

A geração Z pode sentir-se pronta para crescer — mas, em muitos casos, não tem essa oportunidade.

Aproveitar a tensão da IA

Lidar com esta complexa interacção de ansiedade, confiança e prioridades profissionais exige uma mudança estratégica por parte dos empregadores. Em vez de oferecerem formação genérica a que a geração Z dá menos prioridade, os líderes devem criar um ecossistema de desenvolvimento que esteja alinhado com as suas motivações e preencha as lacunas na experiência.

A geração Z prospera com conteúdos que priorizam o digital. Para manter esta geração envolvida e preparada para o futuro, os empregadores devem modernizar as suas estratégias de aprendizagem de formas que estejam alinhadas com o modo como esta geração aprende e se envolve. Integrar o desenvolvimento de competências em percursos profissionais alinhados com os objectivos imediatos e de longo prazo da geração Z será crucial.

Embora a IA possa contribuir para o declínio dos cargos tradicionais de nível básico, também abre a porta para a geração Z assumir tarefas mais estratégicas e que acrescentem valor no início das suas carreiras.

Com o apoio certo, a sua fluência e ambição digitais podem ser canalizadas para a inovação, a resolução de problemas e a aprendizagem ágil — áreas onde a percepção humana e a adaptabilidade são mais importantes.

Para os empregadores, esta mudança pode exigir repensar como as equipas estão estruturadas e desenvolvidas, mas o potencial retorno é claro: alocação mais inteligente da força de trabalho, maior produtividade e retenção mais forte a longo prazo.

3. O que impulsiona a geração Z — planos profissionais a longo prazo, períodos curtos

Planos a longo prazo, períodos curtos: esta é a tensão central que define a estratégia de carreira da geração Z. Mais do que qualquer outra geração, e acima da média global, é provável que tenham em conta os objectivos profissionais futuros ao avaliarem uma possível nova função.

A volatilidade económica, o declínio das oportunidades de entrada e o impacto da IA nos perfis de competências não diminuíram o apetite da geração Z pela progressão nas suas carreiras.  A progressão profissional é um dos três principais factores para a sua retenção a longo prazo, juntamente com melhores salários e horários de trabalho flexíveis.

Os inquiridos da geração Z são mais propensos (41%) a considerarem “sempre” os seus objectivos profissionais a longo prazo quando tomam decisões de mudança de emprego, em comparação com outras gerações.

Os nossos dados revelam que estão dispostos a mudar rapidamente de emprego para concretizarem estas ambições, tornando-os um segmento altamente móvel e ágil da força de trabalho.

Em vez de permitirem que isto agrave a escassez de talento, os empregadores devem maximizar a ambição dos jovens trabalhadores, oferecendo percursos de desenvolvimento claros e viáveis dentro da empresa.

As altas taxas de rotatividade reforçam a escassez de talento

A curta duração dos empregos da geração Z não é uma tendência: é um sinal de alerta. No meio da redução da pool de talentos, esta geração é a mais propensa a sair precocemente, motivada por expectativas não correspondidas e percursos profissionais pouco claros.

A nossa pesquisa mostra que a geração Z tem uma taxa de rotatividade de 22% nos últimos 12 meses — a mais elevada de todas as gerações — e 54% estão activamente à procura de emprego. Um em cada três planeia deixar o seu cargo actual num ano, enquanto apenas 11% afirmam que pretendem permanecer a longo prazo.

Sem acção, esta elevada rotatividade só aumentará a falta de talento. A progressão profissional não pode ser uma promessa para o futuro. Para reterem a geração Z, os empregadores devem garantir que o desenvolvimento é visível, accionável e contínuo.

A falta de progressão leva a saídas precoces

Um factor-chave neste contexto é a falta de progressão na carreira: 14% da geração Z afirma que este é o principal motivador para a mudança de emprego, perdendo apenas para o salário.

No entanto, apenas 60% da geração Z afirma sentir que os seus empregadores se preocupam genuinamente com o seu futuro, em comparação com 68% dos millennials, 72% da geração X e 76% dos baby boomers. Surge também uma lacuna quando se analisam os tipos de trabalho, com 63% dos jovens trabalhadores de colarinho branco a concordarem, em comparação com 57% dos talentos de colarinho azul e cinzento.

Uma explicação para isto pode ser que o aumento do custo de vida pode estar a impulsionar a tomada de decisões de curto prazo da geração Z mais do que as ambições profissionais. Sem recompensas tangíveis e progressão visível na carreira, estão preparados para procurarem novas oportunidades que lhes ofereçam caminhos de crescimento e a hipótese de causar impacto. Para reterem os talentos da geração Z, os líderes devem olhar para além das métricas de desempenho e investir nos jovens. Devem criar ambientes onde os talentos se sintam envolvidos, ouvidos e apoiados, e garantir a transferência eficaz de conhecimentos para contrariar a futura escassez de talentos.

O novo percurso profissional alinhado com a tecnologia

A nossa pesquisa mostra que a geração Z está a migrar para sectores de rápido crescimento, como TI, saúde e serviços financeiros, para atingir os seus objectivos profissionais a longo prazo.

O sector tecnológico, em particular, tornou-se um destino prioritário. Mesmo que iniciem as suas carreiras noutros sectores, os sectores alinhados com a tecnologia são o principal destino dos talentos da geração Z. Têm um ganho líquido de 70%, indicando que, por cada 100 trabalhadores da geração Z que abandonam outros sectores, 70 migram para a tecnologia.

Uma tendência marcante é o salto directo do ensino superior para o sector, ultrapassando todas as gerações anteriores.

Isto representa uma mudança fundamental no canal de talentos. E acontece mesmo com a evolução das vagas tradicionais de nível básico em tecnologia — com uma queda de 35% nestas vagas desde Janeiro de 2024 —, tornando a capacidade da geração Z de entrar directamente no sector ainda mais significativa.

Para os empregadores, isto realça a necessidade de construírem novos percursos não lineares que captem este conjunto de talentos ambiciosos e nativos digitais.

4. Conclusão e recomendações: aproveitar a ambição da geração Z.

Libertar o potencial da geração Z: a peça para os empregadores

Perante as percepções conflituosas e contrastantes sobre o mundo do trabalho, os empregadores terão de fazer uma mudança estratégica se querem atrair e reter o talento da geração Z e moldar os líderes do futuro.

Estas percepções conflituosas criam uma mentalidade profissional única: a geração Z confia na sua capacidade de aprender, mas sai rapidamente se um percurso claro não for visível; está disposta a procurar novos empregos, mas não acredita que o emprego dos seus sonhos seja alcançável; e é uma utilizadora optimista da IA, mas profundamente preocupada com o seu impacto a longo prazo tanto nas suas carreiras como na disponibilidade de empregos de nível básico.

À medida que a escassez de talento aumenta nos próximos anos, as organizações precisam de compreender as preocupações e necessidades deste grupo demográfico e reagir eficazmente. Em breve, serão necessários em cargos de gestão intermédia, à medida que os millennials assumem cargos de topo. Agir agora é crucial para construir os fortes canais de liderança necessários para os próximos anos.

Destacar-se da multidão: a aposta para os talentos da geração Z

Embora a volatilidade económica e as mudanças tecnológicas estejam a dificultar a navegação em carreiras iniciais, este ambiente desafiante também cria um momento único de possibilidades para os talentos proactivos da geração Z.

Os dados, no entanto, revelam caminhos claros para progredir. Ainda que tenha havido um aumento no número de talentos da geração Z a utilizar a IA para resolver problemas no trabalho, apenas metade utiliza a IA para apoiar a sua procura de emprego, e um quarto nunca utiliza a tecnologia para aprender e desenvolver as suas competências no trabalho. Aproveitar a IA para aumentar o conhecimento e apoiar a procura de novas funções pode tornar-se um importante diferenciador.

As elevadas taxas de rotatividade podem também criar uma vantagem para os jovens talentos dispostos a permanecer numa organização. É claro que os empregadores terão de fornecer percursos de progressão profissional para que isto seja possível, mas os talentos podem tomar a iniciativa de manterem discussões abertas e francas com os gestores de linha, para poderem ser definidas expectativas claras para ambas as partes.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 235 de Outubro de 2025

Desengane-se aquele que acha que a busca incessante por talento qualificado poderá ter um fim à vista. A batalha pelo talento está longe de terminar, e os dados mais recentes do estudo da Randstad Research sobre as Tendências Salariais para 2025 chegam para sublinhar a realidade: e para além do salário? O que é que o nosso tecido empresarial pode oferecer ao mercado de talento, diferenciando-se dos tradicionais modelos de compensação e benefícios?

O ano de 2025 está a marcar um período de crescimento para o mercado de trabalho em Portugal, atingindo um recorde histórico de empregabilidade. Apesar da remuneração já não ser o principal e único fator motivador, este ganhou maior expressão e continua a ser a condição primordial na escolha de uma carreira profissional, o que nos leva a crer que no actual ecossistema, onde a escassez de talento continua a ser um dos grandes desafios das empresas, é a estratégia de compensação total que dita quem fica e quem parte.

O estudo da Randstad não só mapeia a evolução salarial no mercado nacional, como também emite um sinal de alerta para as áreas onde a dificuldade em encontrar e reter profissionais qualificados é maior. É preciso ajustar as políticas de remuneração com uma visão cirúrgica, identificando exatamente onde a pressão salarial é maior e onde a ausência de um talento específico pode paralisar a inovação ou a operação.

O panorama atual obriga-nos a uma reflexão profunda: a remuneração deve ser vista como um investimento estratégico, e não apenas como custo. Esta deve refletir a complexidade e o valor das competências no mercado, garantindo a equidade interna, mas sem ignorar a competitividade externa, sobretudo nos setores onde a exigência nas qualificações é maior.

Se a escassez é o problema imediato, a capacitação digital é a solução a longo prazo que garante a empregabilidade dos profissionais e a resiliência das empresas. Vivemos na era da IA e da automação, e a relevância futura de qualquer colaborador está intrinsecamente ligada à sua capacidade de se adaptar e dominar as novas ferramentas tecnológicas.

As organizações que não investirem massivamente no upskilling e reskilling das competências digitais correm o risco de se tornarem obsoletas e de verem os seus talentos mais ambiciosos migrarem para onde o seu desenvolvimento possa ser prioritário. Este investimento não só aumenta o valor do profissional no mercado, como é percebido como um benefício não-monetário crucial, é a empresa a garantir o futuro da carreira do seu colaborador. É um win-win que fortalece o compromisso e a lealdade.

No fim do dia, trabalhar na retenção, é construir uma política de remuneração abrangente, que se transforme numa verdadeira proposta de valor para os colaboradores. O salário fixo é a base, mas o que realmente seduz e fideliza o talento é a combinação de todos os fatores. Benefícios flexíveis e personalizados que valorizem o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, as oportunidades de desenvolvimento de carreira e a flexibilidade e o bem estar são ingredientes que a remuneração de 2025 e dos anos vindouros devem ter em consideração. As empresas adaptarem-se a esta visão é o passo mais importante para conseguirem vencer a batalha da retenção de talento.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 235 de Outubro de 2025

Neste estudo, o foco está em desmistificar percepções comuns e reforçar os factos acerca da relação entre a migração e o mercado de trabalho em Portugal. Para isso, serão considerados os imigrantes e estrangeiros que residem em Portugal.

Com base em dados recentes e oficiais, exploraremos a participação dos imigrantes e estrangeiros no mercado de trabalho português em 2024, analisando a sua contribuição, os desafios que enfrentam e comparando esta situação com a de outros países europeus.

METODOLOGIA

A metodologia deste estudo centra-se em desmistificar percepções comuns ou reforçar realidades acerca do mercado de trabalho dos imigrantes em Portugal, comparando-as com dados estatísticos. Neste contexto, o primeiro passo fundamental foi a selecção de 10 mitos ou realidades relacionadas com a migração e o mercado laboral.

Com base em diferentes fontes estatísticas oficiais como o Ministério do Trabalho, Solidariedade e Segurança Social, o IEFP, o INE e a Eurostat, analisamos o panorama completo sobre o mercado de trabalho e a migração em Portugal, comparando a sua situação com outros países europeus.

Os dados da Eurostat permitiram fazer essa comparação relativa da situação dos migrantes em Portugal com a de outros países. Isto é essencial para identificar se determinados desafios se verificam apenas em Portugal ou se fazem parte de uma tendência europeia mais ampla.

A MIGRAÇÃO EM PORTUGAL

A migração em Portugal é um tema em destaque, ocupando um lugar central nos debates políticos, académicos e na comunicação. A razão é clara: o saldo natural em Portugal – diferença entre nascimentos e mortes – tem vindo a diminuir, chegando a valores negativos, e a imigração tem garantido o crescimento e a sustentabilidade populacional do País.

Os números confirmam esta transformação demográfica. Em 2023, Portugal registou 1 045 398 estrangeiros, o que representa 9,8% do total da população do País. Há 10 anos, em 2013, a população estrangeira era de apenas 377 436 pessoas, correspondendo a 3,6% do total de residentes. A população estrangeira triplicou em uma década.

Para aprofundar este estudo, é crucial compreender algumas definições estatísticas. Um “estrangeiro” é um indivíduo de nacionalidade não portuguesa a quem foi concedida uma autorização de residência. Já o “imigrante” é uma pessoa que, no período de referência, entrou no país com a intenção de permanecer por um período igual ou superior a um ano, após ter residido no estrangeiro por um período contínuo de pelo menos um ano. Esta distinção é fundamental, uma vez que o número de estrangeiros é significativamente superior ao de imigrantes. A imigração é um fluxo de novas entradas para residência de longo prazo e a população estrangeira é uma categoria que engloba tanto os recém-chegados com intenção de permanência como aqueles que já estão estabelecidos há mais tempo em Portugal. Também é importante conhecer a procedência dos dados (Eurostat, INE e IEFP) pois esta pode gerar diferenças nas variáveis estatísticas estudadas.

MITOS E REALIDADES SOBRE A MIGRAÇÃO E O MERCADO DE TRABALHO

1. Os imigrantes ocupam os empregos dos portugueses.

A entrada de imigrantes no mercado de trabalho resulta na perda de empregos para os cidadãos nacionais?

Os estrangeiros preenchem vagas em sectores onde existe escassez de mão-de-obra ou que os portugueses tendem a não procurar.

Alguns destes são a agricultura, (6,2% estrangeiros vs. 2,4% portugueses), hotelaria (18,3% estrangeiros vs. 8,7% portugueses) e as actividades administrativas (20,8% estrangeiros vs. 9,8% portugueses).

2. Os imigrantes que vêm para Portugal têm qualificações mais baixas.

Será que os estrangeiros que residem em Portugal possuem qualificações mais baixas em comparação com outros países?

Contrariamente à percepção comum, os dados revelam que os estrangeiros em Portugal possuem qualificações mais elevadas do que os estrangeiros em outros países.

Em Portugal, 31,6% dos estrangeiros possuem ensino superior, superior à média da UE.

(27,4%) e apenas 24,8% dos estrangeiros possuem até o ensino básico, valor inferior à média da UE (40,6%).

3. Os portugueses estão mais sobrequalificados do que os estrangeiros para o tipo de trabalhos que realizam.

Será a sobrequalificação um desafio maior para portugueses ou para estrangeiros?

Os estrangeiros em Portugal estão mais sobrequalificados para os trabalhos que realizam do que os cidadãos portugueses. Enquanto a taxa de sobrequalificação para a população total é de 15,7%, esta percentagem dispara para 42,8% para a população estrangeira.

4. Os imigrantes sobrecarregam os sistemas de Segurança Social.

Compensam os estrangeiros a carga que supõem para a Segurança Social?

Os dados demonstram que, longe de serem uma carga, os estrangeiros contribuem significativamente para a sustentabilidade da Segurança Social.

Em 2024, as contribuições ascenderam a 3645 milhões de euros, enquanto as prestações sociais recebidas totalizaram 687 milhões de euros. Isto resulta num saldo líquido positivo de 2958 milhões de euros.

5. Os estrangeiros estão mais tempo desempregados do que os portugueses.

Quem enfrenta a maior dificuldade em encontrar um novo trabalho, os estrangeiros ou a população em geral?

A percentagem de desempregados de longa duração no total de desempregados é 16,7 p.p. inferior para os estrangeiros quando comparada com a da população total. Em 2024, a percentagem para os estrangeiros desceu para 20,2%, enquanto que para o total da população foi de 36,9%.

6. A migração em Portugal não é um fenómeno recente, mas está a alcançar valores sem precedentes.

A migração para Portugal está realmente a registar um volume e uma aceleração sem precedentes nos tempos actuais?

A população estrangeira residente ultrapassou pela primeira vez a marca de um milhão de pessoas. Em 2023, a população estrangeira com estatuto legal de residente alcançou o valor 1 045 398 pessoas, um crescimento de mais de 33% no último ano. Na última década a população estrangeira quase triplicou.

7. Os imigrantes estão mais concentrados em “trabalhos não qualificados”.

Será que os profissionais estrangeiros, em Portugal, estão a desempenhar funções não qualificadas?

Apesar do seu nível de escolaridade, a percentagem de profissionais estrangeiros na categoria de “trabalhadores não qualificados”, duplica a dos portugueses. Enquanto 14,5% dos portugueses se enquadraram na função de “trabalhadores não qualificados”, essa percentagem é de 29,6% para os estrangeiros.

8. A população imigrante em Portugal é mais jovem do que a população portuguesa.

Constitui a imigração um factor de rejuvenescimento demográfico para Portugal?

55% do total de imigrantes está concentrado nas faixas etárias dos 20 aos 44 anos contra os 29% da população portuguesa.

Esta concentração de imigrantes em idades activas é de vital importância para um país como Portugal, que enfrenta um dos mais acentuados processos de envelhecimento demográfico da Europa, com uma baixa taxa de natalidade e um aumento da esperança média de vida.

9. A taxa de desemprego dos estrangeiros é mais elevada do que a dos portugueses.

É realmente a taxa de desemprego dos estrangeiros mais alta que a dos nacionais em Portugal?

A taxa de desemprego dos estrangeiros quase duplica a taxa de desemprego da população total em Portugal. No primeiro trimestre de 2025 a taxa de desemprego para estrangeiros era de 11,9%, enquanto para a população total era de 6,6%.

Além desta diferença, há uma maior sazonalidade da taxa de desemprego dos estrangeiros. Esta maior volatilidade mostra que os profissionais estrangeiros estão frequentemente empregados em sectores como o turismo, a agricultura e a construção.

10. A contratação temporária e a tempo parcial é superior para os estrangeiros.

É maior a incidência de contratos a termo e a tempo parcial entre os trabalhadores estrangeiros? A percentagem de profissionais estrangeiros com empregos temporários é o dobro da verificada entre os profissionais portugueses. Em 2024, foi de 35,8%, mais do dobro da registada para o total da população (15,9%). Da mesma forma, o emprego a tempo parcial, também era mais prevalente entre os estrangeiros (11,2%) do que para a população total (8,1%).

Mais informações sobre o estudo em: https://www.randstad.pt/randstad-research/migracao-e-trabalho-em-portugal-mitos-e-factos/

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 234 de Setembro de 2025

Já estamos em velocidade cruzeiro, o negócio e o mercado assim o obrigam. Mas estivemos de férias! Conseguimos fazer o turn off? Ou houve aquele e-mail ao qual não conseguimos resistir a responder, caindo assim por terra o propósito do “direito a desligar”? Não por culpa das organizações, que têm de continuar a respirar, mas porque desligar é efectivamente um desafio quando a caixa de email continua a lotar e ainda estamos em piloto automático.

Por outro lado, e quando conseguimos efetivamente desligar a mente das tarefas e responsabilidades do trabalho diário, surge espaço para uma reflexão mais profunda e uma auto avaliação sobre a satisfação face ao trabalho. Será que estou no lugar certo? Sinto-me a crescer profissionalmente? Identifico-me nesta fase da minha carreira com o propósito e a cultura da minha organização?

As férias funcionam como catalisador destas perguntas. Ao mesmo tempo que o regresso traz uma energia especial, voltamos mais leves, com novas ideias, este é também um momento em que muitos profissionais reavaliam prioridades e estão mais receptivos a novas oportunidades.

Se durante os últimos dois meses algumas empresas viram os processos de recrutamento em stand by, ou porque não havia disponibilidade interna para realizar entrevistas ou porque os candidatos estiveram pouco receptivos a realizá-las, este pode ser o momento para as empresas renovarem as suas equipas, reforçarem projectos e atrairem talentos motivados e com sede de fazer acontecer.

Entramos no último trimestre do ano, e para além do forte período de transformação em que a maioria das empresas se encontra, começa a preparação do orçamento do próximo ano, e os recrutamentos pendentes até agora ganham urgência máxima aumentando a competição pelo talento.

Se por um lado destacar-se da concorrência desenvolvendo uma “estratégia de ativação” de marca por forma a captar e a reter o melhor talento é fundamental, a agilidade nos processos e a experiência da jornada dos novos colaboradores tornam-se fundamentais. Geralmente os profissionais regressam das férias decididos a melhorar o seu worklife-balance e com perspectivas de carreira que lhes permitam auferir melhores rendimentos. Empresas que oferecem esta flexibilidade e desenvolvimento profissional deverão destacá-los quer internamente para as suas equipas, quer externamente como proposta de valor. Aqui, a parceria entre o marketing e o recrutamento é crucial e deverá fazer parte da estratégia.

Por forma a alavancar o recrutamento urge avançar com a optimização dos processos introduzindo a Inteligência Artificial na contratação de novos talentos. A rapidez e a transparência na gestão dos processos aumentam a taxa de aceitação das propostas apresentadas aos candidatos, já o contrário, tem o efeito totalmente inverso.

Em suma, recrutar após o período de férias é abraçar um momento de renovação colectiva. Encontramos talento com maior disponibilidade a arriscar e empresas também mais abertas a inovar. O segredo está em unir processos ágeis com relações humanas genuínas, equilibrando a eficiência com a empatia.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 234 de Setembro de 2025

As principais fontes de dados utilizadas incluem o Inquérito ao Emprego do INE (Instituto Nacional de Estatística), os registos do Instituto do Emprego e Formação Profissional do IEFP e estatísticas da Eurostat. O objectivo é oferecer uma visão clara e completa da evolução do mercado de trabalho neste sector, através de um conjunto de indicadores estatísticos, tabelas e gráficos. Para esta análise sectorial é utilizada a Classificação Portuguesa das Actividades Económicas, Revisão 3 (CAE Rev. 3). Reconhecendo a natureza transversal de sector do automóvel uma visão abrangente do mercado de trabalho exigiria a análise de um conjunto alargado de códigos CAE Rev. 3, principalmente dentro das secção de Indústrias Transformadoras.

Para este estudo, a análise do sector do automóvel será centrada em duas actividades, a Divisão 29 – Fabricação de veículos automóveis, reboques, semirreboques e componentes para veículos automóveis (dentro da secção C: Indústrias transformadoras) e a Divisão 45 – Comércio, Manutenção e Reparação de Veículos Automóveis e Motociclos (dentro da secção G – Comércio por grosso e a retalho; reparação de veículos automóveis e motociclos). Esta escolha permite focar-se na indústria automóvel e de seus componentes, tanto na sua fabricação e como na sua comercialização em Portugal.

O EMPREGO NO SECTOR
Produção e comercialização do automóvel

Segundo os dados da Eurostat, em Portugal, o sector automóvel empregou 203,2 mil pessoas no 1Q de 2025. Este sector está formado, principalmente, pelas actividades de produção de veículos automóveis, reboques e semirreboques (CAE Rev. 3-D29) e de comércio, manutenção e reparação de veículos automóveis e motociclos (CAE Rev. 3-D45). No primeiro trimestre de 2025, o emprego no sector teve um ligeiro aumento de 0,2%, principalmente causado pelo aumento de 1,7% da produção de veículos. Por sua vez, a actividade de comércio manutenção e reparação de veículos teve uma ligeira queda no emprego de -0,5%.

No 1Q de 2025, o sector automóvel (tanto a produção como o comércio) representou 3,9% do emprego total, embora represente uma fatia relativamente pequena do emprego total, desempenha um papel significativo na economia portuguesa.

A sua importância reside não apenas no emprego directo que gera, mas também no seu efeito multiplicador em outras áreas da economia, além de ser um importante motor de inovação e desenvolvimento tecnológico.

Mesmo sendo um sector com um peso reduzido comparado com outros sectores da economia portuguesa, em comparação com outros países da UE, o peso do sector automóvel em Portugal em termos de emprego superou a média da UE.

No primeiro trimestre de 2025, o peso do sector automóvel em Portugal estava 0,7 pontos por cima da média dos países da UE, sendo superado por Alemanha, Polónia e Eslováquia.

No sector do automóvel, o comércio, manutenção e reparação de veículos com 131,2 mil empregados, representa 64,6% do total do sector e inclui todas as actividades relacionadas com a venda, manutenção e reparação de veículos, peças e acessórios.

Em contraste, a produção de veículos automóveis, reboques e semirreboques, com 72 mil empregados representa 35,4% do total e abrange a produção de todos os tipos de veículos, bem como a das suas partes e acessórios. O sector automóvel caracteriza-se por uma maior masculinização.

No 1Q de 2025, a distribuição do emprego total por género revela uma paridade a nível nacional, com 2,63 milhões de homens (50,8% do total do emprego) e 2,55 milhões de mulheres (49,2%). Isto contrasta com o sector automóvel, onde três em cada quatro profissionais são homens (77% do emprego), fazendo um total de 156,5 mil profissionais, e as mulheres constituem uma minoria de 23% do emprego no sector, com um total de 46,7 mil profissionais.

Em 2023, a estrutura do emprego no sector mostra uma predominância de profissionais qualificados (43,7%) e semiqualificados (22,7%), reflectindo a necessidade de especialização do sector o que impulsiona a formação e a criação de conhecimento.

Por sua vez, os níveis de gestão e liderança constituem uma menor proporção. Especificamente, os quadros superiores representam 4,8% do emprego na indústria transformadora, os quadros médios 3,8%, e os encarregados e chefes de equipa 5,4%.

SISTEMA DE CONTAS INTEGRADAS
Empresas, pessoal ao serviço e remuneração

O número de empresas no sector automóvel apresenta evoluções distintas entre as suas principais actividades. A actividade de comercialização de veículos é muito mais expressiva em termos de número de empresas, chegando a 33 449 no ano 2023. Além disso, demonstra uma tendência de crescimento mais acentuada, apesar da queda desde 2008 até 2014.

Por sua vez, a produção de veículos mantém-se mais estável, porém com um número de empresas inferior (680 empresas).

Em 2023, o sector automóvel apresentou uma clara divisão entre as actividades. O comércio, manutenção e reparação de veículos com 33 449 empresas, empregou 110 949 pessoas. Dentro desta actividade, destaca-se a subcategoria do comércio de veículos que não tendo o maior número de empresas, empregou 48 350 pessoas (43,6%) do total da actividade. Em contraste, a produção de veículos, reboques, semirreboques e componentes com um apenas 680 empresas, empregou um total considerável de 42 892 pessoas, destacando a produção de veículos que, com apenas 45 empresas, é a maior subcategoria desta actividade e empregou 33 162 pessoas (77%).

A remuneração no sector automóvel em Portugal mostra uma tendência de crescimento, impulsionada pela necessidade de atrair talento e pelo contexto nacional de aumento salarial. Nos últimos 20 anos, o crescimento da remuneração média no sector foi de 61,9%. No último ano, o crescimento foi de 8,1%.

Na produção a remuneração passou de 1061,04€ para 1759,95€ ao longo de 20 anos (+40%). No comércio, a remuneração em 2004 era de 907,78€ e também se verificou um crescimento notável, atingindo 1426,67€ em 2023 (+36%).

Por actividades, a remuneração da produção, em média, sempre foi um 25%, em média, mais alta que a do comércio, mas a diferença passou de ser de 153€ em 2004 para 332€ em 2023.

DADOS DE REGISTOS
Desemprego registado

Este sector apresenta uma baixa sazonalidade ao contrário das actividades dependentes do turismo.

Em Fevereiro de 2025, o sector automóvel (comercialização e fabricação) representa apenas 2% do total de desempregados registados nos Centros de Emprego do País, com 6046 pessoas. Este valor reflecte uma tendência diferente e até contrária em cada uma das actividades. No caso da comercialização o desemprego diminuiu ao longo do período e totaliza em 2528 pessoas, e na produção aumentou para 3518 pessoas.

Dentro deste sector, o desemprego registado é maior no comércio e reparação, com 58,2% (3518 pessoas) do total do desemprego do sector. Na produção, o número de desempregados é de 2528 pessoas (41.8%).

Por regiões, Norte é a região com maior desemprego nas duas actividades mas, apesar disso, o Centro acumula uma maior percentagem (2,9%) do desemprego nesse sector em relação ao desemprego total da região. E, finalmente, Lisboa apresenta a maior diferença entre o número de desempregados das duas actividades dentro do sector.

DESTAQUES DO SECTOR
Automóvel

• O sector automóvel empregou 203,2 mil pessoas no 1Q de 2025. Este sector está formado pela produção de veículos e comércio, manutenção e reparação de veículos. No último trimestre, o emprego teve um ligeiro aumento de 0,2%.
• No 1Q de 2025, o sector automóvel representou 3,9% do emprego total. A sua importância reside não apenas no emprego directo, mas no seu efeito multiplicador e um motor de inovação e desenvolvimento tecnológico.
• No sector automóvel, a comercialização, manutenção e reparação com 131,2 mil empregados, representa 64,6% do total. A produção de veículos automóveis, reboques e semirreboques, com 72 mil empregados representa 35,4% do total.
• O sector automóvel caracteriza-se por uma masculinização no emprego. No 1Q de 2025, três em quatro empregados eram homens, 77% do emprego e 23% mulheres. Isto contrasta com a paridade a nível nacional.
• Em 2023, a estrutura do emprego no sector da indústria transformadora mostra uma predominância de profissionais qualificados (43,7%) e semiqualificados (22,7%). Enquanto os níveis de gestão e liderança constituem uma menor proporção.
• Uma maior proporção e crescimento das empresas do sector está na actividade do comércio chegando a 33 449 no ano 2023. Por sua vez, a produção de veículos se mantém mais estável, porém com um número de empresas inferior, com 680.
• Em 2023, a remuneração neste sector teve, nos últimos 20 anos, um crescimento de 61,9%. No último ano foi de 8,1%, alcançando os 1593€. Na actividade de produção foi de 1759,95€. E, no comércio, de 1426,67€.
• Em Fevereiro de 2025, o sector automóvel representou 2% dos desempregados registados no País (6046 pessoas). O comércio, concentrou 58,2% do total do desemprego do sector e a produção 41,8%.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 233 de Agosto de 2025

Imigrante – aquele que muda de país ou de região.

Um adjectivo de dois géneros e nome de dois géneros, de acordo com o dicionário Priberam da Língua Portuguesa.

Tão simples, gramaticalmente falando; tão complexo do ponto de vista social; tão violento e tão duro do ponto de vista humano; tão real, tão actual, tão, infelizmente urgente, considerando as razões pelas quais nas maiorias das vezes estas situações ocorrem.

Existe uma combinação complexa de factores na origem dos fenómenos migratórios: económicos (procura de emprego e melhores salários), políticos (fuga à instabilidade ou à perseguição), sociais (reunificação familiar) e ambientais (alterações climáticas).

No caso de Portugal, o país tem sido cada vez mais procurado por imigrantes atraídos pela segurança, pelo custo de vida relativamente baixo, pela língua e por uma economia em recuperação, mas também pela necessidade de mão de obra em sectores específicos. É exactamente esta dimensão económica da migração que o estudo “Mitos e Realidades sobre a Migração e o Mercado de Trabalho” da Randstad Portugal clarifica com precisão, tornando-se numa ferramenta crucial para desmistificar ideias preconcebidas, fornecer dados sólidos e revelar não apenas oportunidades, mas também falhas estruturais no aproveitamento do potencial humano que a imigração representa para Portugal. Para as empresas, este estudo não é apenas relevante, mas também urgente.

A primeira conclusão inescapável é a realidade demográfica: somos um país de velhos! Portugal está a envelhecer e a população activa nacional está em declínio. A imigração, neste contexto, não é apenas um fenómeno social, mas uma condição de sustentabilidade económica. O estudo revela que, em 2023, a população estrangeira representava já 9,8% do total residente, face a apenas 3,6% em 2013.

Esta tendência confirma-se também noutros estudos, como seja o “International Migration Outlook 2024”, da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE), ou da Organização Internacional do Trabalho (OIT, 2024), que identificam a imigração como motor vital para o crescimento económico e o alívio dos défices laborais estruturais.

Do ponto de vista empresarial, este aumento da força de trabalho estrangeira deve ser encarado como uma oportunidade estratégica. Só no 1.º trimestre de 2025 (de acordo com dados do Instituto Nacional de Estatística), ficaram 56.948 empregos vagos, maioritariamente em alguns dos sectores geralmente ocupados por trabalhadores estrangeiros. O estudo da Randstad confirma o que outros trabalhos já têm assinalado: os imigrantes não “ocupam” os empregos dos portugueses, mas antes suprem necessidades crónicas de sectores com escassez de mão de obra nacional e elevada importância no tecido empresarial português, como a agricultura, a hotelaria, a construção e os serviços de apoio, preenchendo lacunas que, de outro modo, permaneceriam vazias, limitando o crescimento das empresas.

É igualmente essencial sublinhar que muitos destes/ as trabalhadores possuem elevadas qualificações: 31,6% têm ensino superior, um valor acima da média da União Europeia. No entanto, o mercado de trabalho português não tem sido capaz de os integrar de forma condigna. A taxa de sobrequalificação, ou seja, a proporção de trabalhadores que possuem um nível de educação ou qualificações superior ao exigido para o cargo que ocupam, entre a população estrangeira, atinge os 42,8%, face a apenas 15,7% entre os portugueses.

Este desajuste não pode ser explicado apenas e só por fatores burocráticos como o não reconhecimento de diplomas ou exigências linguísticas. Ele está também relacionado com mecanismos mais subtis, mas igualmente eficazes, de exclusão social, como a discriminação.

Estudos recentes, como o Inquérito às Condições Origens e Trajetórias da População Residente em Portugal (ICOT), em 2023, ou o Inquérito Europeu sobre Discriminação da European Union Agency for Fundamental Rights (FRA), do mesmo ano, revelam que a origem étnico-cultural e a nacionalidade continuam a ser fatores preponderantes na exclusão de candidatos em processos de recrutamento e na estagnação profissional dos trabalhadores estrangeiros.

Para as empresas, este “desperdício de talento” não é apenas uma questão ética, mas também questão de competitividade, pois traduz-se em competências desaproveitadas, inovação travada e potencial de produtividade não realizado. Num estudo realizado no Reino Unido, em 2014, dois economistas provaram que a má alocação de competências de imigrantes impacta negativamente as finanças públicas, na medida em que poderiam ser utilizadas em empregos mais bem remunerados com impacto positivo no crescimento económico do país de acolhimento.

Este ponto conduz-nos precisamente a outra conclusão bem patente no estudo da Randstad: o mito do “peso na segurança social”; os imigrantes contribuíram com 3.645 milhões de euros em 2024, gerando um saldo positivo de quase 3 mil milhões para o nosso sistema contributivo. Do ponto de vista das empresas, isto representa um reforço indirecto da estabilidade económica e social, ou seja, um contexto favorável ao investimento e à expansão.

Contudo, os desafios persistem. A taxa de desemprego entre estrangeiros (11,9%) é quase o dobro da dos portugueses (6,6%) e os contratos temporários e a tempo parcial são mais prevalentes entre os primeiros. Este último aspecto não é necessariamente negativo, porém traduz por vezes a realidade provisória da deslocação e/ou estadia, e, por outro lado, liga-se ainda aos sectores de actividade em causa.

No entanto, é claro que a integração plena no mercado de trabalho exige políticas empresariais urgentes, transversais, profundas, intencionais e transformadoras. Devem ser revistas algumas práticas de recrutamento, de formação, progressão interna e avaliação, de forma a eliminar preconceitos implícitos e assegurar igualdade de oportunidades. Iniciativas como programas de mentoring intercultural, reconhecimento interno de trajectórias de superação e métricas de diversidade devem deixar de ser excepções para passar a ser consideradas práticas institucionais.

Em síntese, os dados do estudo da Randstad, corroborados igualmente por outros estudos, apontam para uma verdade inequívoca: a imigração é um activo. As empresas têm uma responsabilidade acrescida, mas também uma oportunidade estratégica, de liderar um processo de mudança cultural, assente na inclusão e na valorização da diversidade, que transforme o capital humano em valor económico e social. O futuro da competitividade em Portugal passa, inevitavelmente, por uma gestão inclusiva, informada e visionária dos recursos humanos, sejam estes portugueses ou estrangeiros.

Na Randstad Portugal empregamos mensalmente cerca de 83 nacionalidades diferentes, entre colaboradores da estrutura corporativa e aqueles que colocamos em clientes. 83 nacionalidades diferentes… Ainda não conseguimos uma integração perfeita, ainda não nos podemos “gabar” do facto de termos um processo de onboarding e ongoing na gestão destes colegas, que corre sem percalços ou sobressaltos.

Porém, estamos conscientes de todas as imperfeições, incorreções e aspectos negativos, tal como estamos conscientes da nossa necessidade de diariamente analisarmos as situações que correm menos bem, para delas retirarmos aprendizagens e pontos de partida para uma melhor gestão.

A empregabilidade de migrantes e a gestão intercultural são temas centrais na nossa estratégia corporativa; a especialista de ED&I, Lígia Mendes, que tão crucialmente contribuiu para o presente artigo, é igualmente uma peça fulcral na nossa empresa, para garantir a articulação simultânea de todas estas temáticas, quer localmente, quer em articulação com a casa-mãe, na Holanda.

Diversidade e Inclusão não podem ser apenas siglas; é importante aplicar na prática o caminho que defendemos; há empregos para todos, espaço para os que vêm por bem, lugar na nossa sociedade para os que a querem integrar e fazer de Portugal uma nova casa.

A nossa cor da pele, a nossa etnia, a nossa religião, são parte daquilo que somos, mas não nos definem. Nem a nossa nacionalidade… Por dentro, somos todos iguais. Por dentro, somos todos humanos. Migrações deveriam ser apenas isso mesmo: representantes da humanidade a deslocarem-se, viverem e trabalharem através de um planeta que é a nossa casa.

Um dia, poderá ser que se chegue a este avanço civilizacional de integração, mesmo para situações que tenham origem em necessidade de fuga de zonas de conflito, perigo, fome, escassez ou doença. Um dia, poderá ser que a humanidade compreenda que para se manter a espécie que continua a evoluir, precisa, antes de mais de evoluir mentalmente em ideias, deixando para trás preconceitos artificialmente construídos para a manipulação das nossas crenças. Um dia…

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 233 de Agosto de 2025

As principais fontes utilizadas são o Inquérito ao Emprego do INE, os registos do Ministério do Trabalho e da Economia Social e do Ministério da Inclusão, Segurança Social e Migrações, e os dados da Eurostat.

O objectivo é oferecer uma visão clara e completa da evolução do mercado de trabalho no sector através de um conjunto de tabelas e gráficos.

Para esta análise sectorial é usada a Classificação Portuguesa das Actividades Económicas, Revisão 3 (CAE Rev. 3) que é um sistema de codificação que organiza a identificação das actividades económicas realizadas em Portugal, facilitando a recolha, análise e divulgação de dados estatísticos.

O sector da hotelaria está definido pelas actividades de alojamento, restauração e similares, classificadas principalmente na secção I da CAE Rev. 3: alojamento (CAE Rev. 3-I55) e restauração e similares (CAE Rev. 3-I56).

O EMPREGO NO SECTOR
Hotelaria

Após o impacto da pandemia, o sector da hotelaria demonstra uma notável recuperação, passando de 253,3 mil pessoas em 2021 para 318 mil profissionais empregados no ano 2024. No 1.º trimestre do ano 2025 houve uma queda de 4,1%.

Desta forma, o sector empregou 316,7 mil profissionais.

Apesar das flutuações sazonais trimestrais, a tendência global do sector é de expansão, contribuindo significativamente para o mercado de trabalho português.

No 1Q de 2025, o sector da hotelaria (alojamento e restauração) representou 6,1% do emprego total em Portugal.

Apesar da sua relevância económica e turística, em comparação com outros sectores, o sector da hotelaria emprega uma proporção menor da população activa.

Mesmo assim, desempenha um papel vital, especialmente no contexto do turismo, que é um dos principais motores da economia portuguesa.

Em termos de género, o sector da hotelaria caracteriza-se por uma maior feminização.

No 1Q de 2025, a distribuição do emprego total por género em Portugal revela uma paridade a nível nacional, com 2,63 milhões de homens (51% do total do emprego) e 2,48 milhões de mulheres (49%). Isto contrasta com o sector da hotelaria, onde as mulheres representam quase 58% do emprego, totalizando 183 mil pessoas e os homens constituem 42% do emprego no sector, com um total de 134 mil pessoas.

Segundo os dados da Eurostat, em Portugal o sector da hotelaria, com 330,4 mil pessoas empregadas no 4Q de 2024, está formado principalmente pelas actividades de alojamento (CAE Rev. 3-I55) e de restauração e similares (CAE Rev. 3-I56).

O emprego no sector teve um crescimento no último trimestre de 2024 de 4,1%, impulsionado apenas pelo aumento de 8% da restauração. Por sua vez, a actividade de alojamento teve uma queda no emprego de -4,8%.

No sector da hotelaria, a restauração e similares com 238,4 mil empregados (72,2% do total do sector) lidera, abrangendo as actividades de refeições e bebidas em restaurantes, cafés, bares, catering, etc.

Em contraste, o alojamento com 92 mil empregados (27,8% do total) compreende as actividades de alojamento de curta duração em hotéis, apartamentos turísticos, etc.

Em 2023, a estrutura do emprego no sector mostra uma predominância de profissionais qualificados (38,9%) e semiqualificados (24,0%), reflectindo a necessidade de especialização do sector.

Os níveis de gestão e liderança (quadros superiores, médios e encarregados) constituem uma menor proporção, evidenciando a diversidade de funções e a importância da formação no sector.

SISTEMA DE CONTAS INTEGRADAS
Empresas, pessoal ao serviço e remuneração

O número de empresas no sector da hotelaria apresenta evoluções distintas entre as suas principais actividades. Enquanto a restauração se manteve estável com uma ligeira tendência de decréscimo, a actividade do alojamento demonstrou um crescimento significativo, especialmente a partir de 2014, impulsionado pelo aumento do turismo, apesar de um ligeiro impacto negativo em 2020. Apesar deste crescimento notável, em 2023 o número empresas de restauração foi consideravelmente maior do que as empresas ligadas ao alojamento.

Em 2023, o sector da restauração e similares liderava o emprego na hotelaria com 307 897 empregados, destacando-se os restaurantes (197 994) e estabelecimentos de bebidas (87 629). Por sua vez, a actividade do alojamento com 137 263 pessoas empregadas também contribuiu significativamente para o emprego no sector, com destaque para os estabelecimentos hoteleiros (72 610) e residencias para férias (62 206).

A remuneração no sector da hotelaria em Portugal mostra uma tendência de crescimento, impulsionada pela necessidade de atrair talento e pelo contexto nacional de aumento salarial. No último ano, a remuneração neste sector teve um crescimento de 6,9%, e no último mês de 7,4% alcançando os 1198€ em dezembro de 2024. No entanto, esta remuneração varia dependendo da função e do tipo de estabelecimento, com cargos qualificados a terem salários mais elevados.

DADOS DE REGISTOS
Desemprego registado

Esta actividade caracteriza-se pela alta sazonalidade e forte dependência do turismo.

Em Fevereiro de 2025, o sector da hotelaria (alojamento, restauração e similares) representa 12,4% do total de desempregados registados nos Centros de Emprego do País, correspondendo a 38 574 pessoas. Este valor reflecte uma diminuição de 5,2% em relação ao mês anterior, mas um aumento de 9,9% em comparação com o mesmo mês do ano anterior, reflectindo uma tendência crescente.

O sector da hotelaria é responsável por 12,4% do desemprego registado do País. Mas existem disparidades regionais significativas. O Algarve lidera com 11 182 pessoas desempregadas, o que representa 50% do desemprego total da região. Em termos absolutos seguem as regiões de Lisboa e do Norte.

Embora com menor volume, o sector possui um peso relativo considerável no desemprego da Madeira (1039; 17%) e nos Açores (677; 15,2%), onde a sua relevância para o mercado de trabalho local é notória.

DESTAQUES DO SECTOR
Hotelaria

• Segundo os dados do INE, após o impacto da pandemia, o sector da hotelaria demonstrou uma notável recuperação. No último trimestre houve uma queda de 4,1%. Desta forma, o sector empregou um total de 316,7 mil profissionais no 1Q 2025.
• No 1Q de 2025, o sector da hotelaria (alojamento e restauração) representou 6,1% do emprego total em Portugal. Desempenha um papel vital no turismo, que é um dos principais motores da economia portuguesa.
• O sector da hotelaria caracteriza-se por uma feminização no emprego. No 1Q de 2025, as mulheres representaram um 58% do emprego e os homens 42%. Isto contrasta com a paridade a nível nacional.
• Segundo os dados da Eurostat, o sector da hotelaria está formado pelas actividades de alojamento com 92 mil empregados (27,8% do total do sector) e da restauração com 238,4 mil empregados (72,2%).
• Em 2023, a estrutura do emprego no sector mostra uma predominância de profissionais qualificados (38,9%) e semiqualificados (24%). Enquanto os níveis de gestão e liderança constituem uma menor proporção.
• Crescimento notável das empresas de alojamento impulsionado pelo turismo desde 2014 contrasta com a ligeira queda na restauração. Apesar do crescimento do alojamento, o número de empresas de restauração ainda é superior.
• Forte crescimento da remuneração na hotelaria em 2024 (6,9% na comparativa homóloga e 7,4% na mensal) atingindo 1198€ em Dezembro de 2024.
• Em Fevereiro de 2025, a hotelaria representa 12,4% do desemprego registado nacional (38 574), com forte concentração, em termos absolutos e relativos, no Algarve (11 182, 50% do desemprego regional).

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 232 de Julho de 2025

Já foi há praticamente 250 anos que Adam Smith escreveu no seu popular e definidor livro A Riqueza das Nações (1776) que um dos pilares para a geração sustentada de riqueza é a vontade de cada indivíduo querer melhorar a sua situação: seja mais segurança, uma casa melhor, melhor alimentação, mais tempo para descansar, entre outros. Em suma, todos queremos uma vida melhor para nós próprios e ao trabalharmos para o alcançar, não só progredimos individualmente, como a sociedade e a economia beneficiam também desse desenvolvimento.

No Estudo Randstad Employer Brand Research 2025 fica bem claro o desalinhamento entre o que os trabalhadores priorizam face ao que indicam percecionar das empresas, já que o EVP (Employee Value Proposition) salário e benefícios consta em primeiro lugar nos desejos dos trabalhadores, mas não entra no top 10 de como estes avaliam realmente as empresas. O mesmo acontece com o EVP progressão na carreira, que é um desejo de trabalhadoe candidatos posicionado em quarto lugar na sua lista de prioridades, mas avaliado como o décimo EVP considerado pelas empresas.

Não é uma novidade este desajuste entre expetativas e realidade, neste caso percecionada, por se tratar de um estudo de employer brand, todavia, num mercado de trabalho orientado ao candidato, como tem sido o caso desde antes da pandemia, são dados relevantes para os decisores na gestão e atração de talento.

O pós-pandemia veio trazer uma dificuldade adicional aos empregadores portugueses focados no mercado doméstico, já que a luta pelo talentores se tornou realmente global, permitindo aos profissionais qualificados oferecer o seu contributo virtualmente. Esta nova fórmula trouxe o natural desafio relacionado com o fosso salarial entre uma oportunidade local e o que uma multinacional numa função global pode oferecer, mas esse não é o único fator a ter em conta, já que a estes postos de trabalho vêm também as- sociados projetos de escala e complexidade superior aos que os profissionais encontram em funções puramente nacionais, o que lhes permite aprender mais em menos tempo. Assim, de uma assentada, duas das prioridades dos trabalhadores ficam mais difíceis de alcançar a nível doméstico, num ambiente em que 35% dos profissionais que mudaram de emprego indicam tê-lo feito em busca de maior progressão na carreira (REBR 2025).

As empresas certamente trabalham diariamente para encurtar o fosso nestas prioridades, o que nem sempre é possível, pelo que a combinação destes esforços com a aposta noutros EVP também considerados prioritários, como o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e um bom ambiente de trabalho, segundo e terceiro fatores eleitos pelos profissionais no mesmo estudo, é um caminho que pode trazer frutos.

Estes estão decisivamente ligados à qualidade e preparação das lideranças, pelo que o reforço de competências nesta matéria é uma opção que pode ajudar a inverter as estatísticas a favor das empresas que façam esta aposta, para assim continuarem a progredir e a provar que Adam Smith estava certo na sua reflexão, publicada antes da independência dos EUA ou da revolução francesa.

Nota: O autor escreve segundo o novo acordo ortográfico.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 232 de Julho de 2025