Donald Trump prometeu reduzir o envolvimento dos Estados Unidos em conflitos externos, concentrar recursos na contenção da China e recuperar a influência americana através de uma política assente no princípio “America First”. Na prática, porém, a Casa Branca continua presa às crises do Médio Oriente, ao apoio militar a Israel, ao confronto com o Irão e à necessidade de conservar alianças estratégicas no Golfo.

Para Mário Vaz, analista de Política Internacional e assistente de ensino no Instituto de Estudos Políticos da Universidade Católica Portuguesa, esta sucessão de movimentos contraditórios revela um problema mais profundo: a política externa americana para a região deixou de responder a uma grande estratégia e passou a ser conduzida por uma teia de decisões táticas, muitas vezes incompatíveis entre si.

Em entrevista à ‘Executive Digest’, o especialista resume essa realidade através de uma metáfora particularmente eficaz: os sete pecados mortais. Mário Vaz explica como, da soberba da incoerência tática à preguiça estratégica, passando pela gula, luxúria, ira, avareza e inveja, Washington está a perder influência na região e, paradoxalmente, a abrir caminho à afirmação da China.

Donald Trump e uma política sem grande estratégia

Para compreender a encruzilhada em que Washington se encontra, Mário Vaz defende que é necessário olhar para a atuação de Donald Trump não através dos discursos triunfantes da Casa Branca, mas a partir das suas incoerências estruturais.

“A política externa dos Estados Unidos para o Médio Oriente deixou de responder a uma Grande Estratégia e passou a ser governada por uma teia de contradições táticas”, considera o analista.

Na sua leitura, as decisões da Administração Trump revelam sete falhas fundamentais, organizadas segundo a imagem dos sete pecados mortais. A metáfora permite identificar não apenas erros isolados, mas um padrão de atuação que atravessa as relações com o Irão, Israel, a Arábia Saudita e as restantes monarquias do Golfo.

Soberba: a incoerência tática de Washington

O primeiro pecado é a “soberba da incoerência tática”, visível na oscilação entre três fases dificilmente conciliáveis.

“A Administração começou com um maximalismo absoluto, exigindo a capitulação do programa nuclear iraniano e o desmantelamento das suas redes regionais”, explica Mário Vaz.

A ameaça de um choque inflacionista, acompanhada pelo risco de perturbação das rotas energéticas, obrigou depois a Casa Branca a moderar a posição. Washington entrou numa segunda fase, marcada por incentivos financeiros e por tentativas de alcançar cessar-fogos através da diplomacia.

Contudo, perante a recusa de Teerão em aceitar aquilo que o analista descreve como uma “submissão negociada”, a Administração Trump voltou a aproximar-se de uma estratégia de reescalada militar.

“Esta dança entre a coerção brutal e o recuo mercantilista revela a ausência de uma visão de longo prazo”, sustenta.

Gula: dois pesos e duas medidas no nuclear

O segundo pecado é aquilo a que Mário Vaz chama a “gula do duplo critério nuclear”.

A Administração Trump aprovou um acordo de cooperação civil de 30 anos com a Arábia Saudita, procurando reforçar a presença americana no mercado nuclear do Golfo e travar a influência da China e da Rússia junto de Riade.

No entanto, o especialista considera que Washington comprometeu a própria posição ao admitir que a Arábia Saudita possa enriquecer urânio em território nacional, afastando-se do chamado Gold Standard, o modelo mais restritivo dos acordos de cooperação nuclear.

“É a esquizofrenia no seu estado puro: bombardeiam-se infraestruturas no Irão sob o pretexto de travar o enriquecimento de urânio e, na mesma semana, entrega-se essa exata capacidade à Arábia Saudita”, afirma.

Para Mário Vaz, esta contradição destrói a autoridade diplomática de Washington em matéria de não-proliferação nuclear. Ao aplicar regras distintas a adversários e aliados, os Estados Unidos tornam mais difícil justificar futuras exigências dirigidas a Teerão.

Luxúria: o compromisso absoluto com Israel

O terceiro pecado é a “luxúria do comprometimento absoluto com Israel”, marcada por uma diferença profunda entre a retórica pública de Trump e a realidade institucional.

Em público, o presidente procura ocasionalmente demonstrar impaciência com Benjamin Netanyahu, sobretudo perante o desgaste político provocado pela crise humanitária em Gaza. Mas, no plano legislativo e militar, o apoio americano permanece praticamente inalterado.

Mário Vaz aponta a aprovação do National Defense Authorization Act como demonstração dessa ligação estrutural.

“Os Estados Unidos mantêm o apoio incondicional à máquina de guerra israelita, ignorando a tragédia palestiniana e alienando definitivamente o chamado Sul Global”, afirma.

Na perspetiva do analista, grande parte dos países emergentes interpreta o alinhamento entre Washington e Israel como prova de um duplo critério ocidental: os princípios do direito internacional são invocados contra adversários, mas relativizados quando estão em causa aliados estratégicos.

Ira: quando a ameaça embate na geografia

O quarto pecado é a ira, traduzida na utilização constante de ameaças de destruição contra o Irão.

Ao prometer consequências existenciais e ao sugerir que poderia “varrer” o país do mapa, a Casa Branca reduziu o espaço disponível para qualquer solução diplomática. O problema, observa Mário Vaz, é que a retórica política acaba por embater nos limites físicos do poder militar.

O especialista dá como exemplo instalações nucleares iranianas construídas a grande profundidade e protegidas por camadas de granito, tornando extremamente difícil a sua destruição através de armamento convencional.

“Ao prometer uma destruição total que não pode cumprir sem recorrer a meios não convencionais, a Casa Branca ficou refém da sua própria retórica inflacionada”, argumenta.

Washington enfrenta, assim, uma escolha particularmente arriscada: recuar depois de sucessivos ultimatos, perdendo credibilidade, ou avançar para uma escalada cujas consequências seriam difíceis de controlar.

Avareza: aliados transformados em clientes

A “avareza da relação transacional” constitui o quinto pecado identificado pelo analista.

Durante décadas, as relações dos Estados Unidos com as monarquias árabes assentaram numa combinação de segurança, energia e interesses geopolíticos. Trump, porém, passou a tratar essas alianças como contratos comerciais de prestação de serviços.

“Ao tratar parceiros de décadas como meros clientes a quem se exige pagamento pela proteção militar, os Estados Unidos corroeram a confiança de Riade e Abu Dhabi”, considera Mário Vaz.

As lideranças do Golfo perceberam que a proteção americana pode ser condicional, temporária e dependente das prioridades políticas de cada Administração. Essa incerteza está a levar países como a Arábia Saudita e os Emirados Árabes Unidos a diversificarem as suas relações internacionais.

Pequim surge como alternativa económica e diplomática, enquanto o bloco dos BRICS oferece uma plataforma através da qual as monarquias podem reduzir a dependência exclusiva de Washington.

Inveja: a política externa ao serviço das eleições

O sexto pecado é a “inveja politizada”, expressão utilizada por Mário Vaz para descrever a subordinação da política externa às necessidades eleitorais internas.

Na sua análise, cada ultimato, ataque ou ameaça é pensado também em função da narrativa do “America First” e do impacto junto do eleitorado decisivo dos chamados swing states.

“Cada míssil disparado e cada ultimato lançado são calibrados para alimentar a narrativa eleitoral”, afirma.

O resultado é uma política em que a estabilidade do Médio Oriente fica subordinada às necessidades partidárias em Washington. Decisões com consequências globais são avaliadas a partir do benefício político imediato, em vez de obedecerem a uma estratégia duradoura.

“A estabilidade do Médio Oriente foi sacrificada no altar da sobrevivência partidária, transformando a geopolítica global num joguete de campanha eleitoral”, acrescenta.

Preguiça: o paradoxo da contenção da China

O último pecado é a “preguiça estratégica” e está ligado ao grande objetivo declarado da política externa americana: concentrar recursos no Pacífico para travar a ascensão da China.

A Casa Branca prometeu reduzir o papel dos Estados Unidos como “polícia do mundo” e executar definitivamente o chamado Pivot to Asia. Contudo, Mário Vaz considera ilusória a ideia de que Washington pode abandonar o Médio Oriente sem sofrer consequências estratégicas.

“É impossível fazer o pivô para a Ásia quando o Médio Oriente consome diariamente a atenção do Pentágono e a estabilidade da economia mundial”, afirma.

As crises na região continuam a exigir presença militar, recursos diplomáticos e capacidade de resposta. Qualquer perturbação nas rotas marítimas ou no fornecimento de energia tem efeitos imediatos sobre a economia mundial e obriga Washington a regressar ao centro do conflito.

Para o especialista, esta é uma das maiores contradições da estratégia de Trump: os Estados Unidos pretendem libertar meios para conter a China, mas as decisões tomadas no Médio Oriente acabam por criar mais instabilidade e exigir um envolvimento ainda maior.

Washington dispara, Pequim negoceia

A consequência mais profunda poderá ser a abertura de um vazio de poder que a China está pronta a preencher.

Ao abandonar progressivamente o papel de garante da estabilidade e adotar uma postura mais mercantilista e punitiva, Washington está a fragilizar relações construídas ao longo de décadas. Pequim, pelo contrário, apresenta-se como parceiro económico previsível, comprador de energia e mediador diplomático.

“Enquanto os americanos disparam mísseis e isolam aliados, Pequim negoceia compras de petróleo, apresenta-se como o mediador pacificador e expande a sua rota de navegação comercial”, observa Mário Vaz.

A China não precisa de substituir imediatamente os Estados Unidos como potência militar dominante no Médio Oriente. Basta-lhe aumentar a dependência económica dos países da região, consolidar corredores comerciais e apresentar-se como uma alternativa menos imprevisível.

É aqui que os sete pecados convergem. A incoerência tática, os duplos critérios, a dependência de Israel, a retórica militar, o tratamento comercial dos aliados, os cálculos eleitorais e a ausência de uma estratégia de longo prazo acabam por produzir o mesmo resultado: a perda gradual de influência americana.

Um tabuleiro global cada vez mais favorável à China

O futuro da região dependerá da capacidade dos Estados Unidos para recuperar coerência, reconstruir a confiança dos aliados e conciliar a contenção da China com a gestão das crises do Médio Oriente.

Caso Washington mantenha a atual trajetória, Mário Vaz antevê uma ordem regional mais fragmentada, na qual as monarquias do Golfo procurarão equilibrar as relações com os Estados Unidos, a China e a Rússia, evitando depender exclusivamente de qualquer uma das grandes potências.

Pequim deverá continuar a explorar essa transformação através do investimento, do comércio energético e da diplomacia, mantendo uma presença militar mais discreta do que a americana. A estratégia chinesa poderá revelar-se especialmente eficaz precisamente por contrastar com a volatilidade das decisões de Washington.

“Mais grave ainda: ao retirar-se do papel de fiador da estabilidade para assumir uma postura puramente mercantilista e punitiva, Washington criou um vácuo de poder. Quem está a preencher esse espaço é precisamente a China.”

No final, o paradoxo é difícil de ignorar: ao tentar poupar recursos no Médio Oriente para combater a China no Pacífico, os Estados Unidos podem estar a facilitar a expansão chinesa numa região determinante para o comércio, a energia e o equilíbrio mundial.

“Os Estados Unidos estão, tragicamente, a entregar o tabuleiro global de bandeja a Pequim”, conclui Mário Vaz.

Durante muito tempo, o sucesso de uma obra media-se quase exclusivamente pelo resultado final. Se o projeto era entregue dentro do orçamento e correspondia às expectativas do cliente, considerava-se um trabalho bem conseguido. Hoje, essa realidade mudou.

O consumidor atual não avalia apenas a qualidade da obra. Avalia toda a experiência. Desde o primeiro contacto até à entrega da chave, cada interação contribui para a confiança que deposita na empresa e influencia a forma como recomenda, ou não, os serviços prestados.

Vivemos numa época em que as pessoas estão mais informadas, comparam soluções, consultam avaliações online e procuram empresas que comuniquem de forma clara, cumpram o que prometem e demonstrem profissionalismo em todas as fases do processo.

Na reabilitação urbana, esta transformação é particularmente evidente. Remodelar uma casa representa, para muitas famílias, um investimento significativo, mas também uma enorme carga emocional. Durante semanas ou meses, os clientes convivem com alterações profundas na sua rotina, expectativas elevadas e, muitas vezes, alguma ansiedade relativamente ao resultado.

É precisamente por isso que fatores como a transparência, a comunicação e o cumprimento de prazos deixaram de ser elementos diferenciadores para passarem a ser requisitos básicos.

Os clientes querem compreender o que está a ser feito, porque está a ser feito e qual o impacto que cada decisão terá no orçamento e no calendário da obra. Esperam respostas rápidas, informação clara e acompanhamento permanente. Não procuram apenas um empreiteiro, procuram um parceiro em quem possam confiar. Esta mudança obriga também as empresas do setor a evoluírem.

Já não basta apresentar um bom orçamento ou reunir equipas tecnicamente competentes. É necessário investir em processos mais organizados, ferramentas de acompanhamento, planeamento rigoroso e uma comunicação consistente ao longo de toda a intervenção.

A profissionalização do setor passa precisamente por esta capacidade de transformar uma obra num serviço completo, onde a componente técnica e a experiência do cliente têm exatamente a mesma importância.

Outro aspeto que assume hoje um peso crescente é a personalização. Cada habitação reflete o estilo de vida, as necessidades e os objetivos de quem nela vive. Os projetos deixaram de seguir soluções padronizadas para responderem a exigências muito específicas, desde a eficiência energética à funcionalidade dos espaços, passando pela escolha dos materiais, da iluminação ou dos acabamentos. Esta maior exigência, longe de representar um obstáculo, constitui uma oportunidade para elevar a qualidade da reabilitação urbana em Portugal.

Quanto maior for a capacidade das empresas para responder com profissionalismo, transparência e proximidade, maior será a confiança dos consumidores e mais valorizado será todo o setor.

A reabilitação urbana desempenha hoje um papel essencial na resposta aos desafios da habitação, na regeneração das cidades e na valorização do património existente. Mas para continuar a crescer de forma sustentada, precisa de acompanhar a evolução das expectativas de quem procura estes serviços.

Na MELOM, acreditamos que uma obra bem executada começa muito antes da construção e termina muito depois da sua conclusão. Começa na confiança, desenvolve-se através da comunicação e consolida-se no cumprimento daquilo que foi prometido. Porque, no final, o verdadeiro valor de uma reabilitação não se mede apenas pelo resultado que se vê, mas também pela experiência que o cliente vive ao longo de todo o processo.

A introdução da inteligência artificial nas auditorias internas tem vindo a colocar uma questão recorrente nas organizações: estaremos perante uma ameaça ao papel tradicional da auditoria ou perante uma evolução inevitável da sua função?

A resposta não é simples nem linear. A inteligência artificial não substitui a auditoria, mas altera de forma profunda a forma como esta é realizada e, sobretudo, o valor que pode gerar.

Durante décadas, a auditoria interna assentou em análises pontuais, em revisão documental e amostragem de evidência. Este modelo mantém a sua validade, mas começa a revelar limitações num contexto organizacional marcado por maior complexidade, maior pressão sobre a decisão e um volume de dados cada vez mais difícil de gerir com os métodos tradicionais.

É precisamente aqui que a inteligência artificial introduz uma mudança relevante. A possibilidade de analisar grandes volumes de informação em tempo real, identificar padrões e sinalizar desvios de forma contínua transforma a lógica da auditoria, que deixa de estar centrada em momentos isolados e passa a poder acompanhar tendências e comportamentos de forma mais integrada.

Esta evolução abre espaço a auditorias mais próximas da realidade operacional e mais orientadas para o risco, com maior capacidade de antecipação e leitura contínua do desempenho organizacional. No entanto, este potencial não elimina desafios importantes.

O principal risco não é tecnológico, mas interpretativo. A inteligência artificial processa dados, mas não interpreta contextos organizacionais nem substitui o julgamento profissional necessário à análise crítica da informação. A sua utilização exige, por isso, uma leitura cuidada dos resultados e uma forte capacidade de enquadramento.

A este desafio junta-se outro, frequentemente subestimado, que é a confusão entre velocidade e qualidade. A automatização pode tornar os processos mais rápidos, mas isso não significa necessariamente melhores decisões. Sem reflexão crítica, a auditoria pode tornar-se mais eficiente do ponto de vista operacional, mas menos relevante do ponto de vista da gestão.

Existe ainda uma dimensão estrutural que não pode ser ignorada, que é a qualidade dos dados. Qualquer sistema de inteligência artificial depende diretamente da consistência, fiabilidade e atualidade da informação que o alimenta. Quando esses dados são frágeis, as conclusões também o serão, independentemente da sofisticação tecnológica utilizada.

Ainda assim, o potencial desta evolução é significativo. Quando bem integrada, a inteligência artificial permite libertar o auditor de tarefas repetitivas e operacionais, reforçando o seu papel em áreas de maior valor acrescentado, como a análise de risco, a interpretação de resultados e o apoio à decisão.

Neste contexto, a auditoria deixa de estar centrada exclusivamente na verificação de conformidade e passa a assumir uma dimensão mais analítica e estratégica, mais próxima da realidade da gestão.

Mais do que uma substituição de funções, estamos perante uma redefinição de papéis. A tecnologia assume a capacidade de processamento e análise, enquanto o auditor reforça o seu papel na interpretação, no enquadramento e na decisão.

Por isso, a questão já não é se a inteligência artificial pertence à auditoria, mas sim de que forma será integrada e que valor será capaz de acrescentar.

É dessa resposta que dependerá o futuro da auditoria. Ou se reforça a sua relevância enquanto ferramenta de gestão, ou se se transforma num processo mais rápido, mas progressivamente menos útil para a tomada de decisão.

As transições de CEO sempre foram momentos de elevado risco para as empresas — e estão a tornar‑se ainda mais críticas. A pressão de um círculo cada vez mais amplo de stakeholders aumentou as responsabilidades já enormes dos CEO e, quando surgem controvérsias, estes enfrentam um escrutínio intenso enquanto rosto público da organização. Mas o planeamento da sucessão para esta função crítica continua muitas vezes a não receber a atenção que os próprios Conselhos de Administração reconhecem ser necessária.

Embora muitas transições de CEO ofereçam uma oportunidade ímpar de renovação estratégica e criação de valor, também podem estar repletas de armadilhas. Dado que a duração mediana do mandato dos CEO das empresas do S&P 500 tem vindo a diminuir — situando‑se agora abaixo dos cinco anos — gerir transições de liderança é praticamente inevitável para os boards. E, ainda assim, muitos não se preparam adequadamente para esse momento.

Um inquérito de 2019 da National Association of Corporate Directors revelou que os administradores de empresas cotadas classificavam o planeamento da sucessão do CEO como uma das áreas de governação mais importantes — e, simultaneamente, como uma das prioridades a que mais precisavam de dedicar tempo. Mais de metade (57%) dos administradores identificou esta área como necessitando de melhorias.

No nosso próprio inquérito a membros de Conselhos de Administração, um quarto considerou que o seu Conselho tinha práticas fracas ou abaixo da média em matéria de planeamento da sucessão do CEO; 39% mantinham uma posição neutra; e apenas 36% acreditavam que o seu processo era acima da média ou excelente. Em contrapartida, cerca de dois terços dos administradores avaliavam como acima da média ou excelentes os seus processos noutras responsabilidades centrais de governação, incluindo cumprimento regulamentar, planeamento financeiro e decisões sobre a composição do conselho.

Embora o planeamento da sucessão não garanta necessariamente um resultado positivo, a nossa análise exploratória de um conjunto de transições de CEO sugere que ter bons processos aumenta a probabilidade de sucesso. Na nossa amostra, 59% das empresas com um bom processo de planeamento sucessório (avaliado pela consultora Spencer Stuart) superaram o desempenho do S&P 500 nos primeiros dois anos do novo CEO, comparando com apenas 17% das empresas com um processo fraco.

Ainda assim, a nossa investigação e entrevistas com Boards e executivos revelam um desfasamento entre o reconhecimento da importância do planeamento sucessório e a acção efectiva sobre o tema.

Por que razão falha o planeamento da sucessão

Que obstáculos enfrentam os Conselhos quando procuram implementar ou melhorar os processos de planeamento da sucessão do CEO? No nosso inquérito a administradores, duas questões surgiram repetidamente entre a longa lista de desafios identificados: a complacência e a preocupação em preservar uma boa relação com o CEO.

Uma complacência perigosa pode instalar-se quando o CEO em funções ainda se encontra numa fase relativamente inicial do seu mandato. Após terem passado recentemente por uma transição de liderança, os administradores podem sentir-se tentados a fazer uma pausa nas discussões sobre sucessão. Um administrador observou que, uma vez que a sua organização tinha contratado um novo CEO há pouco tempo, o planeamento da sucessão «não é uma questão imediata… esperamos nós».

Outros simplesmente não sentem necessidade de planear com antecedência devido à idade do CEO. Um administrador disse-nos que o planeamento da sucessão no seu Board é «inexistente», porque o CEO é «um homem relativamente jovem e, aparentemente, está na empresa a longo prazo». Noutra empresa, um administrador confessou que «o CEO tem 52 anos e penso que temos sido algo negligentes, precisamente por ele ser relativamente jovem e ainda estar há pouco tempo na função, na definição de um plano de sucessão».

A preocupação com a forma como o CEO poderá reagir também pode dificultar o processo. Segundo um administrador, o atraso no início das discussões sobre a sucessão resulta da vontade de não criar desconforto ao actual CEO: «O Conselho não está disposto a abordar esta questão. A resposta habitual é: “Não queremos alarmar o CEO.”»

Outro administrador concordou: «Falar demasiado sobre sucessão desmoraliza o CEO em funções.»

O forte desempenho passado do CEO também pode travar estes esforços. Como confidenciou um administrador, o actual CEO da sua empresa «fez um excelente trabalho ao dar a volta à situação da companhia em circunstâncias muito difíceis. Como resultado, muitos membros do board sentiram e continuam a sentir relutância em contrariá-lo ou recusar os seus pedidos depois de a empresa ter estabilizado. Ele tem recusado participar no planeamento da sua própria sucessão».

Alguns administradores receiam mesmo que as conversas sobre sucessão possam precipitar uma saída indesejada do CEO. Como lamentou um deles: «Os restantes membros do Conselho estão paralisados, porque receiam que, se pressionarmos demasiado, o titular se demita e não temos ninguém preparado para o substituir.»

Esta preocupação foi partilhada por outro responsável: «Penso que alguns membros do Board não sabem se devem confrontar a CEO com a questão, porque ela poderá abandonar a empresa sem que exista um plano.»

Reduzir o fosso entre o problema e a acção

As preocupações com o planeamento da sucessão do CEO são um tema recorrente nas discussões sobre os principais desafios enfrentados pelos Conselhos de Administração. Realizámos inquéritos, entrevistámos mais de uma centena de administradores, CEO, executivos e consultores de recrutamento, e desenvolvemos estudos de caso de empresas sobre processos de transição de liderança. Estas experiências permitiram-nos identificar o que funciona e o que não funciona quando se trata de planear a sucessão de um CEO.

Quer os administradores estejam a tentar colocar o tema na agenda do Conselho pela primeira vez, quer procurem tornar os seus processos mais robustos, ou desejem melhorar procedimentos utilizados numa sucessão anterior, acreditamos que a aplicação de alguns princípios fundamentais pode ajudá‑los a adoptar uma abordagem mais proactiva, sistemática e consistente.

Apresentamos, de seguida, quatro lições essenciais para ajustar expectativas e evitar algumas das armadilhas mais comuns associadas ao planeamento da sucessão do CEO.

Lição 1: A sucessão é um processo, não um acontecimento

Muitos Conselhos de Administração adoptam uma postura reactiva e só começam a considerar a sucessão do CEO quando o tema já é iminente. Uma abordagem mais proactiva, em que os processos de planeamento da sucessão decorrem de forma contínua nos bastidores, pode trazer inúmeros benefícios. Eis porquê.

Um processo contínuo permite observar a evolução dos candidatos internos. Não existe realmente nenhum cargo comparável ao de CEO. Avaliar como potenciais candidatos poderão desempenhar essa função exigirá sempre um certo salto de fé. Em muitos casos, depende mais da avaliação do potencial do que do desempenho passado.

Um processo permanente de planeamento da sucessão permite ao CEO em funções e aos administradores acompanhar a evolução dos candidatos internos ao longo do tempo e, sempre que possível, observar a forma como respondem a desafios particularmente exigentes — um indicador importante de como as suas competências actuais poderão desenvolver-se no futuro.

Como explicou um consultor de recrutamento executivo: «Se tiverem um bom processo em que o Board confia, onde desde cedo obtêm uma avaliação aprofundada dos pontos fortes e das necessidades de desenvolvimento dos indivíduos, conseguem ver a trajectória de crescimento dos candidatos internos.”

Quanto mais tempo os administradores dedicam à observação dos candidatos internos, maior é o seu compromisso. O processo de conhecer os candidatos, avaliá-los e discuti-los contribui para reforçar o compromisso do Conselho de Administração com a decisão final e para criar um interesse genuíno no sucesso futuro do sucessor escolhido.

Quando surgirem inevitáveis desafios após a transição, esse compromisso pode revelar‑se crucial para garantir um Conselho unido, disposto a aconselhar, orientar e apoiar o novo CEO.

As decisões de selecção de CEO são notoriamente complexas e políticas. Ter tempo para conhecer melhor os candidatos e discutir possíveis sucessores quando o assunto não é urgente aumenta a probabilidade de o Conselho chegar a consenso.

Como referiu o consultor citado: «Se deixarem tudo para a última hora e não existir um verdadeiro processo em que o Board aprende continuamente e observa o crescimento dos candidatos internos, podem surgir opiniões muito divergentes. Se tiverem múltiplos pontos de contacto ao longo do tempo, com uma boa base de informação desde o início, o Conselho estará muito mais alinhado e preparado para decidir sobre o próximo CEO.»

Um processo contínuo prepara o Board para situações inesperadas. Os executivos podem abandonar uma empresa com pouca antecedência por diversas razões. Um CEO bem-sucedido pode ser recrutado por uma empresa concorrente. Podem surgir problemas familiares ou de saúde que obriguem à sua saída. Um comportamento inadequado ou uma falha ética podem comprometer a confiança na sua capacidade de liderança.

O planeamento contínuo da sucessão cria as condições necessárias para que o Conselho não seja obrigado a construir todo o processo de raiz em plena crise ou perante uma alteração repentina do calendário de transição.

Os Conselhos de Administração podem criar um processo contínuo começando pelo básico: elaborar um plano de contingência para a sucessão do CEO — aquilo a que muitos administradores chamam informalmente o cenário «atropelado por um autocarro». Quem assumiria como CEO interino se o CEO actual ficasse subitamente incapacitado ou abandonasse a empresa? Este plano deve ser revisto pelo Board pelo menos uma vez por ano. O presidente do Conselho ou o administrador independente principal pode ser uma escolha adequada para «o nome no envelope».

Em seguida, incluir o planeamento de sucessão do CEO como ponto recorrente na agenda do Conselho pode tornar a discussão menos constrangedora e mais rotineira. Manter canais de comunicação claros entre o Conselho e o CEO, e enquadrar o planeamento sucessório como um dever fiduciário do Board, ajuda a institucionalizar o processo como uma responsabilidade habitual. Um administrador observou que, embora o planeamento de sucessão possa ser percebido como uma ameaça pelo CEO em funções, «ao falarmos disso constantemente, tornámo‑lo menos ameaçador» e visto como obrigatório. Uma vez iniciados estes processos, muitos administradores consideram que se tornam mais fáceis de manter. Outro administrador explicou que, após nomear um novo CEO interno, «cinco minutos depois de lhe darmos a boa notícia, o administrador principal disse que esperávamos que começasse a apresentar candidatos para o seu sucessor dentro de alguns meses. Ele não ficou surpreendido; sabe que essa é a cultura desta empresa.»

Consoante o calendário previsto para a sucessão, os temas em discussão irão evoluir, podendo incidir sobre questões como a lista interna de candidatos, a estratégia empresarial, as qualificações desejadas para um futuro CEO, a selecção de uma shortlist, a avaliação dos candidatos ou a logística da transição. Ilustrando esta evolução, um administrador relatou que o seu Conselho discutia anualmente o planeamento de sucessão, mas que essas discussões ganharam um tom de «agora é a sério» quando o CEO titular começou a ponderar seriamente a reforma.

Lição 2: Ao definir o calendário da transição, é muitas vezes melhor agir cedo demais do que tarde demais 

A realidade é que abandonar o cargo de CEO é notoriamente difícil para muitos líderes — basta recordar os casos dos «CEO boomerang», como Howard Schultz na Starbucks, Bob Iger na Disney ou Jack Dorsey no Twitter. Cada um deles regressou à empresa para um segundo (ou terceiro) mandato como CEO. Embora estes regressos sejam pouco comuns, existe uma versão mais subtil deste fenómeno: um CEO com desempenho razoavelmente bom que permanece no cargo um pouco além do desejável antes de finalizar o calendário da reforma e identificar um sucessor. Quando o Board consegue finalmente preparar a transição, o CEO já deveria ter deixado a função há bastante tempo. Nestes cenários, os administradores lamentam discretamente que «já passou da hora», mas as conveniências sociais e uma longa história de trabalho conjunto dificultam abordar o tema.

Um dos riscos de permanecer demasiado tempo no cargo de CEO é a estagnação da sua visão estratégica. O líder pode insistir em abordagens que foram eficazes no passado, mas que já não funcionam. Em tais situações, alguns CEO não conseguem adaptar a sua forma de actuação para realinhar a estratégia da empresa com outro contexto operacional. Naturalmente, isto não descreve todos os CEO, mas ilustra o risco de esperar demasiado para avançar com uma transição.

Noutros casos, os CEO desejam sair «em alta», com um novas vitórias, mas não iniciam o processo de sucessão cedo o suficiente para que isso seja possível. Se CEO e Conselhos de Administração adiam o processo até o desempenho começar a deteriorar‑se, a transição pode ocorrer depois de o CEO ter ultrapassado o seu auge, agravando os desafios da organização.

Não existe uma fórmula universal para determinar a duração ideal do mandato de um CEO, mas os Conselhos podem beneficiar de uma reavaliação periódica das competências e características exigidas para a função. Alinhar estas reavaliações com os ciclos de planeamento estratégico da empresa cria um ritmo natural para reflectir sobre as necessidades de liderança à luz da direcção futura da organização. Com base nessas qualificações desejadas, os administradores podem realizar avaliações anuais para analisar o desempenho do CEO e identificar eventuais lacunas. Isto não exige necessariamente um novo processo; estas conversas podem ser integradas em discussões já existentes sobre remuneração do CEO ou avaliações de desempenho do Conselho de Administração. Pontos de verificação regulares ajudam a determinar se o CEO precisa de corrigir o rumo ou se poderá estar a aproximar-se o momento de uma nova liderança.

Uma vez definido o calendário da sucessão, os líderes do Conselho de Administração podem agendar discussões regulares para garantir alinhamento e planear os passos seguintes. O momento da transição deve complementar os planos de mudança estratégica. Numa das empresas que estudámos, a preparação de uma nova fase de crescimento desencadeava automaticamente o processo de contratação de um novo CEO, juntamente com outras alterações estruturais. Noutra empresa, que antecipava uma mudança significativa no sector, o CEO colaborou com o Board para acelerar o processo de sucessão porque, segundo afirmou, «não faria sentido ser eu a tomar todas as decisões estratégicas para depois entregar o plano a outra pessoa».

Para muitos CEO, contudo, a perspectiva de abandonar um cargo de tão elevado estatuto exige tempo para ser assimilada. Ter um administrador de confiança, que actue como confidente e esteja disponível para discutir desafios, pode facilitar a transição e evitar que o CEO tente recuar ou atrasar o processo. Se um candidato interno de elevado potencial acreditar que o CEO está a bloquear a sucessão, poderá começar a procurar oportunidades noutro lugar. Uma transição prolongada também pode paralisar movimentos estratégicos críticos e criar uma situação de liderança enfraquecida, em que o CEO permanece formalmente no cargo, mas com autoridade reduzida. Definir claramente as responsabilidades do CEO cessante no processo de sucessão ajuda a mitigar estes riscos, estabelecendo limites, garantindo que o líder se sente valorizado e reforçando o seu compromisso com o processo. Um calendário claro beneficia todos — o CEO, o Conselho de Administração e os potenciais sucessores.

Lição 3: Procure candidatos em lugares inesperados

As sucessões por continuidade, em que o CEO passa o testemunho ao seu número dois, eram tradicionalmente o símbolo de um planeamento cuidadoso da sucessão — mas os tempos mudaram. Os Conselhos de Administração devem manter a mente aberta ao elaborar a lista restrita de potenciais candidatos. O melhor candidato pode muito bem ser o segundo na hierarquia, mas essa conclusão só deve ser tomada depois do Board considerar outros talentos de elevado potencial, tanto dentro como fora da empresa. Mesmo quando a pesquisa é interna, candidatos externos relevantes podem servir como referência.

Não ignore fontes de candidatos que possam parecer pouco convencionais. Por exemplo, promover alguém alguns níveis abaixo na hierarquia, que esteja a liderar uma divisão de negócio em crescimento, pode facilitar uma mudança tecnológica necessária ou uma reorientação estratégica. Líderes de áreas funcionais que raramente são vistas como vias naturais para chegar ao cargo de CEO — como gestão da cadeia de abastecimento — ou responsáveis por unidades regionais que trabalham sobretudo fora da sede podem possuir o conjunto de competências adequado para enfrentar desafios estratégicos emergentes. Os administradores devem concentrar‑se em encontrar o candidato com a visão e as capacidades certas, em vez de se limitarem a perfis tradicionalmente associados ao caminho para o cargo de CEO.

Os administradores devem também evitar a armadilha de procurar um novo CEO que reúna as melhores características do líder cessante. Essas qualidades podem já não ser as necessárias para o futuro. O processo de selecção deve começar com uma discussão franca sobre a estratégia futura da empresa e as suas necessidades, que depois deve ser traduzida nas principais capacidades procuradas num CEO. Idealmente, isto deve acontecer antes de qualquer candidato específico ser identificado ou discutido: uma vez indicados nomes concretos, a discussão sobre capacidades pode ser influenciada por administradores que tentem posicionar estrategicamente o seu candidato preferido.

Lição 4: A sucessão do CEO vai muito para além da escolha do próximo líder

Existe uma tendência natural para centrar toda a atenção no CEO quando se fala de planeamento da sucessão. No entanto, uma transição desta natureza afecta uma rede muito mais ampla de executivos e líderes e pode desencadear outras saídas da organização. Quando ocorrem transições de CEO, é comum que outros quadros de topo (tenham ou não sido considerados candidatos ao cargo) decidam que chegou o momento de se reformar ou procurar novas oportunidades de progressão. Os recrutadores sabem igualmente que estas transições criam uma janela durante a qual pode ser mais fácil convencer um executivo a mudar de empresa.

À medida que um novo CEO forma a sua equipa de direcção para complementar as suas próprias competências e coloca as pessoas que considera certas para executar a sua visão, alguns executivos sénior podem ser afastados ou sair, enquanto colaboradores de elevado potencial, situados mais abaixo na hierarquia, podem ser promovidos. Adicionalmente, é expectável alguma rotatividade enquanto outras posições são preenchidas.

O Board pode avaliar antecipadamente a dimensão destas alterações através de uma questão simples colocada aos candidatos: que tipo de equipa pretendem construir para concretizar a sua estratégia? É importante exigir dos candidatos maior especificidade: esta conversa oferece informações valiosas sobre as suas capacidades de gestão de talento e dá‑lhes a oportunidade de reflectir sobre o impacto das suas decisões de pessoal na empresa. Depois de feita a escolha, o Conselho deve trabalhar com o novo CEO durante o período de transição para garantir que este está preparado para agir rapidamente nas decisões de recursos humanos.

Nos nossos inquéritos, observámos que o desconforto e a estranheza associados a abordar o tema da sucessão do CEO podem gerar um profundo sentimento de apreensão e, por vezes, levar à completa evasão de responsabilidades. O planeamento da sucessão do CEO exige trabalho activo e compromisso. Não é um tema que se resolva sozinho com o tempo. Na verdade, quanto mais um Board adia o processo, mais difícil se torna implementar um plano sólido. Interiorizar estas quatro lições sobre a sucessão do CEO pode ajudar a enquadrá‑lo como uma responsabilidade central do Conselho de Administração, tal como as auditorias financeiras ou a definição da remuneração do CEO. E, uma vez iniciado o processo, estas lições ajudam a construir a perspectiva e a base certas para preparar administradores e executivos para um sucesso sustentado a longo prazo.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 244 de Julho de 2026

A distinção reconhece a atuação do CaixaBI no mercado de capitais português, nomeadamente na estruturação e execução de soluções de financiamento ajustadas às necessidades dos clientes. O banco tem participado em algumas das principais emissões de dívida realizadas por empresas portuguesas, combinando conhecimento especializado, capacidade de execução e proximidade aos clientes.

Segundo o CaixaBI, o reconhecimento atribuído pela Euromoney “reforça o compromisso do Grupo CGD em continuar a apoiar as empresas portuguesas, contribuindo para o seu financiamento em condições mais competitivas”, escrevem em comunicado.

A distinção surge num contexto de crescente importância dos mercados de capitais como alternativa e complemento ao financiamento bancário, com as empresas a procurarem diversificar as suas fontes de financiamento.

A operação foi realizada através de um management buyout (MBO) e tem como objetivo acelerar o crescimento da empresa nos mercados internacionais.

Sediada na Batalha, no distrito de Leiria, a Induzir é líder em Portugal no fornecimento de fornos e equipamentos térmicos para a indústria cerâmica, trabalhando com os principais produtores nacionais do setor. A empresa conta com várias décadas de experiência e aposta no desenvolvimento de soluções de elevada eficiência energética.

Entre os projetos mais recentes está a instalação de um forno híbrido, disponível para ensaios de validação industrial, capaz de funcionar com diferentes vetores energéticos, incluindo eletricidade, gás natural, hidrogénio verde, biometano e misturas de gases. O equipamento pode ainda operar em modo híbrido, combinando eletricidade e combustão, permitindo maior flexibilidade operacional e contribuindo para os objetivos de descarbonização da indústria.

A aquisição surge num contexto de perspetivas de crescimento para o mercado global de equipamentos destinados à indústria cerâmica, impulsionado pela modernização das unidades industriais, pela procura de soluções energeticamente mais eficientes e pela expansão da utilização de materiais cerâmicos noutros setores.

O investimento na Induzir acontece seis meses depois de a Lince Capital ter adquirido uma participação de 25% na também leiriense MLC, principal fornecedora de equipamentos industriais para o setor da cerâmica em Portugal. A empresa exporta atualmente 50% da sua produção para mercados como o Reino Unido, França, Egito, Tailândia, Colômbia e Brasil.

“A aquisição, realizada em parceria com elementos da anterior estrutura da empresa, assume agora a liderança da Induzir, permitindo assegurar a continuidade do conhecimento técnico e da cultura organizacional da empresa, garantindo simultaneamente as condições necessárias para uma nova fase de crescimento em Portugal e em mercados internacionais”, afirma Lourenço Mayer, Head of Growth Funds da Lince Capital.

Com esta operação, a sociedade de capital de risco pretende consolidar a posição de liderança da Induzir no mercado nacional, acelerar a expansão internacional e reforçar a estrutura organizacional, a capacidade de engenharia e o investimento em inovação.

“Este investimento não só valida, mas também consolida o extraordinário percurso que a Induzir construiu ao longo de três décadas. Esta nova etapa permitirá adequar as condições e a capacidade operacional com o objetivo de dar um novo salto de crescimento, em particular fora de Portugal, e continuar a inovar num setor cada vez mais exigente”, afirma Nuno Vitorino, administrador da Induzir.

A nova equipa de gestão operacional é liderada por Nuno Vitorino, Carlos Lopes, Paulo Ferreira, Telmo Franco e Samuel Sousa.

O parque solar está em operação comercial desde julho de 2024 e beneficia de uma tarifa garantida (feed-in tariff) ao abrigo do regime húngaro “KÁT”, válida por 25 anos. O projeto conta ainda com um financiamento de projeto de 35,5 milhões de euros.

A conclusão da transação está prevista para ocorrer até ao final de 2026. O Grupo PPC terá também uma opção para adquirir um sistema de armazenamento de energia por baterias (BESS) co-localizado, com uma capacidade de 49,1 MW/196,2 MWh, estando esta operação condicionada à obtenção do estatuto Ready-to-Build (RTB).

“A Hungria tornou-se um mercado particularmente dinâmico para a Greenvolt e esta venda demonstra a solidez da nossa plataforma no país e o nosso compromisso em acelerar a transição energética na Europa Central e de Leste”, afirmou João Manso Neto, CEO do Grupo Greenvolt. O responsável acrescentou que a operação demonstra a capacidade da empresa para desenvolver e entregar ativos de energias renováveis em vários mercados europeus.

Para Spiros Martinis, CEO da Greenvolt International Power, a transação “reflete a crescente confiança dos investidores internacionais na qualidade” do pipeline da empresa e reforça o posicionamento da Greenvolt na Hungria.

O comprador é uma empresa do Grupo PPC, maior produtor de eletricidade da Grécia, operador da rede de distribuição elétrica do país e um dos principais fornecedores de energia, que tem vindo a expandir a sua presença nos Balcãs e na Europa Central e do Sudeste.

A venda acontece poucas semanas depois de a Greenvolt ter inaugurado o Buj BESS, atualmente o maior sistema autónomo de armazenamento de energia por baterias em operação na Hungria, com uma capacidade de 99,8 MW/288,6 MWh.

“Em todas as maturidades registámos uma subida das médias em relação ao mês anterior. A Euribor a três meses aproxima-se dos 2,5%, a seis meses já ultrapassa os 2,6% e a 12 meses está acima dos 2,8%”, explica Nuno Rico, especialista da DECO PROteste, em declarações à ‘Executive Digest’.

O especialista destaca que, apesar de todas as prestações aumentarem, há diferenças relevantes entre os vários contratos.

Primeiro aumento desde 2023

Nos contratos indexados à Euribor a três meses, a média de julho deverá situar-se nos 2,411% (dados até 23 de julho), traduzindo-se numa prestação de cerca de 666 euros, mais 19 euros do que na revisão anterior.

Já na Euribor a seis meses, a maturidade mais utilizada no crédito à habitação em Portugal, a média ronda os 2,629%, elevando a prestação para cerca de 684 euros, um agravamento de 41 euros face à última revisão.

“Quem tem a Euribor a seis meses vai sentir o segundo aumento consecutivo da prestação. Já na revisão anterior tinha havido um agravamento e agora volta a acontecer”, sublinha Nuno Rico.

Na Euribor a 12 meses, a média deverá fechar nos 2,817%, fazendo subir a prestação para aproximadamente 700 euros, mais 62 euros do que há um ano.

“Os contratos revistos em agosto e indexados à Euribor a 12 meses vão sentir o primeiro agravamento da prestação desde agosto de 2023”, realça o especialista da DECO PROteste.

O Médio Oriente mudou tudo

O comportamento da Euribor durante julho acabou por surpreender os analistas. Segundo Nuno Rico, nas primeiras semanas do mês tudo apontava para uma estabilização das taxas, mas o reacender do conflito no Médio Oriente alterou completamente o cenário.

“No início do mês os valores estavam muito próximos, até ligeiramente abaixo das médias do mês anterior. Foi o reacender do conflito no Médio Oriente que voltou a colocar as taxas numa trajetória de subida”, explica.

O especialista admite que esta evolução veio reforçar a principal palavra que tem marcado os últimos meses: incerteza.

“A mudança é a única constante. Basta um acontecimento internacional para alterar completamente aquilo que o mercado estava a antecipar”, resume.

O que esperar já em setembro?

A decisão do Banco Central Europeu de manter as taxas de juro não alterou, para já, o comportamento das Euribor. Pelo contrário, Nuno Rico considera que os mercados já estão a antecipar uma possível nova subida das taxas diretoras na reunião de setembro, caso se mantenham as atuais pressões inflacionistas.

“Perante aquilo que sabemos hoje, é expectável que o BCE volte a subir as taxas em setembro. Mas os últimos acontecimentos demonstram que tudo pode mudar muito rapidamente”, afirma.

Más notícias até ao final do ano

Para as famílias, isso significa que o alívio dificilmente chegará nos próximos meses. Se antes a expectativa era de aumentos apenas até ao final do verão, o novo contexto internacional veio alterar essa perspetiva.

“Diria que os consumidores devem preparar-se para que as prestações continuem a aumentar pelo menos até ao final do ano”, alerta Nuno Rico.

Perante este cenário, a recomendação da DECO PROteste passa pela prevenção. O especialista aconselha os consumidores cujos contratos serão revistos nos próximos meses a analisarem desde já alternativas junto dos bancos.

“Ainda existem boas propostas para taxas mistas de curta duração. Esta pode ser uma boa altura para negociar e tentar proteger o orçamento familiar de novos aumentos da prestação”, conclui.

“O Conselho de Governadores decidiu hoje manter inalteradas as três principais taxas de juro do BCE. As perspetivas para os preços da energia, embora altamente voláteis, situam-se atualmente próximas do patamar de referência das projeções da equipa técnica do Eurosistema para junho e bem acima dos níveis registados antes do conflito no Médio Oriente”, escreve, em comunicado, o organismo liderado por Christine Lagarde.

We kept our key interest rates at their current levels.

Read today’s monetary policy decisions https://t.co/LHXigITpym pic.twitter.com/bDQsgUIvJv

— European Central Bank (@ecb) July 23, 2026

Com a decisão desta quinta-feira, a taxa aplicável à facilidade permanente de depósito permanece em 2,25%, enquanto a taxa das operações principais de refinanciamento se mantém em 2,40% e a facilidade permanente de cedência de liquidez em 2,65%.

A decisão surge num contexto marcado pelo aumento da instabilidade geopolítica e pela evolução dos preços da energia, numa altura em que o BCE procura avaliar os efeitos destes fatores sobre a inflação na Zona Euro.

A última subida das taxas diretoras tinha ocorrido em 2023, seguindo-se um período de pausa até junho de 2024, quando o BCE iniciou um ciclo de descida dos juros. Depois de vários cortes, o banco central manteve as taxas inalteradas desde julho de 2025, antes de voltar a subir os juros em junho deste ano.

Pressão energética mantém BCE em alerta

Apesar da decisão de manter os juros estáveis, as perspetivas para a política monetária continuam condicionadas pela evolução dos preços da energia e pela situação geopolítica no Médio Oriente.

Roman Ziruk, analista sénior de mercados da Ebury, considera que o agravamento das tensões entre os Estados Unidos e o Irão poderá reforçar as expectativas de uma nova subida dos juros em setembro.

Os mercados estão atualmente a antecipar quase integralmente uma subida das taxas em setembro, estando descontados, no total, cerca de 44 pontos base de aumentos dos juros até ao final do ano.

A Ebury considera, contudo, que estas expectativas poderão ser excessivamente agressivas. Para Roman Ziruk, o BCE deverá adotar uma postura cautelosa perante um choque energético que resulta sobretudo de fatores do lado da oferta, e não de uma pressão da procura.

Depois de uma trégua entre os Estados Unidos e o Irão ter contribuído para aliviar a pressão sobre os mercados energéticos, o cenário voltou a deteriorar-se. O preço do petróleo Brent chegou a cair para cerca de 70 dólares por barril, aproximadamente 55 dólares abaixo do pico registado em abril, enquanto os preços do gás natural também recuaram, embora de forma menos acentuada.

Este alívio contribuiu para reduzir os receios de novas pressões inflacionistas. O relatório de inflação da Zona Euro relativo a junho veio também abaixo das expectativas, reforçando a perceção de que o BCE não teria necessidade de acelerar o aperto da política monetária.

A mesma visão é partilhada por Martin Wolburg, economista sénior da Generali Investments, que considera que, apesar de os membros do Conselho do BCE terem mantido uma comunicação globalmente mais restritiva, a evolução recente da inflação e a descida dos preços da energia contribuíram para aliviar as pressões sobre a política monetária.

Segundo o economista, as perspetivas para a inflação estão agora mais próximas de um cenário benigno do que do cenário base apresentado pelo BCE na reunião de junho. Esta evolução deverá permitir ao Conselho do BCE manter as taxas de juro no nível atual, pelo menos por enquanto.

O que esperar da próxima reunião do BCE?

A próxima reunião de política monetária do BCE, prevista para setembro, deverá ser marcada por uma maior incerteza. Embora os mercados estejam a atribuir uma probabilidade elevada a uma nova subida dos juros, os analistas dividem-se sobre a necessidade de avançar com um novo aumento das taxas.

Martin Wolburg considera que o BCE poderá voltar a aumentar os juros já em setembro, sobretudo se a escalada do conflito entre o Irão e Israel persistir e provocar novas pressões sobre os preços da energia.

Para a Ebury, contudo, o BCE deverá manter uma abordagem mais cautelosa e avaliar se o eventual choque energético se traduz numa pressão persistente sobre a inflação. Uma subida dos juros em setembro dependerá, assim, da evolução dos preços da energia, das expectativas de inflação e dos efeitos da instabilidade geopolítica sobre a economia europeia.

A evolução do conflito no Médio Oriente surge, desta forma, como um dos principais fatores de risco para as próximas decisões do BCE. Um novo aumento dos preços do petróleo e do gás poderá voltar a pressionar a inflação e aumentar a probabilidade de uma subida das taxas, enquanto uma estabilização dos mercados energéticos poderá dar margem ao banco central para prolongar a atual pausa.

Para já, o BCE optou pela estabilidade. Mas, depois da subida de junho, a reunião de setembro poderá voltar a colocar em cima da mesa a questão de um novo aumento dos juros.

A morosidade tem um impacto negativo em 72% das empresas portuguesas, com os atrasos nos pagamentos a aumentarem os custos financeiros em 34% dos casos, segundo o mais recente Estudo de Gestão do Risco da Crédito y Caución e da Iberinform.

A análise, que contou com a participação de mais de 400 empresas, revela ainda que 29% das organizações registam perdas de receitas devido aos atrasos nos pagamentos, enquanto 14% admitem que os incumprimentos colocam em risco a continuidade do negócio.

O impacto da morosidade estende-se também à capacidade de crescimento. Cerca de 34% das empresas inquiridas afirmam que os atrasos nos pagamentos limitam a expansão da sua atividade comercial.

A pressão sobre os prazos de pagamento é igualmente significativa. Mais de metade das empresas (53%) afirma ter de aceitar prazos superiores aos desejados para manter a carteira de clientes nas operações B2B, sobretudo devido à falta de liquidez dos seus clientes.

A capacidade para impor condições de pagamento varia consoante a dimensão das empresas. Apenas 9% dos trabalhadores independentes conseguem estabelecer os prazos pretendidos, percentagem que sobe para 25% nas PME e para 23% nas grandes empresas.

O estudo identifica, contudo, fragilidades na forma como as empresas gerem o risco comercial. Apenas 10% dispõem de comités de risco comercial, responsáveis por rever, aprovar e recomendar limites de exposição ao risco. Já as unidades especializadas na gestão do risco de crédito comercial estão presentes em apenas 8% das organizações.

Além dos riscos associados ao crédito dos clientes, as empresas apontam o contexto geopolítico como o principal desafio à atividade comercial, referido por 38% dos inquiridos. Seguem-se as cargas burocráticas e regulamentares (33%), os atrasos nos pagamentos e os custos laborais (31% cada), as margens comerciais (30%) e as dificuldades na captação de novos clientes (25%).

A Inteligência Artificial começa também a surgir no radar das empresas. Cerca de 15% identificam a adaptação tecnológica à IA como um dos principais desafios. Atualmente, apenas 2% já implementaram ferramentas deste tipo, embora 37% planeiem avançar com a sua adoção a curto prazo.

As conclusões fazem parte da vaga de primavera do Estudo de Gestão do Risco, elaborado semestralmente pela Crédito y Caución e pela Iberinform para acompanhar a evolução dos comportamentos de pagamento e do risco de crédito no tecido empresarial português.

A volatilidade dos custos de produção dos alimentos tornou-se uma das principais preocupações económicas dos últimos anos. Alterações climáticas, custos energéticos, conflitos geopolíticos e perturbações nas cadeias de abastecimento são frequentemente apontados como algumas das causas. Existe, porém, um fator menos visível que continua a ganhar relevância e cujo impacto económico tende a ser subestimado: a crescente pressão exercida por pragas e doenças que afetam as plantas.

Este não é apenas um problema agrícola. Trata-se de uma questão com implicações diretas na produção, no comércio, na competitividade dos setores agroalimentares e, em última análise, nos preços pagos pelos consumidores. Estima-se que até 40% das culturas agrícolas globais sejam perdidas anualmente devido a pragas e doenças das plantas, gerando custos significativos para produtores, empresas e mercados.

À medida que as cadeias de abastecimento se tornam mais interligadas e os fluxos internacionais de mercadorias aumentam, também cresce o risco de introdução e disseminação de organismos prejudiciais em novas regiões. A resposta a estas ameaças exige investimentos em monitorização, controlo, erradicação e substituição de culturas afetadas, com impactos económicos e ambientais que se fazem sentir muito para além das explorações agrícolas.

Casos como a bactéria Xylella fastidiosa, responsável por perdas significativas em olivais em Itália, demonstram como uma única ameaça fitossanitária pode afetar setores inteiros de atividade. Para além da redução da produção, surgem custos adicionais para produtores, restrições comerciais, perda de competitividade e impactos nas economias locais, ambientais e sociais dependentes dessas culturas.

Num contexto económico marcado pela procura de maior resiliência das cadeias de abastecimento e pela necessidade de garantir segurança alimentar, a saúde das plantas assume uma dimensão estratégica. Proteger as plantas não é apenas uma questão ambiental ou agrícola; é também uma questão de gestão de risco económico.

A prevenção é, por isso, um dos investimentos mais inteligentes que pode ser feito. Quanto mais cedo uma ameaça é identificada e prevenida, menores tendem a ser os custos associados à sua propagação. Pelo contrário, a inação ou a deteção tardia podem traduzir-se em prejuízos significativos para produtores, empresas e consumidores.

Também os cidadãos desempenham um papel importante neste processo. Pequenos comportamentos, como respeitar as regras relativas ao transporte de plantas e produtos vegetais ou adquirir plantas através de empresas autorizadas, contribuem para reduzir riscos que, a longo prazo, podem ter impacto em toda a economia agroalimentar.

Num mundo cada vez mais exposto a riscos globais, proteger a saúde das plantas significa proteger a produção, a competitividade, o comércio e a estabilidade dos mercados. Porque, muitas vezes, aquilo que influencia a disponibilidade e o preço dos alimentos começa muito antes de estes chegarem às prateleiras.

A eletrificação da indústria constitui um dos pilares fundamentais da transição energética e da neutralidade carbónica. Este processo consiste na substituição progressiva de tecnologias baseadas em combustíveis fósseis por tecnologias elétricas eficientes, alimentadas por fontes renováveis.

A necessidade de alcançar a neutralidade carbónica até 2050, conforme estabelecido pelo Pacto Ecológico Europeu (European Green Deal), exige uma profunda transformação dos sistemas industriais. Neste contexto, a eletrificação, nomeadamente a eletrificação profunda emerge como uma das estratégias mais promissoras para reduzir emissões e aumentar a eficiência dos processos produtivos. A relevância deste tema tem sido destacada em diversos fóruns e publicações do setor energético, que identificam a eletrificação industrial alimentada por energias renováveis como um dos temas mais atuais do mercado energético.

A eletrificação profunda não consiste apenas em substituir equipamentos movidos a combustíveis fósseis por equipamentos elétricos. Trata-se de uma transformação sistémica que deve englobar: produção renovável local, digitalização e automação, armazenamento de energia, gestão inteligente da procura, “flexibilidade” energética, eventual integração de hidrogénio verde e novos modelos de negócio energéticos. Este conjunto de soluções cria um novo paradigma industrial mais eficiente, resiliente e sustentável.

A combinação entre eletrificação, digitalização, armazenamento de energia e integração de renováveis permite reduzir emissões, melhorar a eficiência energética, aumentar a competitividade industrial e reforçar a segurança do abastecimento energético.

Nunca é de mais salientar que a eletrificação só conduz a uma efetiva descarbonização quando a eletricidade consumida tem origem em fontes renováveis/baixo carbono. Neste sentido, a integração de energias renováveis torna-se indispensável. Além disso, a produção local reduz perdas na rede e diminui os custos energéticos.

Sabe-se que a indústria representa aproximadamente um quarto do consumo final de energia na União Europeia e é responsável por uma parcela significativa das emissões de gases com efeito de estufa (GEE). Setores como os do cimento, aço, vidro, papel, química e agroindústria dependem historicamente de combustíveis fósseis para a produção de calor de processo, força motriz e outros consumos energéticos.

As principais tecnologias de produção de eletricidade por via renovável para fins industriais incluem:

– Energia Solar Fotovoltaica que se tornou a tecnologia renovável mais competitiva do mundo. Na indústria, pode ser integrada através de instalações fotovoltaicas em coberturas de zonas fabris e telheiros de parqueamentos ou de centrais solares dedicadas ou ainda através de comunidades de energia renovável.

– Energia Eólica, que apresenta geralmente fatores de capacidade superiores aos da energia solar. A nível industrial esta pode ser utilizada através de parques próprios, participação em comunidades energéticas ou ainda através de contratos PPA (Power Purchase Agreements) com base em fornecimentos com elevada integração de renováveis.

– Energia hidroelétrica, ao manter um papel importante na estabilidade do sistema elétrico, fornecendo capacidade de regulação e armazenamento, pode também ser considerada através da sua incorporação na matriz elétrica ou eventualmente em casos específicos (ex. mini-hídricas próximas).

– Biomassa e biometano, que permitem a cogeração de eletricidade e calor. Embora a eletrificação seja prioritária, a biomassa sustentável continua a desempenhar um papel complementar em processos onde a eletrificação total ainda não é tecnicamente viável e sobretudo em indústrias que no seu processo produtivo dão origem a vários resíduos biomássicos (ex. pasta/papel, agroindústrias).

Sendo que a eletrificação direta é geralmente mais eficiente, existem aplicações onde o hidrogénio verde pode desempenhar um papel importante. Este hidrogénio que é produzido por eletrólise da água utilizando eletricidade renovável, pode ser utilizado em setores prioritários como os do aço, fertilizantes, refinação, química pesada e combustíveis sintéticos. Acresce que a produção de hidrogénio verde pode funcionar igualmente como mecanismo de flexibilidade do sistema elétrico, quando existe excesso de produção renovável, permitindo o armazenamento sazonal de energia em larga escala.

A eletrificação profunda encontra na digitalização um aliado essencial dado que as tecnologias digitais permitem uma monitorização energética em tempo real, uma manutenção preventiva, o controlo inteligente dos processos e até uma gestão dinâmica da procura. Estas soluções permitem maximizar a utilização da energia renovável disponível.

No caso do armazenamento de energia, é de referir que este assume um papel estratégico, dada a variabilidade na produção elétrica a partir de fontes renováveis. As baterias de iões de lítio são atualmente a solução mais difundida, nomeadamente para armazenamento de energia elétrica, gestão de picos de consumo e serviços de rede. Em termos de armazenamento térmico, área também relevante para a indústria, existem as tecnologias baseadas em sais fundidos, materiais de mudança de fase (PCM), rochas/areia/betão aquecidos.

Por tudo isto, a eletrificação profunda não deve ser vista apenas como uma medida de mitigação climática, mas como uma oportunidade para reforçar a competitividade industrial, promover a inovação tecnológica e construir uma economia mais resiliente e sustentável para as próximas décadas.

Algumas das mais espectaculares histórias de crescimento empresarial giram à volta de grandes apostas — investimentos de longo prazo, mudanças estratégicas arrojadas e aquisições de grande dimensão. Pense-se na ASML, que prosseguiu o desenvolvimento de tecnologias de fabrico de semicondutores de nova geração durante mais de 30 anos; na Adobe, que abandonou as licenças perpétuas em favor de subscrições na cloud; ou na Disney, que adquiriu a Pixar, a Marvel e a Lucasfilm em rápida sucessão.

As empresas e os líderes que conseguem concretizar este tipo de iniciativas são celebrados como heróis.

Contudo, nem todas as empresas se sentem confortáveis a fazer grandes apostas — particularmente em períodos de volatilidade. A nossa investigação recente demonstrou que, perante acontecimentos marcados por elevada incerteza, 90% das empresas recuaram em vez de reforçarem o seu compromisso. E que estratégia de crescimento resta às empresas que não se revêem neste perfil mais arrojado? Como podem as empresas recuperar ou sustentar o crescimento sem recorrer a grandes apostas? Trata-se de uma questão particularmente premente numa altura em que os factores económicos favoráveis ao crescimento empresarial estão a abrandar.

Para encontrar respostas, analisámos mais de 1.200 empresas que operam em sectores estruturalmente condicionados em termos de crescimento, observando de perto aquelas que cresceram sem depender de iniciativas de elevado risco. Concluímos que reduzir o risco associado ao crescimento não depende de fazer apostas mais pequenas, nem de realizar iniciativas arrojadas com menor frequência. Exige, antes, uma abordagem diferente em todas as fases do ciclo de crescimento — desde a identificação de oportunidades, passando pela sua execução, até à gestão do risco num portefólio de iniciativas.

Aprender com estratégias de crescimento de baixo risco

Para estudar o crescimento na ausência de ventos económicos favoráveis, concentrámo-nos em sectores nos quais as receitas agregadas cresceram menos do que o PIB mundial ao longo dos últimos 10 anos. Como esperado, verificámos que, nestes sectores mais desafiantes, alcançar taxas de crescimento elevadas (superiores a 8% anuais durante o nosso período de investigação) é difícil: das mais de 1.200 empresas que avaliámos, menos de 120 atingiram esse nível de crescimento.

Cerca de metade dessas empresas alcançou o seu crescimento extraordinário através de grandes apostas — mudanças significativas nos seus modelos de negócio ou na sua presença sectorial, ou aquisições superiores a 20% da sua capitalização bolsista. Foram recompensadas com uma rendibilidade total anual mediana para os accionistas (TSR) de 5,5% ao longo dos 10 anos que estudámos, sendo que o quintil superior chegou mesmo a gerar uma notável rendibilidade anual de 13%.

No entanto, existia outro grupo de empresas, de dimensão semelhante, que alcançou taxas de crescimento das receitas comparáveis sem recorrer a movimentos tão significativos.

Estas empresas de crescimento de baixo risco registaram uma rendibilidade total anual mediana para os accionistas de 4,2%, superando claramente os restantes 90% das empresas que operavam nestes sectores de baixo crescimento, as quais obtiveram uma rendibilidade total anual mediana de -1,2%. Com uma rendibilidade de 8% no quintil superior, as empresas de crescimento de baixo risco não alcançaram um potencial de valorização tão elevado como o dos seus pares de maior risco. Contudo, também limitaram o risco de perdas, sendo que apenas 17% registaram uma rendibilidade total negativa para os accionistas ao longo da década, em comparação com 30% das empresas que fizeram grandes apostas.

No conjunto, a nossa análise empírica mostra que, mesmo na ausência de ventos económicos favoráveis, as empresas podem alcançar um crescimento significativo sem assumir riscos de grande dimensão.

Crescimento de baixo risco: quatro elementos-chave

Então, o que fizeram estas empresas bem‑sucedidas de forma diferente? Entre elas, observámos quatro padrões recorrentes que consideramos os pilares de um sistema de gestão do crescimento de menor risco.

1. Comercialização de capacidades internas

Quando procuram crescimento, as organizações adoptam frequentemente uma perspectiva de mercado, procurando sectores em que ainda não operam e desenvolvendo produtos ou serviços adaptados a esses segmentos de mercado. No entanto, 33% das empresas de crescimento de menor risco da nossa amostra optaram por concentrar-se na monetização de activos ou capacidades utilizados internamente, encontrando novas formas de os oferecer como produtos ou serviços a clientes externos.

A Stride, uma empresa de tecnologia educativa, é um dos casos da nossa amostra que seguiu tal estratégia. Começou como operadora de escolas públicas virtuais, utilizando uma plataforma e currículos que tinha desenvolvido. Com o tempo, a empresa reconheceu que o sistema de gestão da aprendizagem que tinha criado para escolas virtuais do ensino básico e secundário possuía valor para além dessa utilização específica. A Stride começou então a licenciar a sua tecnologia a distritos escolares, agências governamentais, às forças armadas e a empresas privadas — oferecendo software educativo como serviço a instituições que procuravam gerir os seus próprios programas de aprendizagem. Esta estratégia impulsionou um crescimento significativo da Stride.

Com esta abordagem, activos já desenvolvidos e testados internamente transformam-se em motores de crescimento adicionais, exigindo menos investimento inicial de capital e de tempo do que a inovação de raiz.

Aplicando essa lógica, uma empresa de bens de consumo com fortes capacidades de marketing pode começar a vender serviços de marketing; um retalhista com capacidades avançadas de optimização da entrega de “último quilómetro” pode oferecer planeamento de rotas e selecção de transportadoras como serviço a marcas de comércio electrónico; ou um grossista com capacidades avançadas de previsão da procura poderá reconfigurar os seus modelos e disponibilizá-los sob a forma de uma subscrição de análise de dados destinada a fabricantes.

Para que esta abordagem funcione, as empresas precisam, antes de mais, de escolher a capacidade certa para vender. Por um lado, tem de ser valiosa — o que significa que deve ser comprovadamente superior às ofertas existentes ou às capacidades desenvolvidas por terceiros. Muitas vezes, trata‑se de funções de suporte ou de back‑office nas quais outros podem subinvestir. No entanto, essa capacidade não deve ser a única ou a mais crucial fonte de diferenciação da empresa — caso contrário, fornecê‑la a concorrentes arriscaria banalizar a sua vantagem competitiva.

O serviço GoLocal da Walmart constitui um exemplo elucidativo. Tendo construído uma vasta rede de entregas de “último quilómetro” para servir os seus próprios clientes, a Walmart lançou o GoLocal em 2021 para oferecer entregas como serviço a outros retalhistas. A iniciativa funciona precisamente porque a logística de “último quilómetro”, embora valiosa, não é o que distingue a Walmart: a vantagem competitiva da empresa assenta nos preços, na amplitude da oferta e na densidade da sua presença física.

Uma vez identificado o activo ou a capacidade adequada, é necessário transformá-lo numa oferta comercializável. As empresas têm de construir um novo motor de vendas e marketing em torno deste produto, direccionado a um conjunto distinto de clientes. Seguir esta estratégia é particularmente sensato para empresas builder-operators — negócios verticalmente integrados que desenvolveram sistemas, ferramentas ou funções proprietários para gerir operações complexas próprias, mas que permanecem suficientemente padronizáveis para serem úteis a outras empresas do sector e mesmo de outros sectores.

2. Aquisição de aceleradores de crescimento

Outra estratégia frequentemente utilizada pelas empresas quando procuram crescimento é comprar quota de mercado (adquirindo concorrentes directos) ou comprar crescimento (adquirindo negócios existentes em sectores de maior expansão). Mas alvos com receitas significativas ou trajectórias de crescimento fortes tendem a ser caros e exigem que os compradores paguem um prémio de aquisição elevado — tornando as aquisições dispendiosas e arriscadas. Além disso, o caminho para transformar esse novo crescimento em valor não é linear: pressupondo que o negócio está justamente avaliado, o adquirente terá de concretizar poupanças de custos ou aumentar o potencial de crescimento do alvo para além do que o mercado esperava.

Na nossa amostra, 16% das empresas de crescimento de menor risco adoptaram uma abordagem diferente às fusões e aquisições, seleccionando alvos não pelo aumento directo de receitas que proporcionariam, mas pelas capacidades que acrescentariam ao negócio. Estas empresas adquiriram tecnologias específicas, competências especializadas ou acesso a canais que abriram novas oportunidades para a actividade já existente.

Tal como um catalisador necessário para desencadear uma reacção química, o alvo adquirido acrescenta a peça que faltava e permite ao comprador utilizar activos ou capacidades existentes para criar novas fontes de receita. Por exemplo, uma editora tradicional pode adquirir uma empresa de marketing digital para expandir a sua oferta online; ou um retalhista poderá comprar uma plataforma de dados de fidelização dotada de um algoritmo avançado, reforçando assim a sua capacidade de análise do comportamento dos consumidores.

Um exemplo é a China Literature, uma grande plataforma de leitura online que acolhe milhões de romances digitais. A empresa adquiriu um estúdio de televisão e cinema para transformar a sua propriedade intelectual mais popular em séries e filmes. Esta operação combinou os conhecimentos sobre a audiência da China Literature com novas capacidades de produção, permitindo-lhe criar diversos sucessos que contribuíram para um crescimento anual das receitas de 31% ao longo da última década.

Na nossa amostra, as empresas de crescimento de menor risco que aplicaram esta abordagem conseguiram desbloquear crescimento com gastos significativamente inferiores em aquisições: compraram empresas avaliadas, em média, em 2% da sua própria capitalização bolsista — enquanto os actores de maior risco, que frequentemente adquiriam crescimento de forma directa, gastaram mais de 20% da sua capitalização bolsista.

Para ter sucesso com esta estratégia, uma empresa deve identificar lacunas de capacidades que a estejam a impedir de entrar em novos segmentos de crescimento. Para começar, deve formular uma tese explícita: «Existe um potencial de receitas atractivo X que poderíamos desbloquear através do caminho Y se adicionássemos a capacidade capacidade em falta Z.» Estes caminhos devem também ser mapeados antes da aquisição para identificar onde os catalisadores se encaixam: produtos que podem ser melhorados, oportunidades de venda cruzada a clientes existentes ou canais que podem ser activados. Depois, é necessário identificar alvos adequados que possam trazer essas capacidades.

Estes negócios raramente são auto‑suficientes. Pelo contrário, são tratados como um ponto de partida: todos os compradores da nossa amostra aumentaram os seus investimentos em I&D após a aquisição, trabalhando para aperfeiçoar os activos adquiridos e transformá‑los em produtos comercializáveis. Muitas vezes, este esforço foi liderado pela equipa da empresa adquirida, garantindo que a competência permanecia na organização.

As empresas que seguem esta estratégia têm normalmente um núcleo forte a amplificar. Quando esse catalisador pode ser aplicado a uma base alargada de clientes, dados ou canais de distribuição, o seu impacto é maior.

Além disso, estas empresas são geralmente integradoras disciplinadas, possuindo a experiência de gestão e a capacidade necessárias para incorporar o catalisador nos processos existentes e construir a partir dele.

3. Beneficiar do crescimento de um parceiro

Como referido, quando uma empresa procura simplesmente adquirir quota de mercado através da compra de um operador de grande dimensão no seu sector, os resultados são frequentemente mistos. Assim, na nossa análise, 19% das empresas encontraram uma alternativa de menor risco: estabeleceram parcerias com empresas inovadoras e em crescimento, contribuindo com os seus pontos fortes tradicionais, como grandes redes de distribuição, relações existentes com clientes ou activos físicos difíceis de replicar. Estes activos podem ajudar um novo parceiro a ultrapassar desafios na fase de expansão.

Um dos exemplos é a ADT, empresa de monitorização de segurança doméstica, que estabeleceu uma parceria com a Google para funcionar como canal de vendas, distribuição e instalação profissional dos dispositivos domésticos inteligentes Nest. A parceria proporcionou uma integração profunda dos produtos: os clientes podem ligar as suas contas Nest e ADT e geri‑las através da aplicação da ADT. Desde que iniciou a parceria com a Google, a ADT registou níveis recorde de receitas recorrentes e ultrapassou a marca de um milhão de subscritores associados aos produtos Nest.

Para que esta estratégia funcione, é essencial começar por trazer um activo verdadeiramente escasso: activos como redes de serviço, acesso a clientes ou licenças regulatórias podem ser difíceis de replicar por empresas disruptoras. Além disso, os parceiros precisam de alinhar incentivos.

4. Construir um portefólio de crescimento com múltiplas opções

Quando procuram crescimento através de apostas de maior risco, as empresas tendem frequentemente a priorizar a opção mais atractiva e a apostar tudo nela. Entretanto, as empresas de menor risco da nossa amostra seguiram uma estratégia de opcionalidade, gerindo em paralelo um portefólio de apostas. Um notável 33% da amostra utilizou esta abordagem. Em média, estas organizações lançaram três novas iniciativas de crescimento por ano. Ao conduzirem múltiplas experiências de menor escala, conseguem limitar o potencial de queda de cada opção individual — e reduzir o risco de uma grande aposta falhada comprometer o futuro da empresa.

No entanto, gerir um portefólio de iniciativas acrescenta complexidade para os líderes. As empresas da nossa amostra utilizaram várias abordagens para executar este trabalho com sucesso. Muitas criaram veículos organizacionais dedicados ao crescimento. Estes podem assumir a forma de equipas internas focadas em «novas apostas» ou de estruturas externas, como unidades de corporate venture capital, centros de inovação ou laboratórios de projectos altamente ambiciosos (moonshot factories), com o objectivo de identificar, incubar e desenvolver novas iniciativas antes de as transformar em unidades de negócio de plena escala.

Para garantir o alinhamento de incentivos e evitar que estas estruturas exijam uma supervisão central excessiva, muitas empresas recorrem a contratos baseados no desempenho para os responsáveis por estas iniciativas. Quando as unidades de crescimento atingem os objectivos definidos, recebem um forte apoio da organização-mãe, nomeadamente em áreas como financiamento, gestão de talento ou tecnologia. Finalmente, ao nível do negócio, devem ser estabelecidas regras claras de encerramento (“kill rules”) para que projectos que não demonstrem sinais iniciais de sucesso sejam descontinuados, limitando riscos e complexidade. Em média, as empresas ampliaram ou abandonaram as suas apostas no prazo de dois anos após o lançamento.

A fornecedora de infra‑estruturas para redes sem fios Sunwave Communications oferece um exemplo desta estratégia em acção. Para crescer internacionalmente, criou uma unidade dedicada que entrou na América do Norte, América Latina, Europa e Médio Oriente através de pequenos pilotos de teste‑e‑aprendizagem que só foram ampliados quando surgiram evidências de sucesso inicial. Além disso, desenvolveu um conjunto de produtos adaptados a novos casos de utilização, com alguns (como cidades inteligentes, transportes e manufactura) a demonstrarem sucesso significativo e a contribuírem para o impressionante crescimento anual de 26% da empresa na última década.

Individualmente, cada uma destas abordagens reduz o risco numa fase diferente do ciclo de crescimento: na identificação de oportunidades (capitalizando o que já existe e/ou limitando a dimensão das aquisições), na execução (partilhando a exposição com um parceiro) e na gestão do risco (diversificando entre apostas). Combinando-as, as empresas podem construir um sistema eficaz de crescimento de menor risco.

Este caminho exige um estado de espírito muito diferente de uma estratégia de alto risco centrada em grandes apostas. Embora grandes apostas em tempos incertos possam compensar, a realidade é que muitos líderes evitam esse percurso. A nossa investigação revela uma verdade complementar para estes casos: um crescimento paciente e disciplinado — enraizado em capacidades existentes, pequenas aquisições, parcerias inteligentes e apostas diversificadas — produz retornos muito superiores aos obtidos por empresas que permanecem presas ao status quo de baixo crescimento. Crescer num ambiente económico desafiante, ao que parece, não é apenas para quem está disposto a fazer grandes apostas.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 244 de Julho de 2026

Apesar da reabertura do Estreito de Ormuz e do memorando de entendimento entre os Estados Unidos e o Irão terem permitido uma queda superior a 40% do preço do petróleo face aos máximos da crise e uma recuperação dos mercados acionistas e obrigacionistas, o banco considera que a normalização permanece frágil. “O risco geopolítico não está resolvido”, alerta o Banco Carregosa, defendendo uma abordagem prudente à gestão das carteiras.

“O segundo trimestre trouxe um alívio real, mas parcial: a escalada geopolítica no Médio Oriente foi-se dissipando, o petróleo e o ouro corrigiram em forte medida e os mercados recuperaram de forma robusta. Este alívio coincidiu, contudo, com uma viragem hawkish dos bancos centrais que devolve às taxas de juro um novo protagonismo. Olhamos para este enquadramento com o distanciamento próprio de quem gere para o médio e longo prazo — atentos ao que cada dia traz de novo, mas procurando distinguir sinais genuínos de tendência do ruído e das modas que atravessam os mercados”, diz Mário Carvalho Fernandes, Chief Investment Officer do Banco Carregosa.

A instituição destaca também a mudança no regime de política monetária, com bancos centrais menos acomodatícios e taxas de juro mais elevadas. Neste cenário, mantém uma visão favorável sobre as obrigações, privilegiando maturidades intermédias, crédito investment grade e uma abordagem seletiva ao segmento high yield.

Nos mercados acionistas, a inteligência artificial continua a ser um dos principais motores, mas com uma forte divergência entre segmentos. Os fabricantes de semicondutores têm beneficiado da procura por capacidade computacional, enquanto os grandes hyperscalers enfrentam preocupações relacionadas com os elevados níveis de investimento e o setor do software sofre com o aumento da pressão concorrencial. Desde o início do ano, o índice de semicondutores de Filadélfia (SOX) valorizou quase 80%, enquanto o índice de software do S&P 500 recuou cerca de 20%.

Para os ativos alternativos, o Banco Carregosa identifica o ouro e as infraestruturas como algumas das principais preferências, mantendo uma posição seletiva em crédito sénior garantido e hedge funds líquidos. A instituição recomenda ainda cautela no cobre, escritórios antigos e crédito de menor qualidade.

Para o próximo trimestre, a estratégia passa, assim, por combinar rendimento, qualidade e flexibilidade, num ambiente em que o investimento em inteligência artificial continua robusto, mas convive com bancos centrais menos acomodatícios e riscos geopolíticos persistentes.

O resultado tem um custo elevado. De acordo com um estudo desenvolvido pela Nova SBE e pela Lobo Carmona para a APREN, cada ano de atraso representa uma perda potencial de cerca de 1,7 mil milhões de euros em receita fiscal para o Estado. Para Susana Serôdio, coordenadora de Políticas e Inteligência de Mercado da associação, o principal problema já não é económico.

“O problema não é a oposição pública nem a falta de interesse privado. O bloqueio resulta da incapacidade administrativa de responder com celeridade.”

A responsável lembra que existe investimento disponível, que o apoio da população é esmagador — 95% dos portugueses aceitam projetos de energias renováveis nas suas localidades, segundo uma sondagem da Marktest para a APREN — e que o país definiu metas ambiciosas para a transição energética. O que falta, diz, é transformar essa ambição em decisões.

“É urgente traduzir a vontade política de aceleração da transição energética em decisões consistentes, modernização de processos e reformas estruturais.”

Um dos principais obstáculos continua a ser o licenciamento. Em Portugal, um projeto pode esperar entre cinco e sete anos por todas as autorizações necessárias, enquanto países como a Alemanha reduziram esses prazos para cerca de 18 meses.

Para Susana Serôdio, a diferença não está numa menor exigência ambiental, mas numa organização administrativa mais eficiente.

“A Alemanha provou que encurtar os prazos é uma questão de desenho processual e eficácia administrativa, e não de redução do rigor ambiental.”

Entre as medidas que considera prioritárias estão a criação de um verdadeiro balcão único digital, a simplificação dos pareceres e a aplicação plena da Diretiva Europeia RED III, que prevê licenciamentos muito mais rápidos.

A fiscalidade é outro dos temas centrais da entrevista. Apesar de o setor ter entregue 1,11 mil milhões de euros ao Estado em 2024, a APREN considera que Portugal continua a aplicar uma carga sem paralelo conhecido na Europa.

No centro da crítica está a Contribuição Extraordinária sobre o Setor Energético (CESE), criada como uma medida temporária, mas que continua em vigor e incide sobre os ativos das empresas, independentemente de estas apresentarem lucros.

“Portugal é o único país da Europa que mantém uma taxa permanente desta natureza sobre as renováveis.”

Na prática, explica a responsável, trata-se de um sistema que penaliza precisamente quem investe. “Um promotor em Portugal paga CESE mesmo que registe prejuízo. Quanto mais investimos em nova potência instalada para cumprir as metas nacionais, mais CESE somos obrigados a pagar.”

A APREN defende que eliminar estes bloqueios seria financeiramente mais vantajoso para o próprio Estado. Segundo o estudo, se Portugal conseguir cumprir as metas previstas no Plano Nacional Energia e Clima 2030, a contribuição fiscal anual do setor poderá subir dos atuais 1,11 mil milhões para cerca de 2,8 mil milhões de euros, gerando um dividendo fiscal acumulado entre 12 e 17 mil milhões de euros na próxima década.

“O Estado ganhará muito mais por via do crescimento económico e da nova capacidade instalada do que ao manter uma fiscalidade predatória e regressiva sobre as centrais que já estão em operação.”

Para Susana Serôdio, o desafio deixou há muito de ser tecnológico. As soluções existem, o investimento também. O que falta, conclui, é um Estado capaz de decidir à velocidade exigida pela transição energética.

“Quanto mais investimos, mais somos penalizados”

Se a burocracia impede que novos projetos avancem, a fiscalidade reduz a atratividade daqueles que conseguem chegar ao terreno. Para Susana Serôdio, Portugal criou um paradoxo: exige mais capacidade renovável para cumprir as metas climáticas, mas mantém uma contribuição que aumenta à medida que as empresas investem em novos ativos.

No centro da crítica está a Contribuição Extraordinária sobre o Setor Energético (CESE), criada como uma medida temporária, mas transformada numa cobrança permanente. Ao contrário de outros mecanismos europeus, explica a especialista, não incide sobre lucros extraordinários, mas sobre o valor dos ativos das empresas.

“Um promotor em Portugal paga CESE mesmo que registe prejuízo”, sublinha. “Quanto mais investimos em nova potência instalada para cumprir as metas nacionais, mais CESE somos obrigados a pagar.”

Segundo a coordenadora de Políticas e Inteligência de Mercado da APREN, Portugal tornou-se um caso praticamente isolado na Europa. Outros países adotaram contribuições excecionais em momentos de crise energética, mas aplicaram-nas aos lucros ou limitaram-nas no tempo.

“Portugal é o único país da Europa que mantém uma taxa permanente desta natureza sobre as renováveis”, afirma.

Setor entrega 1,11 mil milhões ao Estado

A crítica não significa, insiste Susana Serôdio, que o setor pretenda ficar à margem do esforço fiscal. Em 2024, as energias renováveis entregaram ao Estado 1,11 mil milhões de euros, o equivalente a cerca de 1,16% da receita fiscal nacional.

No mesmo período, o setor contribuiu com 5,34 mil milhões de euros para o PIB, sustentou mais de 62 mil postos de trabalho e permitiu evitar importações de combustíveis fósseis avaliadas em 2,1 mil milhões.

Apesar deste contributo, as empresas suportam uma carga fiscal total próxima de 35% dos lucros, à qual se somam contribuições específicas. Entre 2020 e 2024, os produtores renováveis pagaram 312 milhões de euros através da CESE e do mecanismo de clawback.

Para a responsável da APREN, manter esta pressão fiscal enquanto o país procura atrair dezenas de milhares de milhões de euros em novo investimento transmite um sinal contraditório.

Estado ganharia mais se deixasse os projetos avançar

A associação argumenta que remover os bloqueios seria mais vantajoso para as próprias contas públicas do que conservar uma tributação que penaliza os projetos existentes.

Se Portugal instalar a capacidade prevista no Plano Nacional Energia e Clima 2030, a contribuição fiscal anual do setor poderá aumentar dos atuais 1,11 mil milhões para cerca de 2,8 mil milhões de euros. Entre 2025 e 2034, o Estado poderia arrecadar mais 12 a 17 mil milhões.

“O Estado ganhará muito mais por via do crescimento económico e da nova capacidade instalada do que ao manter uma fiscalidade predatória e regressiva sobre as centrais que já estão em operação”, defende Susana Serôdio.

É neste ponto que a burocracia deixa de representar apenas um incómodo para os investidores. Cada ano de atraso na instalação de nova capacidade renovável poderá custar cerca de 1,7 mil milhões de euros em receita fiscal potencial.

Ou seja, enquanto procura aumentar a cobrança sobre um setor já instalado, o Estado estará a perder uma receita muito superior ao impedir que novos projetos avancem.

Rede elétrica tornou-se outro grande travão

O licenciamento não é, contudo, o único bloqueio. Mesmo os projetos que obtêm autorização podem esbarrar na falta de capacidade da rede elétrica para receber nova produção.

A expansão das redes de transporte e distribuição não acompanhou o aumento das intenções de investimento em energia solar e eólica. Sem novas ligações, muitos projetos permanecem suspensos, independentemente da sua viabilidade económica ou ambiental.

A APREN defende, por isso, um reforço urgente do investimento na rede, acompanhado por maior previsibilidade na atribuição de capacidade e pelo regresso dos leilões de energia renovável, interrompidos desde 2022.

Sem um calendário estável, explica Susana Serôdio, os investidores têm dificuldade em planear projetos de longo prazo e em decidir onde aplicar o capital disponível.

IMI pode criar mais um obstáculo

A possibilidade de aplicar IMI a equipamentos como painéis solares e aerogeradores é outro motivo de preocupação. Para a associação, esta solução agravaria uma carga fiscal que já considera excessiva e poderia comprometer a rentabilidade de novos projetos.

Em vez de tributar diretamente os equipamentos produtivos, a APREN propõe que uma parcela maior das receitas geradas pelas energias renováveis seja distribuída pelos municípios e territórios que recebem as infraestruturas.

A ideia é permitir que as populações locais sintam de forma mais direta os benefícios económicos dos parques solares e eólicos, sem criar um novo imposto capaz de afastar investimento.

“O desafio já não é tecnológico”

Para Susana Serôdio, Portugal dispõe de recursos naturais, investidores, tecnologia e apoio social suficientes para acelerar a transição energética. O problema está na capacidade de transformar esses fatores em projetos concretos.

“É urgente traduzir a vontade política de aceleração da transição energética em decisões consistentes, modernização de processos e reformas estruturais”, conclui.

O diagnóstico é claro: não faltam empresas interessadas, nem dinheiro disponível. Falta reduzir os anos de espera, reforçar a rede elétrica e substituir uma fiscalidade que penaliza o investimento por um modelo capaz de aproveitar o valor económico que as energias renováveis já estão a criar.

A operação representa um reforço de 157,5 milhões de euros face à linha de crédito anterior e inclui ainda o prolongamento da maturidade por mais três anos, até julho de 2029. O financiamento tinha sido originalmente contratado em 2024, no âmbito de uma operação de 400 milhões de euros, e estava inicialmente previsto vigorar até outubro de 2027.

No âmbito da operação, a estrutura de financiamento passa a contar com uma maturidade alargada e um reembolso bullet a três anos, estando sujeita aos termos e condições habitualmente aplicáveis a operações desta natureza, incluindo garantias.

O sindicato bancário que assegura o financiamento foi também reforçado com a entrada de quatro novas instituições financeiras, enquanto os bancos que já integravam o grupo aumentaram os compromissos assumidos. Com esta operação, o sindicato passa a reunir 12 instituições financeiras internacionais.

Segundo a empresa, o reforço da linha de crédito permitirá à Greenvolt acelerar a execução da sua estratégia de crescimento, nomeadamente através do desenvolvimento do pipeline de projetos no segmento Utility-Scale. Este portefólio ascende atualmente a 12,8 GW, ponderados pela probabilidade de concretização, e inclui projetos de energia solar, eólica e sistemas de armazenamento de energia por baterias (BESS).

“Esta operação de refinanciamento demonstra a solidez da plataforma de desenvolvimento de projetos de energias renováveis da Greenvolt e a qualidade do seu pipeline de projetos, proporcionando simultaneamente a flexibilidade financeira necessária para acelerar o crescimento, em particular no segmento Utility-Scale, e executar a nossa estratégia de longo prazo”, afirma João Manso Neto, CEO do Grupo Greenvolt.

Do total de 12,8 GW que compõem o pipeline da empresa, 5 GW correspondem a projetos de armazenamento de energia, 4,9 GW a projetos solares e 2,9 GW a projetos eólicos, distribuídos por 20 países.

Além da atividade no segmento Utility-Scale, a Greenvolt está presente na área da Geração Distribuída, com operações em 12 geografias. A produção de energia limpa a partir de biomassa sustentável constitui igualmente um dos pilares da estratégia do grupo, que conta com cinco centrais em Portugal e está também presente no Reino Unido, através da Tilbury Green Power e da central de Kent.

Com o reforço da capacidade de financiamento e o alargamento da maturidade da linha de crédito, a Greenvolt pretende assegurar maior flexibilidade financeira para concretizar os projetos em desenvolvimento e sustentar a expansão da sua atividade no setor das energias renováveis.

O projeto resulta da aprovação das candidaturas ULISBOA CORE – Computational Omics for Resilient Economies e ULISBOA CORE+ – Sovereign AI4Science Cloud for Bio-Digital Data, no âmbito do Programa Regional Lisboa 2030. A iniciativa é desenvolvida em parceria pelo Instituto Superior Técnico (IST), pela Faculdade de Ciências, pelo Gulbenkian Institute for Molecular Medicine (GIMM) e pela Reitoria da ULisboa.

Com conclusão prevista para outubro de 2028, a nova infraestrutura distribuída pretende aumentar de forma significativa a capacidade de armazenamento e processamento da Universidade, estando preparada para uma expansão substancial ao longo dos próximos anos.

Os dois datacenters vão suportar serviços avançados de inteligência artificial, computação de alto desempenho e armazenamento seguro de dados, ficando disponíveis para escolas, centros de investigação e laboratórios da ULisboa. A infraestrutura deverá responder ao crescimento do volume de dados científicos produzido em áreas como a saúde, biotecnologia, medicina de precisão, investigação clínica, descoberta de novos fármacos e vigilância epidemiológica.

Um dos principais componentes do projeto será a criação de uma cloud soberana, permitindo à Universidade armazenar e processar dados científicos em infraestruturas sob a sua própria gestão. A solução será concebida para cumprir elevados padrões de segurança, disponibilidade e governação de dados, assumindo particular relevância para projetos que envolvam informação sensível e de elevada complexidade.

A infraestrutura terá ainda uma componente ligada ao tecido empresarial, através do apoio ao Ecossistema de Inovação ULisboa. Empresas, PME, startups, spin-offs e parceiros industriais poderão beneficiar dos recursos disponibilizados, com o objetivo de aproximar a investigação académica das empresas, acelerar o desenvolvimento de soluções tecnológicas e facilitar a transformação de conhecimento científico em novos produtos e serviços.

“Estes datacenters representam um passo decisivo para reforçar a capacidade científica e tecnológica da Universidade de Lisboa e para colocar a inteligência artificial, a computação avançada e a cloud soberana ao serviço da investigação, da inovação e da sociedade”, afirma Luís Ferreira, reitor da ULisboa.

A execução do projeto será faseada até outubro de 2028 e incluirá a construção das infraestruturas, a instalação das tecnologias digitais e a certificação dos novos centros de dados.

A última subida das taxas diretoras tinha ocorrido em 2023, tendo-se seguido um período de pausa até junho de 2024, quando o BCE começou a cortar os juros. Desde julho de 2025 que o banco central mantinha os juros inalterados, voltando agora a mexer nas taxas para uma subida de 25 pontos base.

Com esta decisão, as taxas de juro aplicáveis à facilidade permanente de depósito, às operações principais de refinanciamento e à facilidade permanente de cedência de liquidez foram aumentadas para, respetivamente, 2,25%, 2,40% e 2,65%, com efeitos a partir de 17 de junho de 2026.

A reunião do Conselho do BCE acontece num contexto marcado pelo aumento da instabilidade geopolítica e pela subida dos preços da energia, fatores que podem voltar a pressionar a inflação na Zona Euro.

E agora?

Na reunião de política monetária agendada para esta quinta-feira, o mercado prevê que o organismo liderado por Christine Lagarde mantenha as taxas de juro inalteradas, após a última subida.

Roman Ziruk, analista sénior de mercados da Ebury, considera que o BCE deverá manter as taxas de juro inalteradas, mas o agravamento das tensões entre os Estados Unidos e o Irão poderá reforçar as expectativas de uma nova subida dos juros em setembro.

Os mercados estão atualmente a antecipar quase integralmente uma subida das taxas em setembro, enquanto, no total, estão descontados cerca de 44 pontos base de aumentos dos juros até ao final do ano.

A Ebury considera, contudo, que estas expectativas poderão ser excessivamente agressivas. Roman Ziruk, defende que o BCE deve adotar uma postura cautelosa perante um choque energético que resulta sobretudo de fatores do lado da oferta, e não de uma pressão da procura.

Depois de uma trégua entre os EUA e o Irão ter contribuído para aliviar a pressão sobre os mercados energéticos, o cenário deteriorou-se novamente. O preço do petróleo Brent chegou a cair para cerca de 70 dólares por barril, aproximadamente 55 dólares abaixo do pico registado em abril, enquanto os preços do gás natural também recuaram, embora de forma menos acentuada.

Este alívio contribuiu para reduzir os receios de novas pressões inflacionistas. O relatório de inflação da Zona Euro relativo a junho veio, entretanto, abaixo das expectativas, reforçando a perceção de que o BCE não teria necessidade de acelerar o aperto da política monetária.

A mesma visão é partilhada por Martin Wolburg, economista sénior da Generali Investments, que considera que, apesar de os membros do Conselho do BCE terem mantido uma comunicação globalmente marcada por uma posição mais restritiva, a evolução recente da inflação e a descida dos preços da energia contribuíram para aliviar as pressões sobre a política monetária.

De acordo com o economista, as perspetivas para a inflação estão agora mais próximas do cenário benigno do que do cenário base apresentado pelo BCE na reunião de junho. Esta evolução deverá permitir ao Conselho do BCE manter as taxas de juro no nível atual, pelo menos por enquanto.

Ainda assim, os riscos continuam inclinados para uma eventual subida dos juros. Martin Wolburg considera que o BCE poderá voltar a aumentar as taxas já em setembro, sobretudo se a recente escalada do conflito entre o Irão e Israel persistir e provocar novas pressões sobre os preços da energia.

A evolução do conflito no Médio Oriente surge, assim, como um dos principais fatores de risco para as próximas decisões do BCE, podendo condicionar a trajetória da inflação e obrigar a uma nova resposta da autoridade monetária europeia.

Para já, a expectativa é de estabilidade na reunião de julho, mas o cenário para os meses seguintes permanece dependente da evolução da inflação, dos preços energéticos e das tensões geopolíticas.

É uma discussão que já começou em países como o Reino Unido, a Austrália ou os Estados Unidos e que, mais cedo ou mais tarde, também chegará a Portugal. Para Daniela Simões, CEO e cofundadora da miio, a questão já não é saber se o Estado terá de encontrar uma nova forma de tributar a mobilidade, mas sim garantir que essa mudança não compromete a transição energética.

“A pergunta não é ‘se’, é ‘quando’. E sobretudo ‘como’. Não é uma opinião contra os elétricos, é aritmética orçamental.”

A responsável, em entrevista à ‘Executive Digest’, lembra que o Imposto sobre os Produtos Petrolíferos (ISP) continua a representar uma importante fonte de receita para o Estado. À medida que o parque automóvel se eletrifica, essa base fiscal diminuirá de forma inevitável, obrigando os governos a procurar alternativas.

“Se o desenho for inteligente, pode ser neutro para o condutor e apenas substituir uma fonte de receita por outra equivalente. Se for mal calibrado, pode travar precisamente a transição energética que se pretende incentivar”, alerta.

Uma taxa para os elétricos? “Seria o desenho errado”

Apesar de considerar inevitável uma revisão da fiscalidade automóvel, Daniela Simões acredita que Portugal ainda não está na fase de discutir um imposto específico para veículos elétricos.

“Acho prematuro e, sobretudo, acho que criar uma taxa dedicada ao elétrico seria o desenho errado.”

Na sua perspetiva, antes de criar novos impostos poderá fazer mais sentido rever alguns benefícios atualmente atribuídos aos elétricos, como determinadas vantagens fiscais para empresas, em vez de penalizar diretamente quem opta por esta tecnologia.

Caso Portugal avance, no futuro, para um modelo semelhante ao que está a ser estudado noutros países, a CEO da miio defende que esse mecanismo não deve distinguir tecnologias.

“Se um dia se avançar para um modelo de taxa de utilização, essa taxa devia aplicar-se a todos os veículos, mantendo alguma assimetria a favor do elétrico enquanto o objetivo do país for acelerar a adoção.”

O risco de penalizar quem já parte em desvantagem

Entre as soluções debatidas além-fronteiras encontra-se a criação de uma taxa sobre os carregamentos efetuados na rede pública. Para Daniela Simões, essa hipótese criaria uma desigualdade difícil de justificar.

Quem dispõe de garagem pode carregar em casa a preços mais baixos. Já quem vive em apartamentos ou não tem estacionamento privado depende dos postos públicos e acabaria por suportar um custo acrescido.

“Qualquer modelo de tributação futura deve ser neutro relativamente ao ponto de acesso à energia, sob pena de criar um sistema regressivo que penaliza quem tem menos alternativas, não quem tem mais.”

Na prática, acrescenta, uma medida deste tipo acabaria por atingir precisamente os condutores que enfrentam maiores dificuldades para aderir à mobilidade elétrica, sobretudo nos grandes centros urbanos.

A maior vantagem dos elétricos continua a estar em risco

Se há um argumento que continua a convencer milhares de portugueses a trocar um automóvel a combustão por um elétrico, esse argumento continua a ser económico.

“O custo por quilómetro é hoje o principal argumento comercial do elétrico, mais até do que a sustentabilidade.”

É precisamente por isso que Daniela Simões considera essencial que qualquer alteração fiscal seja introduzida de forma gradual e previsível.

“Isso não significa que a fiscalidade deva ficar congelada indefinidamente. Significa que a introdução tem de ser gradual, previsível e comunicada com antecedência, para não gerar um choque que trava a curva de adoção antes de esta atingir escala.”

Os condutores querem previsibilidade, não novos cálculos

Se o debate político já começou a olhar para a forma como os veículos elétricos poderão vir a contribuir para as receitas do Estado, quem já conduz um elétrico parece estar preocupado com outras questões.

A miio acompanha atualmente mais de meio milhão de condutores em Portugal e, segundo Daniela Simões, os dados mostram uma realidade diferente daquela que muitas vezes domina o debate público.

“O que observamos junto de uma base de mais de meio milhão de condutores elétricos em Portugal é que a preocupação dominante não é o receio de impostos futuros. É a previsibilidade do custo mensal, a fiabilidade e a simplicidade.”

Mais do que procurar o carregamento mais barato, explica, os utilizadores querem saber quanto vão gastar e ter a garantia de que o posto estará operacional quando dele precisarem.

“Os condutores querem saber quanto vão gastar e, acima disso, que o posto vai funcionar e estar livre quando chegarem. A instabilidade e a falta de transparência preocupam mais do que a eventualidade de uma taxa que ainda não existe.”

Para a CEO da miio, esta é uma mensagem importante para decisores políticos e operadores do setor: a confiança dos consumidores constrói-se através da previsibilidade e da simplicidade, não da incerteza.

“O nosso trabalho nunca está concluído”

Foi precisamente para responder a essa necessidade que nasceu a miio. Apesar da rápida evolução do mercado da mobilidade elétrica, Daniela Simões garante que a missão da empresa permanece praticamente inalterada desde o primeiro dia.

“O nosso foco continua a ser o mesmo desde o primeiro dia: simplificar a experiência de carregamento e dar aos condutores total transparência sobre os custos. É um trabalho que nunca está concluído.”

À medida que surgem novos operadores, novas regras e diferentes modelos de negócio, o desafio passa por continuar a oferecer uma experiência simples num ecossistema cada vez mais complexo.

Mas crescer, sublinha, não significa apenas conquistar mais utilizadores.

“Enquanto empresa, o desafio passa também por conseguir acompanhar esse crescimento mantendo a agilidade e a eficiência que sempre nos caracterizaram. Crescer não significa necessariamente aumentar a estrutura ao mesmo ritmo; significa conseguir servir mais utilizadores, acrescentar mais valor e continuar a inovar de forma sustentável.”

A transição não pode pagar a fatura sozinha

Para Daniela Simões, é difícil imaginar um futuro em que os veículos elétricos continuem para sempre à margem da evolução fiscal que inevitavelmente acompanhará a transformação do parque automóvel.

A questão, insiste, não é encontrar uma forma de cobrar mais aos condutores, mas desenhar um modelo que substitua, de forma equilibrada, a receita que hoje entra através dos combustíveis fósseis.

Se esse equilíbrio falhar, alerta, o risco é evidente: transformar a fiscalidade num obstáculo precisamente quando a mobilidade elétrica começa a consolidar-se junto de um número crescente de portugueses.

A discussão, conclui, já deixou de ser apenas ambiental ou tecnológica. É também económica e orçamental. E a forma como for conduzida poderá determinar o ritmo da transição energética durante a próxima década.

Durante décadas, gerir risco político significava sobretudo vigiar o que se passava longe: golpes de estado em economias emergentes, expropriações em ditaduras instáveis, guerras civis em regiões periféricas. Hoje, essa visão já não chega. Para qualquer empresa com operações internacionais, o risco mais difícil de gerir pode estar, precisamente, dentro de portas.

A tentação de olhar para o risco político como algo exterior, associado a paisagens distantes e claramente instáveis, sempre foi confortável. Permitia às multinacionais pensar-se como entidades neutras, “cidadãs do mundo”, que navegam entre jurisdições sem nunca se confundirem com nenhuma delas. Essa narrativa está cada vez mais insustentável. A polarização política dentro dos próprios países de origem, as tensões comerciais entre grandes blocos económicos e a multiplicação de ataques a infraestruturas críticas tornaram o risco político um fenómeno tão doméstico quanto internacional.

Basta olhar para o que aconteceu com as tarifas comerciais nos últimos anos. Não foi uma guerra distante que mais perturbou as cadeias de abastecimento globais, foi a imprevisibilidade de decisões tomadas em capitais aparentemente estáveis, com efeitos imediatos sobre custos, margens e decisões de investimento em setores que nada tinham a ver com a disputa original. Produtores que perdem acesso a um mercado procuram outro; esse reencaminhamento de fluxos comerciais cria, por sua vez, novas pressões competitivas em geografias que se julgavam protegidas. O risco político deixou de ser um evento isolado para se tornar uma condição estrutural da economia global.

Quando a fronteira entre segurança nacional e negócio desaparece

Há ainda um segundo fenómeno que merece atenção: a chamada “zona cinzenta”, esse espaço ambíguo entre a paz e o conflito declarado, onde ataques a cabos submarinos, redes elétricas ou sistemas informáticos ocorrem sem reivindicação clara de autoria. Estas ações já não visam apenas Estados; visam, cada vez mais, empresas privadas, que se tornam alvos colaterais, ou mesmo diretos, de disputas geopolíticas que não escolheram travar.

Esta realidade obriga a repensar a própria fronteira entre risco de segurança nacional e risco comercial. Quando uma empresa de logística vê os seus sistemas atacados por suspeita de retaliação política contra o seu país de origem, deixa de fazer sentido tratar esse incidente como um problema puramente técnico ou operacional. É, também, um problema geopolítico, e deve ser gerido como tal, com a mesma atenção dedicada tradicionalmente a riscos de mercado ou de crédito.

Esta mudança coloca as multinacionais perante um dilema incómodo: até que ponto devem alinhar-se com os interesses de segurança nacional dos países onde estão sediadas, mesmo quando isso implica custos acrescidos ou perda de competitividade noutros mercados? Não há resposta fácil. Mas a ideia de uma empresa completamente neutra, equidistante de qualquer lealdade nacional, parece cada vez mais uma ficção confortável, difícil de sustentar num mundo de boicotes, controlos à exportação e políticas industriais estratégicas.

Repensar a estrutura, não apenas a cobertura do risco

A resposta tradicional ao risco político sempre passou por instrumentos de mitigação: seguros, diversificação geográfica, relações diplomáticas, mecanismos legais internacionais. Existem soluções de cobertura de risco político especialmente concebidas para proteger investimentos, ativos e transações internacionais contra expropriações, restrições cambiais, violência política ou incumprimentos. Esses instrumentos continuam a ser indispensáveis, mas começam a revelar-se insuficientes para um cenário em que o próprio modelo de negócio pode ter de ser redesenhado.

Não é por acaso que cada vez mais organizações ponderam seriamente separar operações entre diferentes blocos geopolíticos, criando estruturas independentes para mercados que, no passado, funcionavam de forma integrada. Esta não é uma decisão tomada com leveza; implica custos elevados, perda de sinergias e complexidade acrescida. Mas é, também, um sinal claro de que a globalização sem fronteiras políticas, tal como a conhecemos nas últimas três décadas, está a dar lugar a um modelo mais fragmentado, onde a geografia volta a importar.

Para as empresas portuguesas com ambições internacionais, e mesmo para as que já operam em mercados externos há anos, a lição é clara: gerir risco político deixou de ser uma função de retaguarda, confinada a relatórios anuais de compliance. Tornou-se uma questão estratégica de primeira linha, que exige presença ao mais alto nível de decisão e uma capacidade de antecipação que, até há pouco tempo, poucas organizações julgavam necessária.