A proposta do pacote laboral veio reforçar a regulação da inteligência artificial (IA) no mercado de trabalho, mas fá-lo com uma técnica legislativa frágil, confundindo decisões propostas por algoritmos com decisões exclusivamente automatizadas.

No passado dia 19 de maio, deu entrada na Assembleia da República a Proposta de Lei n.º 77/XVII/1.ª, também conhecida como “pacote laboral”, encerrando um período de nove meses de negociações em sede de Concertação Social que não culminou no entendimento tripartido desejado.

Entre as medidas propostas que têm dominado o debate público, figuram sobretudo as mais politicamente sensíveis, como a alteração da duração do contrato de trabalho a termo certo, o alargamento da exclusão da reintegração do trabalhador em caso de despedimento ilícito a todos os tipos de empresa, ou a revogação da proibição de recorrer ao outsourcing, durante doze meses, após o despedimento.

Menos visíveis, mas não menos relevantes, são as inovações relativas à utilização de algoritmos e de sistemas de IA na gestão da relação laboral.

Desde logo foi proposta a alteração do art. 127.º do Código do Trabalho, passando a dispor-se que o empregador deverá assegurar que determinadas decisões propostas por algoritmos (e.g. recrutamento, ou aplicação de sanções disciplinares) não deverão ser adotadas sem intervenção humana. Com todo o respeito, até aqui nada de novo uma vez que tal disposição já resulta do Regulamento Europeu de IA, que, como sabemos, tem aplicabilidade direta e não necessita de ser transposto para o ordenamento jurídico nacional. É que resulta desse diploma que os sistemas de IA utilizados na gestão da relação laboral são considerados sistemas de IA de risco elevado, impondo-se, pois, a supervisão humana (art. 14º).

De outra banda, foi também proposta a alteração do art. 129.º do Código do Trabalho, por forma a que o trabalhador possa reclamar, ou recorrer hierarquicamente, das decisões baseadas exclusivamente em algoritmos. Esta norma encontra paralelismo no art. 22.º do RGPD, que permite ao titular dos dados contestar uma decisão tomada exclusivamente no tratamento automatizado. O RGPD, como sabemos, tem também aplicabilidade direta e a aprovação da Lei n.º 58/2019, de 08 de agosto, assegura a sua execução.

Ora, é precisamente na proposta de alteração do art. 129.º que, a manter-se a redação atualmente prevista, poderão surgir as maiores dificuldades interpretativas. Desde logo porque esta norma está correlacionada com o art. 127.º, que em momento algum se refere a decisões tomadas exclusivamente em algoritmos. Depois, porque o art. 127.º determina que terá de existir intervenção humana nas decisões propostas por algoritmos. Decisões propostas por algoritmos, ou decisões tomadas exclusivamente por algoritmos são realidades bastante distintas. E, por último, porque decisões tomadas exclusivamente por algoritmos não têm intervenção humana. Isto é, a palavra exclusivamente é sinónimo de único, singular, pelo que não poderá comportar intervenção humana.

Mas o problema não termina aqui. O atual art. 24.º do Código do Trabalho determina que o trabalhador, ou o candidato a emprego, têm direito a igualdade de oportunidades e de tratamento no que se refere ao acesso ao emprego, não podendo ocorrer discriminação em função da idade, orientação sexual, origem étnica, etc. Já o n.º 3 do artigo estende a proibição de discriminação às decisões baseadas em algoritmos, ou a outros sistemas de IA.

Ora, a proposta de alteração do art. 129.º refere que o trabalhador terá direito a reclamar de qualquer decisão que o afete em matéria de recrutamento, seleção, etc. Então os candidatos a emprego (tal como previsto no art. 24.º) ficam excluídos do direito de reclamar ao abrigo do Código do Trabalho? Ou a proposta de alteração do art. 129.º deverá ser aplicável apenas a processos de recrutamento interno, onde o trabalhador faz já parte da empresa?

Em suma, a técnica legislativa utilizada ficou aquém do esperado, o que é de lamentar. De um médico cirurgião esperamos que saiba operar. De um advogado esperamos que saiba interpretar a lei e representar os interesses legítimos do seu cliente segundo as leges artis. Do legislador esperamos que saiba legislar.

Resta esperar que estas fragilidades sejam objeto de correção no decurso do processo legislativo, em particular na fase da especialidade. Sempre, naturalmente, na hipótese de a iniciativa superar a votação na generalidade e, depois, a votação final global, o que, no atual quadro parlamentar, está longe de ser certo.

Em entrevista à Executive Digest, Bernardo Barcelos, cofundador da Air Trading, defende que os ciclos tradicionais “foram profundamente distorcidos” e que o mercado opera hoje num “regime estruturalmente diferente”, onde a liquidez e a ação dos bancos centrais continuam a ser determinantes. Ao longo da conversa, aborda também a centralidade da gestão de risco, a importância de combinar análise macro, técnica e fundamental, e o papel do research independente na democratização do acesso à informação de qualidade para investidores particulares e institucionais.

Como é que um investidor deve reposicionar a sua carteira num ciclo económico mais incerto e fragmentado?

A resposta a esta questão depende, antes de mais, do perfil e do horizonte temporal do investidor. São lógicas distintas que exigem abordagens distintas. Para um investidor de longo prazo, os ciclos de incerteza e as correções de mercado devem ser lidos, acima de tudo, como oportunidades. A tendência ascendente de longo prazo dos principais índices e ativos tem demonstrado uma resiliência notável e o padrão dos últimos anos é claro: sempre que houve volatilidade significativa, o mercado recuperou, e frequentemente com rapidez.

Vivemos num sistema financeiro estruturalmente inflacionário, com uma pressão constante sobre as moedas fiduciárias que, por sua vez, alimenta uma procura persistente por ativos reais e financeiros. Neste contexto, correções a níveis técnicos relevantes não são ameaças, são pontos de entrada. O investidor de longo prazo que tiver esse enquadramento e essa disciplina está, na prática, a usar a incerteza a seu favor.

Para um investidor de médio prazo ou orientado para geração de rendimento, a abordagem tem de ser diferente. Em períodos de elevada volatilidade, a dinâmica do mercado muda: movimentos que normalmente demorariam semanas a concretizar-se passam a ocorrer em um ou dois dias. Isso exige uma readaptação clara, seja através da redução de exposição, do ajuste de dimensionamento de posições, ou mesmo de uma pausa deliberada na atividade. Saber parar, ou abrandar, num mercado agitado não é fraqueza, é gestão de risco inteligente.

Ainda faz sentido falar em ciclos tradicionais de mercado ou estamos num regime estruturalmente diferente?

A resposta honesta é que os ciclos tradicionais não desapareceram, mas foram profundamente distorcidos. E o principal agente dessa distorção são os próprios bancos centrais.

Para perceber porquê, é preciso partir de uma ideia simples: quando um banco central estimula a economia, seja através da compra de dívida e do aumento da massa monetária em circulação, seja através da descida das taxas de juro promovendo um acesso mais fácil ao crédito, esse dinheiro tem que ir para algum lado. Uma parte vai para o consumo, outra para empresas, mas uma fatia muito significativa acaba por chegar aos mercados financeiros. Ações, obrigações, imobiliário, todos os ativos ficam mais procurados porque há simplesmente mais dinheiro em circulação à procura de rendimento.

E os números mostram até que ponto isto aconteceu. O balanço da Reserva Federal passou de menos de 1 trilião de dólares antes de 2008 para um pico de quase 9 triliões em 2022, um aumento sem precedentes na história monetária moderna. Só entre 2007 e 2024, esse balanço cresceu 7 triliões de dólares. Mesmo depois de um ciclo de contração, o total de ativos da Fed situa-se ainda em 6,7 triliões de dólares, equivalente a 22% do PIB nominal dos EUA.

O exemplo mais evidente do impacto desta realidade foi o COVID em 2020: os mercados colapsaram durante pouco mais de um mês e meio e começaram logo a recuperar, enquanto a economia real afundava. Esta divergência não foi um acidente. Foi o resultado direto de uma injeção massiva de liquidez que sustentou os ativos financeiros independentemente do que estava a acontecer na economia real. Sempre que o mercado entra em stress, a resposta dos bancos centrais é imediata e isso altera fundamentalmente a dinâmica dos ciclos tradicionais.

O problema estrutural deste modelo é que resolve crises de curto prazo criando desequilíbrios de longo prazo. Após o QE de 2020, a inflação nos EUA atingiu 8% em 2022, o valor mais alto desde 1991. O custo não desaparece, transfere-se para o poder de compra das pessoas.

A nossa leitura é por isso clara: não estamos num ciclo tradicional. Estamos num regime estruturalmente diferente, onde a função de reação dos bancos centrais comprime os ciclos de baixa e prolonga artificialmente os ciclos de alta. Para o investidor, sobretudo quem investe em índices ou empresas de grande capitalização, a análise macroeconómica é hoje inseparável das políticas dos bancos centrais, porque são elas o principal motor da tendência ascendente de longo prazo.

Que importância assume hoje a gestão de risco face à procura de retorno?

A gestão de risco deixou de ser um complemento ao processo de investimento para passar a ser o centro dele. Durante anos, num contexto de taxas baixas e liquidez abundante, a tolerância ao risco foi inflacionada artificialmente. Quem assumia mais risco era, na maioria das vezes, recompensado, o que criou uma geração de investidores com uma perceção distorcida do binómio risco-retorno.

O enquadramento atual é mais complexo e, de certa forma, mais interessante. As taxas subiram significativamente face ao período pré-pandemia, mas a liquidez global não contraiu na mesma medida. A verdade é que os balanços dos bancos centrais se mantêm em níveis historicamente elevados e os mercados continuaram a ser suportados por condições financeiras que, apesar de mais restritivas, não foram suficientemente apertadas para comprimir os múltiplos de forma estrutural. Ou seja, não estamos num regime de escassez de liquidez, estamos num regime de liquidez cara, e essa distinção importa.

Neste contexto, o risco não desapareceu, redistribuiu-se. Ativos e empresas que dependiam de financiamento barato para sustentar os seus modelos ficaram sob pressão real. Quem tinha balanços sólidos e geração de cash flow adaptou-se com relativa facilidade. A gestão de risco passou, por isso, a exigir uma leitura mais aprofundada: não basta estar “no mercado”, é preciso perceber onde é que a relação risco-retorno continua favorável.

A nossa visão é pragmática: retorno sem controlo de risco não é retorno, é sorte temporária. O que distingue um investidor consistente de um que surfou um ciclo favorável é precisamente a forma como protege o capital quando o mercado muda de comportamento. Isso implica dimensionamento correto de posições, limites de perda definidos antes de entrar, e a disciplina de os respeitar mesmo quando a convicção é elevada. No final, a consistência é a verdadeira segurança de qualquer estratégia, seja ela de negociação ativa ou de seleção de ativos de longo prazo.

Num ambiente marcado por maior incerteza macroeconómica e geopolítica, que tipo de valor acrescentado um Research independente pode trazer ao investidor?

O valor mais concreto é a democratização do acesso a informação de qualidade. Há uma assimetria real nos mercados financeiros: a análise verdadeiramente valiosa, aquela que integra macro, geopolítica, dinâmica sectorial e seleção de ativos de forma coerente, está historicamente concentrada em poucos intervenientes. Grandes instituições, fundos e family offices com estruturas de research próprias ou acesso privilegiado a análise de topo tomam decisões com uma base de informação que a generalidade dos investidores simplesmente não tem. E quando essa informação chega ao mercado mais alargado, chega frequentemente tarde demais para ser acionável.

É essa lacuna que um research independente e acessível pode endereçar. Não se trata de ter informação privilegiada no sentido legal do termo, mas de ter a capacidade analítica para antecipar tendências, identificar oportunidades e ler o contexto antes de ele se tornar consenso. Em momentos de maior incerteza macro e geopolítica, essa antecipação tem um valor acrescido porque é precisamente quando o ruído é maior que a qualidade da análise mais diferencia quem toma boas decisões de quem reage tarde ao que já aconteceu.

O objetivo é que o investidor particular ou institucional de menor dimensão possa aceder a esse nível de análise e entrar nas oportunidades certas com o enquadramento certo e não apenas quando a narrativa já é dominante e grande parte do movimento já ocorreu.

O que motivou a criação de um departamento de Research interno na AIR Trading?

A motivação foi muito concreta: colmatar uma lacuna que identificámos no nosso próprio serviço. A Air Trading estava historicamente muito centrada na análise técnica e, no que respeita à análise fundamental, o foco era essencialmente macroeconómico (leitura de ciclos, políticas governamentais, políticas monetárias de bancos centrais e dinâmicas de liquidez). Era uma base sólida, mas incompleta.

O que faltava era a dimensão microeconómica: a análise fundamental empresa a empresa, com capacidade para identificar negócios com características que lhes permitem crescer de forma muito superior à média do mercado. É esse o objetivo do novo departamento de Research, integrar a análise micro na nossa oferta e construir uma visão mais completa que una o enquadramento macro com a seleção de ativos específicos.

A razão pela qual isso importa, parte de uma convicção que temos sobre o que realmente permite bater o mercado de forma consistente. Na nossa perspetiva, há essencialmente dois caminhos: o primeiro é negociar as principais empresas que suportam a tendência estrutural dos mercados, aproveitando correções e momentos de stress para otimizar preços de entrada, sendo esta uma abordagem que exige rigor técnico e leitura macro. O segundo é identificar antecipadamente empresas com potencial de crescimento muito superior ao mercado, as chamadas growth stocks, aquelas que por via do seu modelo de negócio, posicionamento competitivo ou mercado endereçável têm condições para gerar uma rentabilidade claramente acima do índice durante um período prolongado.

É este segundo caminho que o research microeconómico vem endereçar. E a combinação dos dois é, na nossa visão, o que permite construir uma proposta de valor verdadeiramente diferenciada para o investidor.

Que tipo de investidores pretendem servir com esta nova oferta: particulares, institucionais ou ambos?

Ambos, e essa é uma prioridade clara. Do lado dos particulares, o foco são investidores com um perfil de risco onde este tipo de empresas se enquadre, ou seja, investidores com tolerância para assumir exposição a ativos com maior potencial de valorização, sejam eles mais ativos na gestão da carteira ou com uma abordagem mais de longo prazo. O que importa não é a frequência com que operam, mas sim a disponibilidade para incluir em carteira empresas com um perfil de crescimento diferenciado e com a compreensão dos riscos que isso implica.

Do lado institucional, o interesse é igualmente genuíno. Family offices, gestoras independentes e departamentos de investimento procuram cada vez mais perspetivas externas complementares, sobretudo para a componente de seleção de ativos onde a análise microeconómica faz toda a diferença. A nossa capacidade de integrar as três dimensões de análise (técnica, macro e micro) numa visão coerente e aplicável é algo que tem valor concreto também para quem já tem estruturas de análise próprias, mas procura um olhar independente e focado.

O lançamento do departamento de Research é, nesse sentido, um passo que serve simultaneamente os dois universos, com abordagens adaptadas a cada perfil.

De que forma o novo Research pode melhorar a tomada de decisão dos investidores num contexto de maior volatilidade e incerteza?

A análise fundamental é o que nos permite identificar quais os ativos que valem a pena ter em carteira. É ela que revela a qualidade de um negócio, o seu potencial de crescimento, a solidez do modelo, e é muitas vezes a análise fundamental que antecipa a direção futura de um ativo antes de o mercado a reconhecer. Mas saber que um ativo tem valor não é suficiente para tomar uma boa decisão de investimento.

É aqui que entra a análise técnica: não para selecionar o ativo, mas para identificar o momento em que o mercado está a refletir os fundamentais ou precisamente quando não está, criando a janela de entrada com melhor assimetria risco-retorno. Os fundamentais dizem o quê, a técnica diz quando.

Em contextos de maior volatilidade, esta distinção é especialmente relevante. O mercado pode demorar mais do que o esperado a reconhecer o valor de um ativo, e entrar cedo demais tem um custo real, tanto financeiro como psicológico. Um research que integre as duas dimensões de forma coerente permite ao investidor não só identificar as melhores oportunidades, mas posicionar-se nelas no momento certo.

Este passo aproxima a empresa de uma lógica mais próxima de asset management ou consultoria financeira estratégica?

O que estamos a construir é uma capacidade de análise integrada, técnica, macro e micro, que serve o investidor na sua própria tomada de decisão.

O que muda é a abrangência e profundidade da análise, permitindo a criação de novos serviços. Até agora, a nossa proposta de valor assentava sobretudo na análise técnica e na leitura macroeconómica. Com o research microeconómico, passamos a acompanhar o investidor com uma perspetiva formativa mais completa, para que compreenda em profundidade o que está a analisar, conheça as características das empresas com potencial de valorização e entre em cada decisão consciente dos riscos associados. O objetivo não é indicar onde investir, mas dotar o investidor do conhecimento e das ferramentas para o fazer com fundamento e clareza.

Nesse sentido, não prestamos um serviço de consultoria nem de asset management. A decisão final e a execução continuam sempre do lado do investidor. O que oferecemos são ferramentas de análise com uma perspetiva formativa que lhe permitem tomar essas decisões com mais fundamento, clareza e consciência.

No meio de ciclos cada vez mais difíceis de interpretar, que erros continuam a ser mais comuns entre investidores na leitura do contexto macro e na gestão de risco?

Há três erros que vemos com regularidade, transversais a perfis muito diferentes de investidores.

O primeiro é a extrapolação linear. O investidor tende a assumir que o regime atual vai continuar, quando o mercado está em alta projeta alta, quando cai projeta queda. Os pontos de inflexão ocorrem precisamente quando o consenso está mais consolidado numa direção, e quem não tem um enquadramento estrutural para os antecipar fica sistematicamente do lado errado nesses momentos.

O segundo é ter razão, mas não ter razão no momento certo. No investimento, não basta identificar corretamente a direção de um ativo, é preciso que o mercado reconheça esse valor dentro de um prazo compatível com a gestão de risco da posição. Um ativo pode estar fundamentalmente subvalorizado e continuar a cair durante meses. Se a dimensão da posição ou o horizonte temporal não estiverem alinhados com essa realidade, o investidor pode ser forçado a sair precisamente antes da tese se materializar. É por isso que timing e dimensionamento não são detalhes operacionais, são parte integrante da própria tese de investimento.

O terceiro, e talvez o mais destrutivo do ponto de vista do resultado acumulado, é limitar os ganhos e exponenciar as perdas, o exato inverso do que uma boa gestão de risco exige. Quando uma posição corre mal, o investidor tende a aguentar, racionalizando a perda como algo temporário e transformando o que era um trade de curto prazo numa convicção de longo prazo que nunca existiu. Quando corre bem, sai cedo demais, perdendo os grandes movimentos que são precisamente os que mais contribuem para o retorno de longo prazo. O resultado é uma assimetria perversa: as perdas crescem sem limite e os ganhos ficam sempre aquém do potencial. Limitar perdas com disciplina e deixar correr os ganhos com paciência é um dos princípios mais simples do investimento, e um dos mais difíceis de cumprir na prática.

Em conversa, admitem que os primei­ros anos foram de aprendizagem intensa, superação de obstáculos e construção de equipas fortes. Entre formações internacionais, desafios operacionais e exigências do mercado, aprenderam a conciliar liderança, visão estratégica e proximidade com as pessoas.

Hoje, três décadas depois, lideram centenas de colaboradores, expandem os seus negócios e inovam na experiência do cliente. Em entrevista à Executive Digest, revelam não só a sua trajectória como líderes, mas também a visão, a re­siliência e a determinação que as tornam exemplos de sucesso e inspiração para empreendedores em Portugal.

Como foi a decisão de deixar o ensino/banca e apostar na McDonald’s?

Regina Alves (RA): Na verdade, desde muito nova senti o gosto pelo empreen­dedorismo. Quando o meu marido, na altura namorado com 20 anos, foi es­tudar para Lisboa, montou uma fábrica de collants e fui acompanhando toda a dinâmica do negócio. Foi uma aventura, pois éramos muito novos (eu tinha 18 anos) e estávamos deslocados em Lisboa. A empresa, sediada no Norte, vendia para o mercado nacional, mas também para a Alemanha e Holanda, algo muito exigente. Bastava uma embalagem que não cumprisse os requisitos e era devol­vida, por isso logo ali tive contacto com o rigor operacional de uma indústria.

A fábrica funcionou durante uns cinco anos, mas, entretanto, começámos a trabalhar nas nossas áreas de formação. Dei aulas durante uns anos e, no entre­tanto, aceitei o desafio de assessorar o presidente da Câmara Municipal de Penafiel, a minha cidade. Estávamos em 1994. Foram apenas dois anos… Na verdade, não terminei o mandato porque foi nessa altura que surgiu a oportunidade de me candidatar ao franchising na McDonald’s. Concorri, fiz todo o processo de selecção, fui aceite, iniciei a formação prática e teórica em 1996, estive em Portugal, Espanha, França e nos EUA. Abri o meu primeiro restaurante, em Famalicão, no mesmo ano.

A McDonald’s sempre foi uma marca que admirávamos. Nas viagens que fazíamos ao estrangeiro era sempre um espaço que visitávamos e onde fazíamos as nossas refeições. Fui muito incentivada pelo meu marido, na altura namorado, para avançar. Fui a franqueada mais nova da McDonald’s Portugal.

Maria Teresa Soares (MTS): De facto, esta foi uma reacção a uma decisão de família. Em 1993 regressei a Portugal por motivos familiares, após ter vivido no EUA durante 20 fantásticos anos. Formei-me em Psicologia e Espanhol na Fairleigh Dickinson University, constituí família e iniciei a minha carreira profissional na banca, onde me sentia muito realizada. Confesso que foi uma decisão difícil, trabalhei para a mesma instituição bancária 12 anos, quatro dos quais em regime de part-time enquanto estudava, uma prática comum nos EUA, e pouco habitual na altura em Portugal.

Após ter terminado os estudos, fui logo convidada para iniciar o programa de formação de gestão bancária do Howard Bank de New Jersey, onde sempre fui reconhecida, valorizada e premiada pelo bom desempenho e dedicação.

Depois disso, trabalhei dois anos como subgerente, seis como directora e posteriormente fui reconhecida com o título de VP. Mas, já em Portugal, a minha decisão estava tomada, a banca não seria o caminho, pois seria um retrocesso na minha carreira.

MARIA TERESA SOARES: “A VONTADE DE GERIR UM NEGÓCIO PRÓPRIO, CRIAR A MINHA EQUIPA, FAZER CRESCER A MINHA EMPRESA E DESENVOLVER PESSOAS, FALARAM MAIS ALTO NA ALTURA DE DECIDIR”

Em finais de 1993, início de 1994, durante uma viagem de lazer, vi um anúncio da McDonald’s Portugal a recrutar franqueados.

A McDonald’s já era uma marca madura e admirada em várias partes do mundo e estava a dar os primeiros passos em Portugal. Vi aqui a oportunidade de criar o meu negócio que sempre ambicionei, e decidi inscrever-me.

Foi um processo longo, a McDonald’s Portugal era constituída por quatro elementos, o recrutamento era assegurado por um director francês, o programa de formação em terreno era num restaurante em Portugal, duas certificações em França, Espanha ou Inglaterra – escolhi Inglaterra – e, por último, uma formação na Universidade do Hamburger, em Chicago. Iniciei o processo em Outubro de 1994 e terminei em Agosto do ano seguinte e só abri o meu primeiro restaurante em Janeiro de 1996. Foi uma obra longa e complexa, a requalificação de um edifício histórico no coração da cidade de Braga.

A Regina leu uma entrevista da Maria Teresa sobre ser franqueada e isso motivou-a. Que motivações e receios teve inicialmente?

RA: Sim, é verdade. Li num jornal uma entrevista com a Maria Teresa, a primeira franqueada da McDonald’s em Portugal e foi aí que pensei: afinal este negócio também pode ser para mim! A Maria Teresa inspirou-me muito e é um privilégio todo o caminho que temos feito. Confesso que não tive grandes receios e fui muito acarinhada por toda a equipa da direcção, na altura também em grande parte constituída por mulheres. Percebi que a marca me iria apoiar sempre, ao longo de todo o processo – como acontece ainda hoje – pelo que avancei com toda a energia que habitualmente coloco nos projectos a que me dedico. Quando abri o restaurante tive muito apoio da equipa de operações, de colaboradores com experiência e até de colegas franqueados. Esta marca é um verdadeiro ecossistema que funciona em rede e se diferencia. Foi fundamental esta ajuda concertada.

PERFIS

Regina Alves, 59 anos, licenciada em Línguas e Literaturas Modernas (Português-Francês) pela Universidade Nova de Lisboa, iniciou a carreira no ensino e em
marketing numa indústria de collants. Criou um negócio de exportação e foi assessora no gabinete da presidência de uma autarquia. Em 1996 tornou-se a mais jovem franqueada McDonald’s em Portugal, abrindo o primeiro restaurante em Famalicão aos 28 anos. Com mais de 30 anos de experiência no sector, lidera uma equipa de 600 colaboradores, valorizando recursos humanos, humildade, dedicação e crescimento interno.

Maria Teresa Soares, 65 anos, licenciada em Psicologia e Espanhol pela Fairleigh Dickinson University (EUA), iniciou a carreira na banca em New Jersey. Regressou
a Portugal e, em 1996, tornou-se a primeira franqueada McDonald’s no País. Actualmente, gere cinco restaurantes em Braga, com uma equipa de mais de 250 colaboradores. Com experiência internacional, assumiu o desafio de introduzir a marca fora dos grandes centros urbanos, combinando conhecimento do mercado americano
com sensibilidade local.

Maria Teresa, qual foi o maior desafio de deixar a banca em New Jersey para regressar a Portugal e iniciar um negócio?

MTS: O desafio de ser empreendedor em nome próprio é sempre maior do que trabalhar para terceiros, sobretudo quando comparado com uma área sustentada como a banca. Mas a vontade de gerir um negócio próprio, criar a minha equipa, fazer crescer a minha empresa e desenvolver pessoas, falou mais alto na altura de decidir. Sempre fui uma pessoa lutadora, competitiva e perfeccionista, dando o meu melhor em tudo o que faço, daí ter a certeza de que teria de procurar um projecto meu, onde pudesse canalizar toda essa energia para benefício próprio.

Que factores pesaram na escolha da McDonald’s como investimento e não outro tipo de negócio?

MTS: A opção pela McDonald’s foi uma escolha natural. Queria associar-me a uma marca de prestígio, de sucesso e mundialmente admirada. Sempre vi a McDonald’s como uma marca vencedora que pratica valores fundamentais, com os quais me identifico: servir produtos de alta qualidade, a segurança alimentar, a inclusão, a integridade, a comunidade, e as pessoas. Tenho muito orgulho em praticá-los diariamente.

RA: A McDonald’s é uma marca extremamente forte. Para mim, seria um verdadeiro privilégio poder trabalhar com ela. Identifico-me muito com a sua exigência e com os seus padrões de altíssima qualidade. Vi aqui a oportunidade de ter o meu próprio negócio, com um risco controlado, beneficiando do know-how de uma marca consolidada e, ao mesmo tempo, que me permitia liderar equipas – algo que sempre desejei fazer.

Como foram os primeiros anos como franqueadas em Portugal? Que obstáculos tiveram de superar?

RA: Havia um desconhecimento muito grande da marca, sobretudo em zonas menos urbanas. Abri o primeiro restaurante em Famalicão e foi uma verdadeira festa! A minha equipa tinha 80 colaboradores. O restaurante era, e é, operacionalmente, complexo por ter dois pisos e vários canais de venda, distribuídos pelos dois andares. Foi, sem dúvida, em Famalicão que ganhei experiência e resiliência para as aberturas seguintes. Hoje orgulho-me dos vários sucessos que, ao longo dos anos, fomos tendo, das pequenas conquistas que fomos conseguindo. Orgulho-me do meu percurso, dos prémios de reconhecimento, quer por parte da McDonald’s Portugal e de outras instituições, das várias distinções de PME Excelência ou do prémio que recebi pela McDonald’s a nível global – o Golden Arch Fred Turner Award, em 2018 –, a maior distinção atribuída pela marca aos seus franqueados.

MTS: A cidade de Braga, há 30 anos, era muito diferente da de hoje, mas mesmo assim, quando abri o meu primeiro restaurante, foi um acontecimento memorável. Antes de abrirmos as portas, e apesar do dia chuvoso de Inverno, já se formavam longas filas de clientes que ansiavam pela chegada da McDonald’s à cidade. Se poderia haver algum receio por a marca ser ainda recente no nosso país, logo se dissipou. Ao longo destes anos temos sido capazes de manter o serviço de excelência e alargar a nossa oferta na cidade.

Regina, abriu o seu primeiro restaurante em Famalicão com 28 anos. Que memórias guarda desse início?

RA: A abertura foi um acontecimento memorável. Havia poucos restaurantes da marca, em Portugal e, mais concretamente, no Norte. Foi muito bem aceite pela comunidade famalicense e pelas comunidades próximas. O restaurante mais próximo ficava em Braga, gerido pela Maria Teresa, ou na Maia. Claro que, sendo eu muito nova, e já responsável por uma equipa de 80 pessoas, às vezes pensava que o fluxo de clientes podia ser só por ser novidade, que o negócio podia deixar de crescer e que a responsabilidade por aquelas pessoas era minha. Foi desafiante, exigiu muita resiliência e sacrifício da minha parte, da minha equipa e da minha família, mas foi onde ganhei resistência para o futuro. Hoje somos um grupo com quase 600 pessoas.

REINA ALVES: “A MINHA ABORDAGEM À GESTÃO, COMO MULHER, TEM CARACTERÍSTICAS PRÓPRIAS, MAS TAMBÉM DE PERSONALIDADE”

Maria Teresa, foi a primeira mulher franqueada em Portugal. Que percepção tinha do mercado português nessa altura?

MTS: Há 30 anos, em Portugal, era ainda disruptivo ver-se mulheres a empreender e a liderarem negócios e equipas, e penso que algumas mulheres ainda se inibem de se candidatar a altos cargos de liderança, por vários motivos: como conciliar a carreira, o papel de esposa, mãe e cuidadora. A carreira pode ser um grande objectivo, mas, por vezes, o peso de outras responsabilidades familiares, acaba por desequilibrar a balança na tomada da decisão.

O meu conselho às mulheres é que tenham mais confiança nas suas competências, lutem de igual para igual, afirmem-se, sejam mais confiantes e provem o seu valor, definam objectivos altos, pois com uma boa organização e vontade de vencer, tudo é possível. Pessoalmente, avancei com confiança e vontade de quebrar barreiras. Tenho um grande orgulho em ter sido a primeira mulher franqueada em Portugal e ter concretizado o meu projecto de carreira.

Como definem o vosso estilo de liderança e gestão de equipas?

RA: Nunca precisei de elevar a voz para me impor. Costumo dizer que sou racionalmente emotiva. Acho que se as pessoas estiverem bem, se se sentirem acarinhadas, se sentirem que nos preocupamos com elas, irão retribuir e irão tentar corresponder às expectativas que temos nelas. Estimulo muito o espírito competitivo nas equipas, para se sen­tirem activas e com boa energia. Sem deixar a racionalidade que o negócio exige, vivo a marca com muita paixão e até emoção, de tal maneira que consigo contagiar as minhas equipas com este misto de sentimentos. Não consigo ser aquela empresária fria, extremamente racional e focada apenas nos resultados. Os resultados são importantes, sem dú­vida, e com o devido acompanhamento eles acontecem. Tem sido assim.

MTS: Sou bastante competitiva, empe­nhada e não quero falhar os meus objec­tivos, daí ser bastante exigente comigo e com as minhas pessoas. Trabalho lado a lado com as minhas equipas, ouço-os, definimos os nossos objectivos, dou-lhes todo o apoio, acompanhamento e as ferramentas que necessitam e pedem, e depois… mãos à obra! Ao longo destes anos criámos muitas oportunidades e com isso temos conseguido criar equipas coesas, felizes e empenhadas.

De que forma sentem que o facto de serem mulheres influenciou a vossa abordagem à gestão e aos negócios?

RA: Naturalmente que a minha abor­dagem à gestão, como mulher, tem características próprias, mas também de personalidade. Considero que tenho uma liderança de grande proximidade e empatia para com as equipas. Considero­-me uma pessoa atenta e disponível para ouvir e motivar quem trabalha comigo. Empenho-me muito no crescimento da organização e dou oportunidade a quem quer crescer comigo. E têm sido muitos os que têm agarrado essa opor­tunidade, o que nos garante robustez na organização, tão importante para uma caminhada de três décadas.

Ao longo destes 30 anos, e num exercí­cio rápido de memória, vivemos momen­tos históricos e desafiantes. Lembro-me, por exemplo, da integração do Euro, que desencadeou um processo de adaptação grande por parte das pessoas e das empresas, da crise financeira global em 2008, da intervenção da Troika em 2011 ou a pandemia COVID-19 em 2020. Todas estas situações impactaram as nossas empresas, puseram à prova a nossa capacidade de enfrentar, resistir e seguir em frente.

Se o apoio da marca no desenvolvi­mento do negócio é importante, a ges­tão, no dia-a-dia, é da competência do franqueado com as equipas. E é muito interessante a partilha de boas práticas que fazemos no sistema e que cada um ajusta ao seu estilo de liderança. O facto de ser mulher talvez me tenha ajudado na medida em que soube manter sempre a tranquilidade junto das equipas.

MTS: Ser mulher ensinou-me a ser re­siliente. Perante crises ou obstáculos, nunca atirar a toalha ao chão. Desistir nunca foi, nem é, algo que trave a mi­nha determinação ou bloqueie o meu caminho. Ao longo destes 30 anos, ultrapassámos várias crises. A mais recente, a COVID-19. Vivemos tempos de medo, incerteza, até se falava que o mundo poderia acabar. Parávamos para ouvir as notícias e sobre os danos e número de novos casos que surgiam diariamente.

A McDonald’s reinventou-se e o apoio que tivemos foi inexcedível. Cumprindo sempre as regras da Direcção-Geral da Saúde nunca fechámos os restaurantes – fechámos portas, mas abrimos janelas – e eu nunca fiquei em casa.

Acompanhei sempre as minhas pes­soas nos restaurantes. Sentia o peso da responsabilidade de as acalmar, de lhes dar alguma segurança. Acredito que a minha gestão é mais resiliente, mais focada nas relações e, por consequência, mais sustentável a longo prazo.

Que desafios específicos enfrentaram por serem mulheres neste sector e como os superaram?

RA: O grande desafio prende-se com o facto de as mulheres terem de assumir vários papéis, gerirem várias frentes em simultâneo e quererem passar com distinção, em tudo o que fazem. Gerir tudo e fazê-lo bem, é difícil. Mas nós, mulheres, temos a capacidade de encai­xar estas obrigações, cada uma no seu sítio e fazer tudo. Consegue-se, mas é um esforço. A fase mais difícil foi quando os meus filhos eram pequenos e precisavam do meu acompanhamento. Nunca deixei de cumprir com o meu papel de mãe e de gerir a minha carreira profissional.

Tive, também, sempre equipas fortes, o que facilitou. Claro que foram criadas condições e processos que permitiram que a excelência fosse, sempre, a palavra de ordem na organização. Com formação adequada, é possível.

Não sou incansável e às vezes, tenho necessidade de parar e desligar-me de tudo. Mantenho o telemóvel ligado por­que pode haver algo urgente e isolo-me na jardinagem, acompanhada pelos meus três cães. Faço uma “descarga” na terra, o que me regenera. Esta pausa não tem dia certo, acontece quando preciso.

MTS: O desafio que enfrentei foi provavelmente aquele que todas as mulheres enfrentam, que é fazer uma boa gestão familiar e profissional, mas para mim não era nada novo, porque já o fazia. As mulheres são flexíveis, adaptam-se melhor à mudança, são criativas e conseguem executar várias tarefas em simultâneo.

Como equilibram vida pessoal e profissional?

RA: Tenho muita sorte tanto com a família, como com a equipa. Agora com os filhos mais crescidos a fazerem já o seu caminho profissional, estou mais livre e disponível.

Em relação aos restaurantes tenho, como disse, uma equipa muito eficiente, que conhece os padrões da marca e da organização e, diariamente, dá o seu melhor. Uma equipa dedicada que trabalha com elevado sentido de responsabilidade e focada em atingir bons resultados.

Tenho, actualmente, uma estrutura de supervisão profissional, competente, na qual confio, bem como nas minhas equipas de gestão, em cada uma das diferentes unidades.

Sinto que conseguimos, juntos, uma cultura organizacional robusta, assente em pilares de resiliência, inquietude, integridade, humildade e superação, que nos faz atingir resultados de excelência e nos motiva sempre a continuar.

MTS: Quando tinha só dois ou três restaurantes era bastante fácil, tinha tempo para os acompanhar diariamente. À medida que fomos crescendo, também proporcionando mais oferta aos nossos clientes, mais serviços e canais de venda, foi tudo ficando mais complexo e exigindo mais profissionalização, e claro, não seria possível conseguir tudo isto sem uma equipa forte e dedicada a apoiar-me.

Sem dúvida que nunca é demais investir em formação e é, para mim, fundamental delegar e confiar.

Como vêem o futuro do franchising da McDonald’s em Portugal e oportunidades de inovação?

RA: A McDonald’s sempre teve a capacidade de inovar e ser uma referência enquanto marca. Não só pela oferta que disponibiliza, sempre atenta ao consumidor, como pelos restaurantes – espaços modernos, com um design inovador e tecnologia associada, tanto no restaurante, como fora dele. Na McDonald’s, o futuro é hoje. Foi sempre o que me fascinou nesta marca.

O próximo passo será aprofundar mais a integração entre eficiência, relação e emoção – elementos que sempre fizeram parte do ADN da marca – garantindo uma experiência cada vez mais completa, relevante e próxima das pessoas.

MTS: A McDonald’s é a referência, o exemplo, o líder do seu sector e o modelo de negócio está a evoluir de um “dono”/franqueado para um gestor de ecossistema. Com a evolução da tecnologia, a nossa diferenciação será cada vez mais a hospitalidade.

A inovação passa por novas formas de formação e retenção de equipas, usando a tecnologia para simplificar tarefas administrativas e libertar os nossos colaboradores para o que realmente importa: o contacto humano.

Este artigo foi publicado na edição de Março (n.º 240) da Executive Digest.

A mudança acontece depois de mais de uma década em que Vlad Yatsenko desempenhou um papel central no desenvolvimento tecnológico da Revolut. O cofundador é apontado como um dos principais arquitetos da plataforma que sustentou o crescimento internacional da empresa.

Donato Lucia assume liderança tecnológica

A sucessão será assegurada por Donato Lucia, que passará a ocupar o cargo de Vice President of Technology. O responsável integra a equipa de engenharia da Revolut há oito anos e desempenhava, mais recentemente, a função de Head of Technology.

A empresa justifica a escolha com a liderança técnica demonstrada por Donato Lucia e com o seu conhecimento profundo da arquitetura central da plataforma. A Revolut considera que o responsável reúne as condições para liderar a divisão global de engenharia na próxima fase de crescimento.

Nova fase para a engenharia global da Revolut

A transição marca uma reorganização na liderança tecnológica da fintech, numa altura em que a empresa prepara uma nova etapa de expansão. Vlad Yatsenko continuará ligado à Revolut através do Conselho de Administração, enquanto Donato Lucia assume a condução operacional da área tecnológica.

A decisão permite manter o conhecimento estratégico do cofundador dentro da estrutura da empresa, ao mesmo tempo que entrega a liderança diária da engenharia a um quadro que já acompanha de perto a arquitetura e os sistemas centrais da Revolut.

O protocolo, anunciado esta terça-feira, surge num contexto em que o setor representa mais de 15% do Produto Interno Bruto (PIB) nacional e enfrenta desafios relacionados com a transformação organizacional, a atração de talento e a promoção da diversidade nas estruturas de liderança.

Segundo as duas entidades, a parceria assenta na convicção de que o investimento na qualificação, na liderança e na diversidade de perspetivas é um fator determinante para tornar as organizações mais resilientes, inovadoras e preparadas para responder aos desafios futuros.

Citado em comunicado, Agostinho Abrunhosa, Associate Dean da AESE Business School, destaca que “a liderança diversa é hoje um fator determinante para organizações mais resilientes, inovadoras e preparadas para contextos de mudança”. O responsável considera ainda que a parceria permitirá aproximar a formação executiva de excelência de uma comunidade profissional relevante para um setor estratégico da economia portuguesa.

Por sua vez, Susana Pascoal, presidente executiva da WIRE Portugal, afirma que o acordo “representa um marco importante no reforço da proposta de valor da WIRE Portugal” e no compromisso da associação com o desenvolvimento da liderança feminina no imobiliário e na construção. “Queremos criar condições concretas para que mais Mulheres possam crescer, decidir e liderar”, sublinha.

Além da promoção da formação e do desenvolvimento de competências, a parceria prevê a colaboração entre as duas organizações em iniciativas de interesse comum, reforçando a ligação entre a academia, a liderança executiva e o tecido empresarial.

De acordo com um novo estudo encomendado pela Revolut e realizado pela Dynata, o bem-estar financeiro tornou-se um dos principais determinantes da saúde emocional em Portugal. Os dados mostram que 9 em cada 10 portugueses afirmam que o saldo bancário tem impacto direto no seu estado de espírito.

O inquérito indica ainda que 22% dos portugueses dizem que pensar em dinheiro é uma fonte diária de stress, valor que sobe para 27% na faixa etária dos 45 aos 54 anos. Apesar deste cenário, mais de dois terços dos inquiridos afirmam já estar a adotar estratégias ativas de gestão financeira, como a análise regular de despesas (81%), o planeamento de orçamento (69%) e o controlo contínuo das finanças pessoais (40%).

Um dos dados mais expressivos do estudo revela um impacto direto na qualidade de vida: 64% dos portugueses admitem ter interrompido ou evitado atividades de bem-estar — como ginásio, terapia ou aplicações de meditação — devido a restrições financeiras.

O estudo sublinha assim um paradoxo crescente: as mesmas limitações económicas que geram stress acabam por impedir o acesso a ferramentas de bem-estar que poderiam ajudar a mitigá-lo.

A perceção sobre o papel do dinheiro também está a mudar. Para 64% dos inquiridos, o dinheiro não compra felicidade, mas a segurança financeira é vista como essencial para alcançá-la. Quando questionados sobre o que melhoraria o seu bem-estar, os portugueses apontam sobretudo para um aumento de rendimento (76%), seguido de maior educação financeira (28%) e melhores benefícios laborais (22%).

Apesar da crescente preocupação com a literacia financeira, o estudo revela que o dinheiro continua a ser um tema sensível: 73% dos inquiridos consideram-no ainda um tabu social. No entanto, 80% acreditam que maior transparência financeira resultaria em melhores decisões pessoais.

“O bem-estar financeiro já não diz apenas respeito à economia. Molda diretamente a saúde das pessoas, a sua paz mental e a capacidade de aproveitarem o dia a dia”, afirma Ignacio Zunzunegui, Head of Growth da Revolut para o Sul da Europa. “Durante anos, o bem-estar foi associado a rotinas e autocuidado. Mas, para os portugueses, a verdadeira base do bem-estar é sentirem que têm controlo sobre o seu dinheiro.”

O responsável acrescenta ainda que “os serviços financeiros precisam de evoluir”, defendendo que o objetivo passa por “transformar o stress em controlo”, através de ferramentas que aumentem a clareza e a gestão financeira dos utilizadores.

O projeto é apoiado pela Comissão Europeia (SG REFORM) e liderado pelo World Health Organization Regional Office for Europe, contando com a coordenação da Administração Central do Sistema de Saúde (ACSS), do Ministério da Saúde.

No âmbito desta iniciativa, a Porto Business School assume a responsabilidade pelo Milestone 2.1, dedicado à capacitação para o planeamento estratégico e gestão da mudança nas ULS numa perspetiva de saúde populacional, em parceria com a Escola Nacional de Saúde Pública da Universidade NOVA de Lisboa (ENSP NOVA). O trabalho centra-se no reforço das competências de gestão, desenvolvimento organizacional e transformação estratégica das unidades de saúde.

O programa decorreu entre 25 e 29 de maio e reuniu 45 participantes, entre membros dos conselhos de administração e gestores de 15 ULS. Durante a formação, os participantes trabalharam diretamente sobre os seus próprios contextos organizacionais, aplicando ferramentas de planeamento estratégico, gestão da mudança, melhoria contínua e monitorização de resultados.

No dia 26 de maio teve lugar uma sessão institucional, aberta pelo reitor da Universidade do Porto, António de Sousa Pereira, que juntou representantes institucionais, especialistas e responsáveis das ULS para refletir sobre os desafios da integração de cuidados e da transformação organizacional no Serviço Nacional de Saúde.

Um dos eixos centrais do programa é a componente de formação de formadores, que permitirá replicar o conhecimento adquirido nas ULS e disseminar metodologias por outras unidades. O objetivo é criar um efeito multiplicador e contribuir para a consolidação de capacidade sustentável dentro do sistema de saúde.

A criação e expansão das ULS é considerada um momento crítico de transformação do Serviço Nacional de Saúde, ao promover uma maior articulação entre cuidados de saúde primários e hospitalares, bem como com municípios e comunidades. Neste contexto, o reforço de competências de governação, planeamento e execução surge como determinante para melhorar resultados em saúde, eficiência na utilização de recursos e experiência dos utentes.

“Este projeto traduz muito bem aquilo que a Porto Business School pode aportar à transformação do sistema de saúde: capacidade de gestão, liderança e execução”, afirma Rosário Moreira, coordenadora do projeto e Academic Director do Global Online MBA da PBS. “Ao trabalhar diretamente com as equipas das ULS, ajudamos a transformar prioridades estratégicas em planos concretos, replicáveis e orientados para resultados.”

Também Ricardo Mestre, professor da ENSP NOVA, sublinha que o programa “reforça o papel da ENSP NOVA na consolidação das ULS, apoiando lideranças numa gestão mais integrada e orientada para resultados em saúde da população”.

Do lado da Organização Mundial da Saúde, José Cerezo, Health Policy Analyst no WHO European Centre for Primary Health Care, destaca que “a experiência portuguesa é uma das mais ambiciosas no domínio da integração de cuidados de saúde a nível global”, acrescentando que o programa procura desenvolver competências específicas para instituições integradas.

Já Valter Fonseca, Technical Officer no WHO Athens Office on Quality of Care and Patient Safety, sublinha que “um foco em resultados de saúde constitui uma medida promotora da mudança dos cuidados de saúde”.

A formação integra-se num conjunto mais amplo de resultados esperados, que incluem o reforço das capacidades de governação e desenvolvimento organizacional das ULS, a criação de instrumentos de integração de cuidados, o desenvolvimento de métricas de monitorização e melhoria contínua e a otimização de soluções digitais de coordenação assistencial.

Em vez de ferramentas digitais isoladas, as empresas estão a integrar sistemas de IA diretamente nos seus processos operacionais, alterando a forma como trabalham e tomam decisões. De copilotos a agentes autónomos, de workflows manuais à execução automatizada e de software tradicional a sistemas orientados para resultados, a IA está a evoluir de ferramenta de apoio para um sistema inteligente de execução supervisionado por humanos.

Neste contexto, a Bynd Venture Capital identifica cinco grandes tendências tecnológicas de IA que estão a moldar a nova geração de startups e a captar a atenção dos investidores.

1. Agentes com capacidade de execução operacional

Uma das teses emergentes no capital de risco é a ascensão de agentes autónomos capazes de executar tarefas completas, em vez de funcionarem apenas como apoio aos utilizadores. Estes sistemas evoluem de “copilotos” para “operadores de tarefas”, com capacidade para planear, executar e iterar processos de forma automática em áreas como vendas, customer success, marketing ou operações internas.

O foco do investimento desloca-se, assim, para startups que conseguem transformar a IA numa força de trabalho operacional, abrindo espaço para modelos de negócio com escalabilidade e margens semelhantes às do software, mas com execução automatizada de serviços.

2. Orquestração com multi-agentes especializados

Outra tendência relevante é a passagem de modelos únicos para sistemas compostos por múltiplos agentes especializados. Neste modelo, cada agente executa tarefas específicas — como investigação, análise de dados, desenvolvimento de software ou validação regulatória — enquanto uma camada de orquestração coordena todo o fluxo de trabalho.

Esta abordagem está a consolidar-se como uma nova camada de software empresarial, com potencial para substituir progressivamente workflows tradicionais baseados em Software como um Serviço (SaaS).

3. IA vertical e foco em contextos específicos

O investimento em IA está a afastar-se de soluções horizontais generalistas, num mercado cada vez mais competitivo e saturado. O consenso no capital de risco aponta para uma deslocação do valor para a IA vertical, com soluções profundamente integradas em setores específicos e com acesso a processos operacionais complexos.

Áreas como saúde, jurídico, indústria e cibersegurança destacam-se como segmentos onde a combinação entre modelos fundacionais e contexto especializado gera maior retorno.

4. IA multimodal aplicada ao mundo físico

A evolução dos modelos multimodais — capazes de integrar texto, imagem, áudio, vídeo e dados estruturados — está a desbloquear novas aplicações práticas. Esta tecnologia está a expandir a IA para ambientes físicos e operacionais, incluindo atendimento ao cliente, inspeção industrial automatizada, sistemas de design generativo e interfaces baseadas em voz e visão.

O resultado é uma transição progressiva do software exclusivamente digital para sistemas que interagem diretamente com o mundo real.

5. Infraestruturas de IA e governance

À medida que a IA se torna parte crítica das infraestruturas empresariais, cresce a importância das camadas de suporte que garantem segurança, transparência e controlo. Ferramentas de observabilidade, compliance, gestão de risco e supervisão humana estão a tornar-se essenciais para a adoção em larga escala, sobretudo em setores regulados.

Nesta camada, a adoção de IA depende não apenas da qualidade dos modelos, mas da capacidade de garantir confiança operacional à escala.

“Estamos a entrar numa fase em que a IA deixa de funcionar apenas como uma ferramenta de apoio e passa a assumir um papel ativo na execução operacional das empresas. Isso está a mudar profundamente a forma como as startups são construídas e onde o capital de risco está a ser investido”, afirma Tomás Penaguião, partner da Bynd Venture Capital.

Mas há uma pergunta que se tornou inevitável: o que mudou, de facto?

Durante demasiado tempo, a sustentabilidade empresarial viveu de declarações de intenção. Falou-se de ambição, de compromisso, de neutralidade carbónica, de economia circular, de eficiência energética e de transição verde. Muitas dessas expressões continuam a ser necessárias, mas deixaram de ser suficientes. O desafio atual já não é apenas comunicar uma intenção. É demonstrar, com consistência, como essa intenção se traduz em decisões, processos e resultados.

Esta mudança é saudável. A sustentabilidade não deve ser um exercício de imagem, nem uma linguagem paralela à gestão. Deve ser uma disciplina de gestão. E, como qualquer disciplina de gestão, exige método, indicadores, acompanhamento e capacidade de correção. Não para alimentar uma lógica de auto-congratulação, mas para permitir que as organizações compreendam onde estão, que impacto têm e que caminho precisam de percorrer.

Medir não resolve tudo. Mas sem medir é difícil melhorar com seriedade.

A evolução das regras europeias de reporte de sustentabilidade veio reforçar esta exigência, ao pedir maior comparabilidade, rastreabilidade e coerência na informação divulgada. Ainda assim, o essencial ultrapassa a obrigação regulatória. Uma organização que não conhece bem os seus consumos, emissões, resíduos, matérias-primas, perdas ou oportunidades de valorização dificilmente conseguirá tomar boas decisões ambientais. Pode comunicar melhor, mas não necessariamente agir melhor.

Na realidade industrial, esta evidência torna-se particularmente clara. A redução do impacto ambiental raramente resulta de uma medida isolada. Depende, quase sempre, da combinação entre eficiência energética, melhoria de processos, valorização de subprodutos, alteração progressiva do mix energético, melhor utilização de recursos e envolvimento das equipas. Só uma monitorização consistente permite perceber o peso de cada medida e distinguir uma melhoria estrutural de um efeito pontual.

A redução das emissões de gases com efeito de estufa é um bom exemplo. Uma descida num indicador pode resultar de menor consumo energético, de uma fonte de energia diferente, de alterações no volume de produção ou de melhorias concretas no processo produtivo. Sem contexto, o número impressiona pouco. Com método, torna-se conhecimento. E é esse conhecimento que permite decidir melhor.

O mesmo acontece com outros indicadores ambientais. A percentagem de resíduos valorizados, a origem das matérias-primas, o consumo específico de energia, a eficiência dos equipamentos ou a incorporação de fontes renováveis só têm verdadeiro valor quando são acompanhados com critérios estáveis e interpretados ao longo do tempo. Um indicador isolado pode servir uma apresentação. Uma série consistente de indicadores pode orientar uma estratégia.

Por isso, talvez seja tempo de olharmos para a sustentabilidade com menos ansiedade comunicacional e mais disciplina operacional. Menos intenções genéricas, mais evidências. Menos frases de ocasião, mais critérios. Menos destaque para o que se promete, mais atenção ao que se executa, mede e melhora.

Isto não significa reduzir a sustentabilidade a números. Seria um erro. A sustentabilidade envolve cultura, liderança, pessoas, comunidades e visão de longo prazo. Mas também seria um erro ignorar que, sem indicadores credíveis, a ambição se torna difusa. Os dados não substituem o propósito, mas ajudam a testar a sua consistência.

O Dia Mundial do Ambiente deve ser mais do que uma data simbólica. Deve ser uma oportunidade para reforçar uma ideia simples: as organizações serão cada vez mais avaliadas não apenas pelo que dizem defender, mas pelo modo como demonstram o progresso que conseguem gerar. A confiança constrói-se assim, com transparência, continuidade e capacidade de reconhecer tanto os avanços como o que ainda falta fazer.

A sustentabilidade entrou numa fase mais exigente. Menos centrada na proclamação e mais centrada na prova. Menos dependente da narrativa e mais dependente da execução. Esse caminho pode ser mais difícil, mas é também mais sério.

Porque, no fim, a sustentabilidade não se afirma pelo que uma organização promete. Afirma-se pelo que consegue demonstrar, aprender e melhorar.

Os dados sistematizados pela Pordata, da Fundação Francisco Manuel dos Santos, mostram que Portugal foi, em 2024, o terceiro país da União Europeia com menos emissões de gases com efeito de estufa por habitante, com 4,8 toneladas de CO2 equivalente per capita. Só Malta e Suécia apresentaram valores mais baixos.

A boa posição, porém, tem uma leitura menos confortável. Entre 1990 e 2024, Portugal foi também um dos países europeus que menos reduziu emissões por habitante. Luísa Loura, diretora da Pordata, explica que o país “partiu de uma posição muito boa”, uma vez que “sempre teve poucas emissões” e não tinha setores particularmente poluentes quando comparado com outros Estados-membros. Ainda assim, sublinha que Portugal “não contribuiu especialmente para o esforço de redução das emissões ao nível da União Europeia”.

A comparação com a Suécia ajuda a perceber o problema. Segundo Luísa Loura, em exclusivo à ‘Executive Digest’, ambos os países partiram de uma situação semelhante em 1990, mas a Suécia conseguiu ficar entre os dez países que mais reduziram emissões. Portugal, pelo contrário, manteve-se quase estável. “Portugal ainda tem caminho para reduzir estas emissões”, resume a responsável.

O travão está na estrada

O setor dos transportes é hoje o principal responsável pelas emissões nacionais de gases com efeito de estufa. Em 2024, representou 34,4% do total, o quarto valor mais elevado da União Europeia e nove pontos percentuais acima da média comunitária. Cerca de 20% das emissões nacionais estão associadas à combustão de gasolina e gasóleo no parque automóvel português.

Mais do que um problema abstrato, este é o ponto onde os dados ambientais se cruzam com a vida quotidiana. Portugal tinha, em 2024, mais de 6,1 milhões de veículos ligeiros de passageiros registados, o equivalente a 574 automóveis por cada mil habitantes. Em 1990, eram 185 carros por mil habitantes. Em pouco mais de três décadas, o parque automóvel mais do que triplicou.

Luísa Loura evita colocar o problema como uma acusação direta aos condutores. Na sua leitura, a dependência do automóvel não é tanto um “bloqueio ambiental”, mas está claramente a “bloquear a melhoria”. O setor dos transportes é um dos que mais emite e, ao mesmo tempo, um daqueles onde a intervenção pública pode ter efeito mais direto.

“O automóvel, a utilização do automóvel, comparativamente com outros países da União Europeia, não só o número de carros que temos per capita, como a própria utilização do automóvel, é maior do que nos outros países”, explica a diretora da Pordata. Por isso, acrescenta, “há com certeza algum trabalho que se consegue fazer no sentido de reduzir a utilização do automóvel” e esse trabalho pode ser eficaz na redução das emissões.

Não é só comodismo: é falta de alternativa

O dado mais expressivo talvez esteja na evolução da mobilidade. Entre 1990 e 2023, o uso dos transportes públicos em Portugal caiu de 29% para 12%, enquanto a utilização do carro subiu de 72% para 88%. Em 2023, 88,2% dos quilómetros percorridos por passageiros em Portugal foram feitos de automóvel, o terceiro valor mais elevado da União Europeia.

No comboio e no autocarro, a trajetória foi inversa. Portugal passou de quarto país com maior uso do comboio para quarto país com menor utilização, entre os países com dados comparáveis desde 1990. A extensão da linha férrea também recuou, de 3.126 quilómetros em 1990 para 2.526 quilómetros em 2024.

Para Luísa Loura, esta evolução tem uma explicação que vai além da preferência individual. A responsável aponta para mudanças profundas na habitação, no mercado de trabalho e nos movimentos pendulares. Muitas pessoas passaram a viver cada vez mais longe dos centros urbanos onde estudam ou trabalham, por pressão dos preços da habitação, e essa alteração não foi acompanhada por uma rede de transportes suficientemente eficaz.

“As pessoas mais novas, as que entram de novo para o mercado de trabalho, são de certa forma forçadas a ir procurar casa longe”, explica. O problema, acrescenta, é que este movimento “não está a ser acompanhado pelas infraestruturas”, nem por comboios, nem por autocarros, nem por redes articuladas entre municípios.

É aqui que a leitura se torna mais política e territorial. Não se trata apenas de convencer os portugueses a deixarem o carro em casa. Trata-se de lhes dar uma alternativa real. “Eu não colocaria o ónus nas pessoas que, por comodismo, preferem usar o carro. Não acho isso de todo”, afirma Luísa Loura. Em muitos casos, diz, as alternativas são tão demoradas que “não chegam a ser alternativas”.

O país mudou mais depressa do que os transportes

A diretora da Pordata identifica uma desadaptação entre a velocidade das mudanças sociais e a resposta das infraestruturas. Os movimentos pendulares aumentaram, as famílias foram empurradas para fora dos centros urbanos e a organização dos transportes não acompanhou esse novo mapa do país.

O problema torna-se ainda mais evidente quando envolve vários municípios. Horários que não coincidem, redes que não comunicam e fronteiras administrativas que dificultam deslocações simples ajudam a explicar porque é que, na análise custo-benefício, muitos portugueses continuam a escolher o carro.

Luísa Loura dá o exemplo da região Oeste, onde os municípios procuraram articular respostas e criar condições para circular dentro da região com passe gratuito. Para a responsável, este tipo de solução mostra que há margem para políticas públicas capazes de responder à nova realidade da mobilidade.

A tendência, no entanto, continua a agravar-se. Segundo a diretora da Pordata, a utilização do carro “tem vindo a piorar desde 2015”. Ou seja, o problema não pertence apenas ao passado. Continua ativo e, em alguns indicadores, está a intensificar-se.

Carros elétricos ajudam, mas não resolvem tudo

Há uma mudança positiva no parque automóvel: os carros elétricos estão a crescer. Em 2024, venderam-se em Portugal mais de 40 mil novos automóveis elétricos, cerca de 20% das novas matrículas, acima da média europeia de 13,5% e mais do dobro do valor registado em 2022.

Do ponto de vista das emissões diretas, a eletrificação é relevante. Luísa Loura reconhece que os carros elétricos podem contribuir muito para reduzir gases com efeito de estufa, uma vez que não há combustão de gasolina ou gasóleo. “Os carros elétricos são limpos no aspeto das emissões de gases com efeito de estufa”, afirma.

Mas há duas cautelas. A primeira é temporal: mesmo que a compra de carros novos seja cada vez mais elétrica, o peso destes veículos no total do parque automóvel continuará a ser reduzido durante vários anos, porque as pessoas não trocam de carro de um momento para o outro. A segunda é estrutural: trocar carros a combustão por carros elétricos reduz emissões, mas não resolve, por si só, a dependência do automóvel.

A responsável admite ainda que os elétricos têm outras contrapartidas ambientais que devem ser consideradas. Por isso, embora veja a eletrificação como parte do caminho, insiste que a prioridade deve passar também por tornar os transportes públicos mais atrativos, mais úteis e mais compatíveis com as necessidades reais das pessoas.

Renováveis são a força de Portugal, mas o petróleo continua a pesar

O paradoxo português fica mais claro quando se olha para a energia. Portugal está entre os países da União Europeia com maior peso de renováveis no consumo e na produção. Mais de 95% da energia produzida no país tem origem em fontes renováveis, uma proporção que coloca Portugal entre os melhores desempenhos europeus.

Ainda assim, no consumo final de energia, os produtos petrolíferos continuam a dominar. Em 2024, representavam 42,9% do consumo final de energia em Portugal, acima da média europeia de 37,3%. O setor dos transportes absorve 80% desse consumo no país.

Isto significa que Portugal tem uma base forte na produção renovável, mas continua preso a uma estrutura de consumo muito dependente do petróleo, sobretudo por causa da mobilidade. A eletricidade limpa ajuda, mas não chega enquanto a deslocação diária continuar tão centrada no automóvel.

Também nas famílias há diferenças face à Europa. Em Portugal, os agregados familiares pesam menos no consumo de energia do que a média europeia e dependem sobretudo da eletricidade e das renováveis. Na União Europeia, o gás natural tem um papel muito mais forte no consumo doméstico. Essa diferença ajuda Portugal no retrato energético geral, mas não compensa o peso dos transportes.

A transição ambiental decide-se também fora da energia

Os dados da Pordata mostram que Portugal não parte de uma posição frágil. Pelo contrário: tem poucas emissões por habitante, uma produção de energia fortemente renovável e menor dependência doméstica do gás natural do que muitos parceiros europeus.

Mas a leitura de Luísa Loura acrescenta uma nuance essencial: estar bem posicionado não é o mesmo que estar a transformar-se depressa. Portugal reduziu pouco desde 1990 e continua a ter nos transportes a principal margem de melhoria.

O desafio, por isso, não está apenas em produzir energia mais limpa ou vender mais carros elétricos. Está em reorganizar a mobilidade num país onde a habitação empurrou muitas pessoas para longe dos centros, onde os movimentos pendulares aumentaram e onde os transportes públicos perderam peso precisamente quando mais precisariam de ganhar escala.

Enquanto quase nove em cada dez quilómetros percorridos por passageiros forem feitos de carro, a transição ambiental portuguesa continuará incompleta. Portugal pode ser um bom aluno nas renováveis e nas emissões per capita, mas a estrada continua a ser o seu teste mais difícil.

A XXXI Conferência Executive Digest vai decorrer entre as 9h e as 13h, e a restante informação, nomeadamente tema e oradores convidados, serão divulgadas brevemente nas plataformas digitais da Executive Digest, website e redes sociais.

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As empresas tecnológicas estão no centro da revolução da Inteligência Artificial. Os analistas da indústria concordam: o investimento em serviços de IT vai continuar a crescer, mas uma parte cada vez maior desse crescimento está a ser capturada pelos hyperscalers que investem em infraestrutura de IA, diretamente à custa dos prestadores tradicionais de serviços profissionais.

Os agentes vão substituir humanos em várias atividades de desenvolvimento de software e consultoria. A verdadeira questão já não é se isso vai acontecer, mas sim como nos vamos adaptar. Acredito que é preciso atuar em três eixos fundamentais, suportados por um modelo sólido de governação e por um centro de excelência capaz de acelerar esta transformação.

O primeiro eixo passa pela reestruturação das ofertas de serviços.  A forma mais imediata de transformação é conseguir entregar os mesmos resultados a um custo inferior, através de modelos híbridos entre humanos e agentes. O desenvolvimento tradicional de aplicações é provavelmente o exemplo mais evidente do impacto que a IA terá no custo, no tempo e na forma como os projetos são executados.

Mas o mais interessante não é apenas fazer o mesmo de forma mais eficiente. É conseguir fazer aquilo que antes não era possível. Hoje, por exemplo, já conseguimos migrar data warehouses legacy para arquiteturas modernas de lakehouse potenciadas por IA e Machine Learning em poucos meses e com equipas humanas relativamente reduzidas. Há poucos anos, este tipo de transformação simplesmente não era economicamente viável.

A conclusão é simples: as empresas que não se reinventarem vão desaparecer.

O segundo eixo está relacionado com a capacitação das equipas.

A IA altera praticamente todas as funções dentro de uma organização de serviços de IT, desde vendas até delivery, suporte ou gestão de projetos. Por isso, torna-se essencial existir uma abordagem estruturada de formação transversal a toda a organização.

Disponibilizar ferramentas é apenas uma pequena parte do caminho. Identificar a formação adequada para cada função é igualmente importante. Mas aquilo de que as pessoas realmente precisam são exemplos práticos e concretos de como utilizar IA nas suas atividades do dia a dia. E aqui existe um fator crítico: velocidade.

A rapidez tornou-se mais importante do que a perfeição. Daqui a seis meses, a tecnologia já terá evoluído, os exemplos serão diferentes e apenas quem já estiver em movimento conseguirá adaptar-se facilmente. A adoção precoce deixou de ser opcional, mesmo quando o plano ainda não está totalmente fechado.

O terceiro eixo passa pela transformação dos processos organizacionais.

Os resultados que esperamos alcançar ao reestruturar as ofertas só serão possíveis se tivermos as pessoas certas a trabalhar sobre os processos certos. A IA pode aumentar significativamente a produtividade individual, mas só terá impacto real no desempenho organizacional se existir uma lógica comum de execução.

O processo passa a definir como os agentes são orquestrados, onde deve existir intervenção humana, que agentes executam cada atividade, como os resultados se relacionam entre si e como validar os outputs produzidos.

Esta será provavelmente a mudança mais difícil de todas. Vai redefinir funções existentes, fazer desaparecer algumas delas, desafiar mentalidades e encontrar resistência real dentro das organizações. Mas será também a mudança que permitirá criar métricas suficientemente robustas para estimar esforço, produtividade e sustentabilidade em modelos híbridos de execução. Quanto mais cedo estes novos processos forem implementados, mais rapidamente será possível recolher métricas reais e tornar o negócio sustentável neste novo contexto.

A IA introduz também um conjunto de temas que exigem governação. Com dezenas de ferramentas e modelos disponíveis, as pessoas precisam de respostas claras sobre aquilo que podem utilizar, em que circunstâncias e que dados podem ser partilhados. Em desenvolvimento de software surgem questões ainda mais sensíveis, como a exposição de código gerado por agentes a terceiros ou a utilização indevida de propriedade intelectual. Uma boa política de adoção deve responder a tudo isto de forma clara, prática e sem ambiguidades.

Existe igualmente uma dimensão importante de formação e monitorização. Os custos associados à IA acumulam-se rapidamente. Definir que subscrição e que modelos cada função realmente necessita, e acompanhar a utilização desde o primeiro dia, torna-se fundamental para garantir eficiência e controlo.

Os workshops práticos assumem também um papel essencial. Continuam a ser a forma mais eficaz de disseminar conhecimento aplicado sobre IA dentro das organizações. Mas precisam de ser contínuos, estruturados e constantemente atualizados, porque aquilo que hoje é relevante rapidamente ficará ultrapassado.

Outro ponto crítico será a reengenharia de processos por oferta. Consultoria, desenvolvimento de software e Data/Machine Learning têm dinâmicas completamente diferentes e exigem modelos próprios de produção. Não é possível transformar tudo ao mesmo tempo. Governar significa precisamente conseguir priorizar e sequenciar esta mudança de forma intencional.

É aqui que um centro de excelência (CoE) para adoção de IA se torna verdadeiramente estratégico. O processo tem de ser inevitavelmente iterativo, feito de ciclos rápidos que criam impacto real mas que rapidamente ficam desatualizados. O papel do CoE é explorar as evoluções mais recentes, prototipar novas abordagens, documentar casos de uso e alimentar continuamente o resto da organização com esse conhecimento.

E é importante perceber quem deve estar nesse centro de excelência. Não são os gestores. Mas sim pessoas técnicas, que interagem intensamente com as ferramentas, inovadoras, que desafiam o status quo e que tenham experiência real na entrega de projetos. A governação pega depois nesses inputs e transforma-os em novas vagas de transformação: novos processos, novas ferramentas, novas iniciativas de capacitação.

A IA já está a transformar os serviços de IT. Resta saber quais serão as organizações capazes de se transformar à mesma velocidade.

Mas Sandra Balão, diretora do Strategy & Strategic Studies Department do ISCSP, da Universidade de Lisboa, defende que a leitura puramente hierárquica pode falhar o essencial. Numa eleição decidida por 193 Estados-membros, muitos deles pequenos e médios países do Sul Global, o que pesa não é apenas a dimensão económica. É também a perceção de representatividade, confiança e ausência de ambição hegemónica.

“Portugal não é uma grande potência e isso é, paradoxalmente, a sua credencial mais valiosa”, afirma a especialista, numa entrevista à Executive Digest.

A vantagem de não ser uma grande potência

A candidatura portuguesa entra na corrida sem o peso financeiro da Alemanha nem o simbolismo institucional da Áustria. Mas é precisamente essa menor escala que, segundo Sandra Balão, pode tornar Portugal mais aceitável para países que não querem ver o Conselho de Segurança transformar-se apenas num prolongamento dos interesses das grandes potências.

“A lógica das eleições para o Conselho de Segurança da ONU não recompensa apenas o poder em termos ‘brutos’”, sublinha. Para muitos Estados do Sul Global, a preocupação central é garantir que o Conselho reflita “algo mais próximo da diversidade real de condições, vulnerabilidades e perspetivas do mundo”.

Portugal procura apresentar-se como um país médio, com histórico multilateral, presença em operações de paz e relações políticas e culturais que atravessam várias geografias. Sandra Balão lembra que o país contribuiu com mais de 20 mil militares e civis para operações de paz das Nações Unidas ao longo de mais de seis décadas e tem na CPLP uma plataforma de ligação ao mundo lusófono.

O argumento português é, assim, diferente do alemão ou do austríaco. Não se baseia em força estrutural, mas em alcance relacional.

Portugal, diz a especialista, “pode reivindicar um alcance geográfico e civilizacional que nem a Alemanha nem a Áustria conseguem igualar, e fá-lo sem a sombra de qualquer ambição hegemónica”.

Numa Assembleia Geral onde muitos países “sofreram as consequências das decisões das grandes potências em vez de as tomarem”, essa diferença pode ser politicamente relevante.

O “construtor de pontes” ainda serve?

Paulo Rangel tem apresentado Portugal como um “construtor de pontes”. A expressão poderia soar a fórmula diplomática gasta, sobretudo numa ONU marcada pela guerra na Ucrânia, pelo Médio Oriente, pela rivalidade entre Estados Unidos e China e pelo bloqueio frequente do Conselho de Segurança. Sandra Balão rejeita essa leitura.

Para a especialista, a imagem deve ser entendida “não como retórica diplomática, mas como uma afirmação operacional comprovada”. Portugal não tem poder coercivo comparável ao das grandes potências, mas pode exercer influência por outras vias: posicionamento estrutural, credibilidade normativa e capacidade de criar confiança entre blocos opostos.

“É um membro fundador da NATO, totalmente empenhado na resposta ocidental à guerra da Rússia contra a Ucrânia e, simultaneamente, um Estado cuja Assembleia da República influenciou o Governo a reconhecer a Palestina”, nota Sandra Balão.

Esta dupla posição, reconhece, não está isenta de riscos. Num Conselho cada vez mais marcado por lógicas binárias — Ocidente contra Rússia, potências ocidentais contra mundo árabe e Sul Global em Gaza, Estados Unidos contra China na tecnologia e na ordem regional — quem se apresenta como mediador pode ser acusado de ambiguidade.

Mas Sandra Balão distingue mediação de equidistância.

A credibilidade portuguesa, defende, dependerá da capacidade de promover diálogo “sem abandonar compromissos normativos claros com o direito internacional, a proteção dos civis e a integridade do sistema multilateral”. A ideia de Portugal como construtor de pontes só terá peso se assentar em princípios e não numa neutralidade oportunista.

Um centro diplomático multioceânico

A especialista propõe uma leitura mais ambiciosa da candidatura portuguesa: Portugal como “centro diplomático multioceânico”, capaz de ligar Norte e Sul, Este e Oeste, Atlântico e Indo-Pacífico, Europa e África.

A posição geográfica e histórica do país é, nesta leitura, mais do que uma nota de contexto. É um ativo estratégico. Portugal cruza o eixo Atlântico Norte-Sul, através da ligação entre Europa, América do Norte, África lusófona e Brasil; o eixo euro-mediterrânico; a governação oceânica associada à sua zona económica exclusiva; e o acesso ao Indo-Pacífico através de Timor-Leste e da diáspora lusófona.

Sandra Balão chama a isto uma arquitetura para o “Diálogo de Múltiplas Interconectividades”. A expressão é técnica, mas a ideia é simples: Portugal pode ser útil se conseguir transformar as suas várias ligações históricas e geográficas numa rede diplomática operacional.

Essa capacidade, avisa, não nascerá de slogans. Exige investimento em capital diplomático relacional, com consultas prévias à União Africana, à CARICOM, aos observadores da ASEAN e à Liga Árabe.

Guterres como modelo e aviso

Há ainda uma camada portuguesa que não pode ser ignorada: António Guterres. Para Sandra Balão, qualquer análise sobre o que Portugal pode alcançar no Conselho de Segurança deve ter em conta o “panorama institucional herdado” do trabalho do secretário-geral das Nações Unidas.

Guterres representa, ao mesmo tempo, um modelo e um aviso.

O lado positivo está numa agenda ambiciosa: a mobilização de 22,7 mil milhões de dólares em ajuda humanitária em 2023, alcançando cerca de 160 milhões de pessoas em necessidade urgente; a Nova Agenda para a Paz; a Cimeira do Futuro; a iniciativa UN80; e a invocação, pela primeira vez em 34 anos, do Artigo 99.º da Carta das Nações Unidas relativamente a Gaza.

“Estas não são conquistas triviais”, sublinha Sandra Balão. Representam uma tentativa de tornar a ONU mais proativa e menos reativa.

Mas o outro lado é igualmente importante. O Conselho de Segurança continuou paralisado perante a Ucrânia e Gaza, porque o veto dos cinco membros permanentes transformou projetos de resolução em “reféns diplomáticos”.

A conclusão da especialista é clara: um secretário-geral pode alargar as fronteiras normativas da ONU, mas não pode reformar sozinho a estrutura constitucional da organização.

“Essa tarefa cabe, precisamente, aos membros eleitos que estejam dispostos a usar o seu mandato no Conselho para construir as coligações necessárias à mudança estrutural. Esta é a abertura institucional que Portugal pode e deve ocupar.”

Prevenção, Parceria, Proteção: o lema tem de sair do papel

A candidatura portuguesa assenta no lema “Prevenção, Parceria, Proteção”. Para Sandra Balão, a fórmula está alinhada com o momento multilateral, mas só terá valor se for traduzida em prioridades concretas.

Na prevenção, Portugal deve insistir na ligação entre clima e segurança. A degradação ambiental, a escassez de recursos e a subida do nível do mar já não são apenas temas ambientais; são fatores estruturais de conflito armado. A experiência portuguesa na governação dos oceanos e na Convenção das Nações Unidas sobre o Direito do Mar dá ao país uma base técnica para liderar esse debate.

A prevenção deve incluir também, defende a especialista, uma utilização mais proativa da autoridade do secretário-geral ao abrigo do Artigo 99.º, em vez de esperar que as crises se tornem intratáveis.

Na parceria, Portugal pode transformar a CPLP num recurso diplomático formal. Sandra Balão sugere sessões informativas de pré-consulta com Estados africanos lusófonos antes de votações do Conselho sobre regiões que lhes digam respeito. Defende ainda uma ligação mais forte entre a arquitetura de paz e segurança da União Africana e as deliberações do Conselho.

Apoiar o Consenso de Ezulwini, que reclama maior representação africana no Conselho de Segurança, seria um sinal concreto para os 54 Estados africanos.

Na proteção, Portugal deve promover normas de moderação no uso do veto, defender mandatos de proteção civil, responsabilização por violações do direito internacional humanitário e integridade operacional das agências humanitárias.

A chave, para Sandra Balão, é a coerência: estes princípios não podem ser defendidos apenas quando coincidem com os alinhamentos geopolíticos convenientes.

A eleição joga-se longe dos discursos

A votação será secreta e envolve os 193 Estados-membros da Assembleia Geral. Isso significa que a eleição não se decide apenas na qualidade dos discursos públicos. Decide-se no acumulado de relações diplomáticas, apoios regionais, reciprocidades e alinhamentos construídos ao longo de anos.

Sandra Balão identifica quatro variáveis: apoio dos grupos regionais, reciprocidade diplomática bilateral, coligações em torno de questões específicas e, no caso dos Estados maiores, influência económica.

A disputa no grupo da Europa Ocidental e Outros Estados é apenas o primeiro obstáculo. O peso decisivo está no G77 e na China, bloco que controla cerca de 130 votos e cujas prioridades nem sempre coincidem com as capitais da Europa Ocidental.

Aqui, a força da Alemanha pode também ser um problema. Sandra Balão considera que o peso económico alemão é “uma credencial de dois gumes”: sinaliza influência, mas pode alimentar a perceção de que o Conselho continuará a ser dominado pelos interesses económicos e geopolíticos do Norte.

Portugal tenta apresentar outro perfil: menor presença, diplomacia ativa na África lusófona, apoio à representação permanente de países africanos e uma história de potência não hegemónica.

A CPLP não chega para garantir a eleição, mas pode servir de núcleo inicial para uma coligação mais ampla. Angola, Moçambique, Cabo Verde e Brasil pertencem a grupos regionais que podem projetar apoios adicionais. As relações com a CARICOM, observadores da ASEAN e Liga Árabe também podem pesar.

A pergunta decisiva é se esse capital relacional chega para compensar a força institucional dos adversários.

O que Portugal pode fazer num Conselho bloqueado?

Mesmo que seja eleito, Portugal entrará num Conselho de Segurança frequentemente paralisado pelos vetos dos cinco membros permanentes: Estados Unidos, Rússia, China, França e Reino Unido.

Sandra Balão não ignora esse limite. Mas defende que a influência dos membros eleitos não se mede apenas pelo voto formal. Mede-se pela capacidade de formar coligações informais, definir agendas e introduzir linguagem normativa em resoluções.

A presidência rotativa é um dos instrumentos mais relevantes. Se eleito, Portugal deverá exercê-la pelo menos uma vez durante o mandato de dois anos. Isso permitiria controlar a agenda, escolher peritos convidados e programar debates temáticos.

Outro instrumento é o copatrocínio de projetos de resolução. Em matérias controversas, a legitimidade dos membros permanentes pode depender do apoio dos eleitos. Portugal poderia usar essa margem para introduzir referências à proteção de civis, segurança climática e responsabilização.

Por fim, há as consultas informais, como a chamada “fórmula Arria”, e os grupos de trabalho onde muitas das negociações reais acontecem antes das sessões formais.

É nesses espaços, mais discretos e menos televisionados, que um país com credibilidade, equipa diplomática eficiente e relações amplas pode pesar acima da sua dimensão formal.

A estratégia mais consequente disponível

Sandra Balão aponta quatro caminhos estratégicos caso Portugal seja eleito.

O primeiro é liderar o grupo ACT na responsabilização pelo veto, transformando a posição portuguesa numa resolução da Assembleia Geral capaz de criar custo político para o uso do veto em casos de atrocidades em massa.

O segundo é assumir a liderança no nexo oceano-clima-segurança, um espaço onde nenhum membro permanente tem hegemonia e onde a experiência portuguesa na governação marítima pode constituir vantagem comparativa.

O terceiro é ativar o corredor de segurança da CPLP, sobretudo na Guiné-Bissau, em Moçambique e no interface Sahel-Atlântico, integrando melhor a África lusófona nos mandatos de operações de paz e nos mecanismos de alerta precoce.

O quarto é posicionar Portugal como interlocutor de confiança entre países ocidentais e não alinhados, sobretudo nas fraturas abertas pela Ucrânia e pelo Médio Oriente.

A ambição, portanto, não é imitar a diplomacia das grandes potências. É ocupar os espaços que elas deixam vazios.

“Em suma, o percurso de Portugal desde a candidatura até à influência no Conselho não passa pela emulação da diplomacia das grandes potências, mas pelo cultivo disciplinado de credibilidade normativa, capital relacional e liderança temática nos espaços que as grandes potências deixaram em aberto”, conclui Sandra Balão.

E deixa o aviso que resume a candidatura portuguesa: “Não se trata de uma estratégia de consolação. Na arquitetura do multilateralismo contemporâneo, pode ser a estratégia mais consequente disponível.”

O estudo, que analisa a evolução do espaço de trabalho desde a criação do primeiro escritório construído de raiz — o Old Admiralty Building, em Londres, em 1726 — revela que os líderes empresariais encaram a atual transformação tecnológica como uma das mais significativas dos últimos três séculos.

De acordo com o relatório, o top 5 das inovações mais importantes para os CEO é dominado por tecnologias recentes:

1. Inteligência Artificial (36%)
2. Portáteis e tablets (35%)
3. Videochamadas e videoconferência (31%)
4. Wi-Fi e Bluetooth (29%)
5. Trabalho híbrido (26%)

O trabalho híbrido surge como uma das mudanças estruturais mais relevantes na forma de trabalhar, alterando a relação entre colaboradores, produtividade e espaço físico.

O impacto desta evolução é visível na forma como as empresas operam. Segundo o estudo, 35% dos CEO afirmam que a tecnologia tornou mais fácil trabalhar a partir de qualquer lugar, enquanto 30% referem que as reuniões são hoje mais virtuais do que presenciais.

Em paralelo, dois terços dos líderes empresariais consideram que o local de trabalho atual está melhor preparado para promover colaboração e produtividade.

Portugal acompanha tendência com forte aposta na IA

Em Portugal, a adoção de Inteligência Artificial também está a ganhar tração. De acordo com dados da Randstad, 62,7% das empresas já experimentaram esta tecnologia, sobretudo em áreas como análise de dados, automação de tarefas administrativas, assistentes virtuais, marketing e apoio ao cliente.

O mesmo estudo indica ainda que 82,9% das empresas portuguesas esperam que a IA venha a melhorar a produtividade organizacional.

Já um policy paper da Fundação Francisco Manuel dos Santos sublinha que tecnologias como modelos de linguagem — incluindo sistemas de IA generativa — terão impacto transversal no mercado de trabalho português, potenciando a colaboração entre pessoas e máquinas em funções de maior complexidade cognitiva.

Décadas que marcaram o trabalho moderno

A década de 2020 é apontada como a mais transformadora dos últimos 300 anos, impulsionada pela rápida adoção de modelos híbridos, automação e Inteligência Artificial. Os anos 1990 surgem como a segunda fase mais disruptiva, devido à expansão da internet, do e-mail e da computação pessoal.

Apesar disso, muitas tecnologias dessa época estão hoje praticamente esquecidas pelas novas gerações. Apenas 20% dos inquiridos afirmam saber descrever a função das máquinas de fax e 16% reconhecem as disquetes, embora estas permaneçam ícones culturais da era digital inicial.

Ainda assim, a nostalgia mantém-se: 68% dos CEO admitem sentir saudades de ferramentas de trabalho do passado.

IA impulsiona produtividade nas empresas

Mais de um terço dos CEO (35%) identifica a Inteligência Artificial como a tecnologia com maior impacto na produtividade das suas organizações, ultrapassando portáteis e ferramentas de videoconferência.

No total, 83% dos líderes empresariais consideram positivas as mudanças recentes na forma de trabalhar, enquanto 81% acreditam que o atual modelo laboral está mais preparado para promover colaboração e eficiência.

Em Portugal, a perceção é semelhante: 16% dos empregos atuais — cerca de 795 mil postos de trabalho — poderão beneficiar diretamente da IA através de ganhos de produtividade, segundo estimativas da Randstad.

A adaptação já está em curso: 72,7% das empresas portuguesas que adotaram IA estão a investir em formação para os seus colaboradores.

Para Mark Dixon, fundador e CEO da International Workplace Group, a evolução é clara: “Ao longo dos últimos 300 anos, o escritório evoluiu continuamente lado a lado com cada grande vaga de inovação tecnológica. Agora, com o surgimento e a rápida adoção da IA, estamos perante uma das inovações mais significativas e transformadoras de todo este período.”

O projeto estabelece uma colaboração entre parceiros industriais e académicos da Suécia e de Portugal, centrada no desenvolvimento de soluções inovadoras em áreas como biomateriais, têxteis sustentáveis, materiais recicláveis, aço de emissões ultra-reduzidas e tecnologias de reutilização de CO₂.

Recentemente, o consórcio reforçou o seu alcance internacional com a atribuição de financiamento estratégico de longo prazo, a integração formal de cinco universidades suecas e a expansão das atividades de investigação e desenvolvimento focadas na neutralidade carbónica.

Enquanto especialista em superfícies automóveis e soluções de materiais, a TMG Automotive contribui com a sua experiência industrial e capacidade de inovação, procurando acelerar o desenvolvimento de soluções mais sustentáveis alinhadas com os desafios da mobilidade do futuro.

O consórcio Mission 0 House pretende funcionar como um ecossistema colaborativo de inovação aplicada, promovendo a ligação entre ciência e indústria para acelerar a criação da próxima geração de materiais sustentáveis para o setor automóvel.

A candidatura portuguesa, lançada em 2013, tem como lema “Prevenção, Parceria, Proteção” e procura garantir um quarto mandato no Conselho de Segurança, depois das presenças em 1979-1980, 1997-1998 e 2011-2012. O ministro dos Negócios Estrangeiros, Paulo Rangel, tem apresentado Portugal como um país capaz de ser “construtor de pontes” num sistema internacional cada vez mais fragmentado.

Mas o desafio é exigente. A Alemanha chega à corrida com peso económico, diplomático e político muito superior. A Áustria beneficia do simbolismo institucional de Viena, uma das sedes das Nações Unidas. Portugal, pelo contrário, tenta transformar a escala reduzida numa vantagem: menos ameaça, mais diálogo, maior proximidade histórica a geografias onde Berlim e Viena não têm a mesma rede de relações.

Em entrevista à ‘Executive Digest’, Nuno Miguel Lemos, especialista em Política Internacional, defende que a eleição não se resume “à aritmética pura do PIB” nem à “projeção de poder hegemónico”. Para o analista, Portugal entra na corrida com armas próprias: PALOP, CPLP, Sul Global, prestígio diplomático e capacidade de falar com blocos que, muitas vezes, já não falam entre si.

Para o também comentador televisivo, a resposta não está apenas na comparação direta de poder. “Não nos podemos iludir com a aritmética pura do PIB ou com a projeção de poder hegemónico. É evidente que a Alemanha tem uma máquina económica avassaladora e a Áustria goza do peso institucional de ter em Viena uma das sedes da ONU. Mas no jogo de espelhos da Assembleia Geral, o que muitas vezes vence é o capital relacional e não o financeiro”, afirma à ‘Executive Digest’.

Portugal tenta transformar a escala em vantagem

A Alemanha parte para esta eleição com peso económico, influência diplomática e centralidade europeia. A Áustria conta com a força simbólica de Viena, uma das cidades-sede das Nações Unidas. Portugal, pelo contrário, procura afirmar-se como uma candidatura menos pesada, mas mais flexível, com relações históricas e políticas em geografias onde Berlim e Viena não têm a mesma profundidade.

Nuno Miguel Lemos considera que é precisamente aí que pode estar a margem portuguesa. “A Alemanha está rigidamente amarrada ao núcleo duro dos interesses euro-atlânticos e tem dificuldade em gerar verdadeira empatia fora desse bloco. Portugal, pelo contrário, tem uma vantagem tática clara: é a voz natural dos PALOP e uma ponte orgânica para o Sul Global.”

O especialista lembra que esta é uma votação secreta, decidida por 193 Estados-membros, onde as afinidades históricas, os apoios regionais e as relações diplomáticas acumuladas ao longo de anos podem pesar tanto como a dimensão económica dos candidatos.

“Temos uma rede de simpatias com Estados com os quais a Alemanha e a Áustria não partilham relações históricas e diplomáticas tão profundas. É uma ‘eleição perigosíssima’, como referem antigos diplomatas, mas onde Portugal entra com as suas próprias armas, nomeadamente, os seus ‘aliados tradicionais’ e um inegável prestígio global construído com menos coerção e mais diálogo.”

A ideia de Portugal como “construtor de pontes” ainda tem peso real numa ONU cada vez mais dividida?

“Tem peso e, arrisco dizer, tornou-se indispensável. O sistema internacional hoje é áspero, movido pelo imediatismo e por uma natureza puramente transacional. Os velhos equilíbrios caíram. No entanto, a mensagem de Portugal como ‘construtor de pontes’ não é uma tática romântica do passado, é um instrumento político de alta utilidade.”

Para Nuno Miguel Lemos, a paralisia da ONU não torna inútil o perfil português. Torna-o mais necessário.

“Exatamente por a ONU estar paralisada por vetos e a ordem internacional estar menos crente nas velhas regras normativas, o sistema precisa desesperadamente de um mediador que não seja visto como uma ameaça. Portugal não carrega a bagagem do imperialismo moderno nem agendas de soma-zero.”

O especialista defende que Portugal deve assumir essa marca diplomática de forma pragmática, não nostálgica.

“Essa mensagem não deve mudar, pelo contrário, Portugal deve ser o motor pragmático desta reorientação, usando o seu perfil de liderança processual para falar com blocos que recusam falar entre si. O ‘construtor de pontes’ é, hoje, um mecânico num sistema avariado.”

Portugal concorre com o lema “Prevenção, Parceria, Proteção”. Em termos concretos, que prioridades deve levar para o Conselho de Segurança caso seja eleito?

“As palavras são baratas na política internacional se não forem sustentadas por agendas tangíveis. O lema de Portugal tem de ir ao osso das disfunções contemporâneas.”

Na prevenção, Nuno Miguel Lemos vê espaço para Portugal insistir na ligação entre segurança, clima e pobreza.

“Não falamos apenas de enviar capacetes azuis, falamos sobretudo na capacidade de antecipar. Portugal vai insistir na ligação entre a segurança e o clima, provando que as alterações climáticas e a pobreza não são apenas temas de ativismo, mas ‘multiplicadores de ameaças’ que geram conflitos no Sahel ou noutras geografias vulneráveis.”

Na proteção, o especialista aponta o mar como uma das principais cartas portuguesas.

“O grande trunfo de Portugal é, sem dúvida, o nosso extenso mar. Como vincou recentemente o ministro Paulo Rangel, questões como a liberdade de navegação, o combate ao tráfico e a proteção sustentável do nosso projeto ‘30×30’, proteger 30% das áreas marinhas, vão ser transformadas em prioridades centrais da agenda de segurança global.”

Na parceria, a ambição deve passar também por discutir o funcionamento da própria ONU.

“Trata-se de desafiar a própria arquitetura da ONU, advogando um Conselho mais transparente, onde as decisões do direito internacional se apliquem de forma igual, dialogando mais com os restantes órgãos da organização.”

Até que ponto estas eleições se decidem por alinhamentos políticos, apoios regionais e trocas diplomáticas feitas ao longo de anos?

“Estas eleições não se vencem com os manifestos lidos na véspera. Decidem-se na sombra, no longo prazo, e com puro logrolling e transações de bastidores.”

O voto secreto é, para Nuno Miguel Lemos, um dos elementos centrais da incerteza.

“O voto é secreto, o que na política internacional é o mecanismo perfeito para ocultar falsas promessas ou apunhalamentos táticos na hora da verdade. Tudo está estritamente dependente da diplomacia e da paciência cultivadas ao longo dos anos.”

O especialista sublinha o esforço recente do Ministério dos Negócios Estrangeiros, incluindo deslocações e contactos dirigidos a regiões decisivas.

“O MNE tem feito um esforço laborioso e de desgaste nestes últimos meses, com digressões cirúrgicas, como as do ministro Paulo Rangel ou dos seus enviados a África.”

Nesta fase, explica, a eleição joga-se numa lógica de compromissos cruzados.

“São negociações de ‘dar e receber’: trocam-se votos de apoio para o Conselho de Direitos Humanos ou outras agências da ONU por um voto na nossa candidatura para o Conselho de Segurança. O trabalho de desbloqueio estratégico, que visa garantir a tal maioria de dois terços, é feito exaustivamente até ao último milissegundo.”

E deixa um aviso sobre a imprevisibilidade do processo.

“Afinal, como a própria diplomacia reconhece de forma fria, ‘até ao lavar dos cestos é vindima’.”

A margem real de Portugal num Conselho bloqueado por vetos

Mesmo que seja eleito, Portugal entrará num Conselho de Segurança condicionado pelo poder dos cinco membros permanentes: Estados Unidos, Rússia, China, França e Reino Unido. São estes países que têm direito de veto e que, em muitos dos grandes conflitos internacionais, acabam por bloquear decisões substantivas.

Nuno Miguel Lemos reconhece esse limite, mas rejeita a ideia de que os membros não permanentes sejam irrelevantes.

“Terá uma margem substancial, sobretudo muito superior àquela que a fatalidade cínica gosta de nos vender. É um facto que o Conselho é uma estrutura anacrónica presa a 1945, frequentemente capturada pelas lógicas utilitaristas dos P5, cujos vetos servem interesses próprios.”

O especialista considera que a atual configuração do Conselho já não reflete o mundo contemporâneo.

“Os vetos das potências não defendem, muitas vezes, as ordens normativas ou éticas que o Ocidente diz querer promover. Além de que a configuração atual cristalizou e já não representa um mundo com o peso de uma Índia ou de um Brasil, algo que Portugal aliás tem denunciado.”

Ainda assim, há instrumentos de influência. Os dez membros não permanentes podem assumir a presidência rotativa, forçar debates, influenciar prioridades e participar na redação de resoluções.

“Eles controlam a presidência rotativa, forçam o agendamento de debates incómodos e assumem frequentemente o penholdership, a capacidade formal de redigir o texto das resoluções.”

Para Portugal, o lugar no Conselho de Segurança poderia funcionar sobretudo como amplificador diplomático. Não daria poder de veto, mas daria palco, agenda e capacidade de articulação.

“Mais do que isso, a presença de Portugal transforma-se num amplificador indispensável. Nós vamos lá para dar voz aos países da CPLP e oferecer o palco supremo às nações oprimidas do Sul Global.”

A influência, conclui Nuno Miguel Lemos, nem sempre se mede pela capacidade de impor decisões. Também se mede pela possibilidade de expor bloqueios, aproximar posições e manter dossiês vivos quando as grandes potências preferem congelá-los.

“Em diplomacia, expor a fratura imoral das grandes potências perante urgências humanitárias, ou costurar a paciência de acordos possíveis para missões no terreno, é uma tremenda demonstração de influência.”

É essa a ambição portuguesa: não entrar no Conselho de Segurança como potência que decide sozinha, mas como país que tenta abrir espaço num sistema bloqueado. Entre Alemanha, Áustria e Portugal, a votação dirá se os Estados-membros preferem peso económico, centralidade institucional ou uma candidatura construída sobre relações históricas, mediação e capacidade de falar com o Sul Global.

No contexto dinâmico em que operamos, a atração de talento deixou de ser um mero exercício de marketing corporativo. Em pleno 2026, a reputação e a atratividade das empresas são um dos valores essenciais à sobrevivência e continuidade de negócio, pois as pessoas continuam, incontornavelmente, a ser o grande ativo das organizações.

Os dados são claros: Portugal regista atualmente a 4.ª pior taxa de renovação geracional da União Europeia. O que isto significa na prática é que a escassez de profissionais não é um ciclo temporário, mas uma realidade estrutural e que para garantir crescimento sustentável, é funda- mental que as empresas construam uma marca empregadora forte, viva e que se renove constantemente.

Por outro lado, a equação da atratividade está a mudar de forma significativa. Se a componente financeira ditava quase exclusivamente as re- gras do jogo, hoje o equilíbrio e a autonomia ganharam um peso estratégico inegável. Sabemos que 51% dos profissionais valorizam o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional acima da própria remuneração (23%). Mais ainda, 80% dos empregadores já reconhecem que a autonomia é um fator decisivo para a retenção.

Menos rotatividade traduz-se de imediato numa melhor qualidade de serviço e maior eficiência operacional, logo mais clientes fidelizados e melhor retorno accionista.

No entanto, construir uma marca empregadora de impacto em 2026 exige uma visão holística que vá muito além da atração dos mais jovens. Com um em cada cinco trabalhado- res em Portugal na faixa etária dos 55 aos 64 anos, é imperativo que a reputação seja efetivamente inclusiva. O talento sénior quase duplicou na última década. Em praticamente todos os setores de atividade, a resposta à falta de talento re-side também na diversidade geracional, captando a ambição da Geração Z e valorizando a estabilidade dos profissionais experientes, algo que ainda não acontece de forma consistente no mercado, mas que a realidade irá impor cada vez mais.

Como já aqui escrevi, apesar do mundo profundamente tecnológico em que vivemos, em que 72% do talento demonstra elevada confiança na Inteligência Artificial, a verdadeira lealdade constrói-se na relação humana. Num mercado global pautado por enorme incerteza económica, 70% dos profissionais procuram pontos de contacto direto e genuíno com as suas lide- ranças. A tecnologia vem otimizar os nossos processos de recrutamento e a gestão diária de grandes volumes de dados, mas é a proximidade humana e a cultura de empresa que efetivamente fidelizam as pessoas.

É por isso que o Randstad Employer Brand Research 2026, que em breve será conheci- do, assume uma importância vital. Num mercado que já não perdoa decisões baseadas apenas na intuição, conhecer os dados reais sobre o que os portugueses realmente valorizam é o único caminho seguro para ajustar estratégias, maximizar o recrutamento e liderar a transformação no mundo do trabalho.

Consulte este estudo completo e outros no site da Randstad Portugal em http://www.randstad.pt/randstad-research/

Nota: O autor escreve segundo o novo acordo ortográfico.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 242 de Maio de 2026

Sob o tema “O grande poder dos pequenos frutos”, a edição deste ano da feira, entre 6 e 14 de junho, em Santarém, destaca um segmento associado à inovação, sustentabilidade e à crescente valorização da produção agrícola nacional, sublinhando o dinamismo e a competitividade do setor.

“À semelhança das edições anteriores, o stand do novobanco volta a assumir‑se como um espaço privilegiado de encontro, partilha e valorização do tecido empresarial nacional, acolhendo empresas clientes do setor agroalimentar, que terão a oportunidade de promover os seus produtos, projetos e inovação junto dos visitantes da feira”, escreve o banco em comunicado.

A iniciativa insere-se na estratégia do banco de dinamização do ecossistema empresarial, através da criação de oportunidades de visibilidade e de negócio para os seus clientes, reforçando a proximidade ao setor agroalimentar e às suas cadeias de valor.

O investimento será desenvolvido através da EDP Renewables em França e da Ocean Winds, joint venture com a ENGIE, e contempla a instalação de mais de 1 GW de capacidade em projetos eólicos onshore e offshore, solares fotovoltaicos e sistemas de armazenamento em baterias.

Segundo a empresa, estes novos ativos irão reforçar a soberania energética francesa e contribuir para os objetivos de descarbonização do país, garantindo maior estabilidade e competitividade ao sistema elétrico.

“É com orgulho que integramos o conjunto de principais investidores no ‘Choose France’. França desempenha um papel central na transição energética europeia e a EDP está firmemente comprometida em apoiar países que apostam na energia de baixo carbono”, afirmou Miguel Stilwell d’Andrade, CEO da energética portuguesa.

Com presença em França há mais de 20 anos, a EDP já desenvolveu mais de 800 MW de capacidade eólica e solar no país e produziu cerca de 12 TWh desde 2006.

A nível global, o grupo dispõe de 32,8 GW em operação e está presente em toda a cadeia de valor da eletricidade. No seu plano estratégico até 2028, a empresa prevê investir mais de €12 mil milhões, com cerca de 70% direcionados para produção renovável (eólica, solar e baterias) e 30% para redes elétricas.

A EDP sublinha ainda que França e a Europa terão um papel central na sua estratégia de crescimento, num contexto em que a aceleração da capacidade renovável é vista como essencial para reduzir a dependência de combustíveis fósseis e reforçar a segurança energética.

A distinção é atribuída anualmente desde 1994 pelo Grupo dos 20+1, um painel composto por alguns dos mais influentes jornalistas financeiros europeus, representando meios como o Financial Times, Handelsblatt, Frankfurter Allgemeine Zeitung, Süddeutsche Zeitung, Manager Magazin, ZDF e CNBC.

A escolha de Storonsky reflete a transformação em curso no setor bancário europeu, marcada pela crescente relevância dos bancos digitais. Fundada em 2015, a Revolut tornou-se numa das maiores plataformas financeiras digitais do mundo, servindo mais de 75 milhões de clientes em 40 mercados e alcançando uma avaliação de cerca de 75 mil milhões de dólares, tornando-se na empresa tecnológica privada mais valiosa da Europa.

“A Revolut começou com uma ideia simples: tornar os pagamentos transfronteiriços mais fáceis e mais baratos. Dez anos depois, é uma das plataformas financeiras mais rentáveis e com o crescimento mais rápido do mundo”, afirmou Andreas G. Scholz, presidente e CEO do dfv Euro Finance Group. O responsável acrescentou que Storonsky “nunca deixou de pensar em grande”, considerando-o um “justo e merecido Banqueiro Europeu do Ano”.

A atribuição do prémio a um fundador de um neobanco surge num momento em que as plataformas tecnológicas orientadas para a experiência do utilizador assumem um papel cada vez mais central no sistema financeiro europeu. A Revolut é apontada como um dos exemplos mais expressivos desta mudança, tendo expandido a sua oferta dos pagamentos e câmbio para áreas como poupança, investimento, banca empresarial e serviços de lifestyle.

A empresa continua também a reforçar a sua presença internacional. Depois de lançar operações bancárias completas no México, concluir a fase de mobilização da sua licença bancária no Reino Unido e apresentar um pedido de licença bancária em França, a Revolut submeteu ainda, em março deste ano, um pedido para obter uma licença bancária nacional nos Estados Unidos.

Nos próximos cinco anos, a fintech pretende investir 11,5 mil milhões de euros para acelerar a expansão para 29 novos mercados. O objetivo passa por atingir os 100 milhões de clientes até meados de 2027.