Na Iberfar, onde com gosto, saber e calma conversou com a Executive Digest, continua a defender a inovação e a diferença, o risco e a vontade de ir mais longe. Traços que considera não serem propriamente característica dos empresários portugueses. De qualquer forma, não deixa de considerar que para se abraçar a inovação importa ter pensamentos alinhados e organizados para encontrar áreas onde possamos ser competitivos e que tenham interes­se. «Há dezenas de anos que estamos a formar muitos jovens em Gestão. Como é que tantos acham que vão ter coisas para gerir, porque não há assim uma actividade empresarial tão grande que precise de tanta gente. Era preciso começar com novos produtos e novas actividades», chama a atenção.

De resto, e não equacionando o perfil com que se sempre se afirmou, vai, ao longo da conversa, apontando falhas e assinalando erros, do passado e para o futuro. A nível empresarial e político, considera que «devíamos ter um esque­ma que aligeirasse a carga fiscal para quem investe.» Até porque estamos a falar de um País onde as empresas de excelência, segundo advoga, ainda são poucas e de dimensão média. «É muito difícil correr riscos. Uma empresa que seja média ou pequena não pode fazer uma aposta decisiva nos EUA, não tem dimensão para isso.»

O que diz apenas lamentar? Não ter tido tempo de escrever um livro de memórias, manancial que, como diz, poderia vir a ajudar outros. É Pedro Ferraz da Costa, na primeira pessoa.

Passam 25 anos desde que deixou os comandos da CIP. Que olhar tem hoje sobre o tecido empresarial português?

Tínhamos tido, nos últimos períodos em que estive na CIP, uma grande ne­cessidade de adaptação ao alargamento da União Europeia a Leste. Quando os empresários começaram a ser apoiados, a receber investimentos e a exportarem, nomeadamente para cá, houve uma série de consequências que foram mais evidentes, por exemplo, no sector au­tomóvel, o qual teve que se reagrupar. Um sector automóvel poderosíssimo na Alemanha e nos países vizinhos, como a antiga República Checa, foi aquilo que a Comissão Europeia mais depressa começou a atacar com a electrificação dos carros, o que acabou por ser mau para a própria indústria europeia.

Mas continua a faltar coesão ao tecido empresarial português?

Os portugueses nunca foram muito coesos e suponho que também não o vão passar a ser. São bastante individua­listas. De qualquer maneira, há alguns sectores onde há mais cooperação e diria que isso depende muito da dimensão das empresas.

Ter tempo para gerir o dia-a-dia, entrar em novos mercados e, ainda por cima, fazer isso em aliança com concorrentes não é um exercício fácil. Dificilmente nos vamos libertar dessa característica muito individualista.

Se tivéssemos essa capacidade, teríamos mais casos de sucesso?

Sim, claro. A dimensão ajuda imenso.

E nos seus 20 anos em que esteve à fren­te da CIP, conseguiu de alguma forma promover, dentro dos seus associados, esta colaboração conjunta?

Houve alguns sectores onde isso se fez muito por mérito próprio. Um sector que cresceu brutalmente foi o do calçado onde apareceram óptimas empresas e somos muito competitivos internacio­nalmente. Outro dos sectores que se sofisticou muito e reconverteu profun­damente foi o têxtil e vestuário, porque nós fabricávamos fio, trabalhávamos muito para costureiros e empresas estrangeiras, e passámos a ter marcas próprias. Houve um desenvolvimento notável e conseguiu-se resistir à aber­tura à Ásia, à nossa entrada na União Europeia – que foi um grande desafio e fez perder 150 mil postos de trabalho num período curto. Porquê? Porque os chineses faziam dumping, ou seja, vendiam abaixo do preço de custo e Portugal nunca invocou, assim como a União Europeia nunca o quis invocar.

«HÁ MUITO A DESCONFIANÇA EM RELAÇÃO AO SUCESSO, A VONTADE DE ATRIBUIR O SUCESSO A COMPORTAMENTOS MENOS SÉRIOS E, ISSO, ACABA POR TER TAMBÉM MUITAS CONSEQUÊNCIAS»

Pode-se dizer que, no fundo, o paradigma não mudou para melhor desde 2001…

Temos tido uma política fiscal que só não tem penalizado o sector imobiliário. Aí, não tem havido grandes mudanças e tem havido um desenvolvimento razoável, eventualmente, até demais. O que tem acontecido é uma concentração maior da população na zona litoral, que é algo que vem desde o tempo dos romanos. Sempre foi assim e há uma incapacidade total de desenvolvimento do interior, o que vai levantando problemas complicados.

Existe um estigma português face ao sucesso e empresas com resultados, ou empresários com resultados?

Talvez exista contra os empresários, não contra as empresas. Não sei se somos mais invejosos do que outros países. Mas, no pós-25 de Abril todas as pessoas foram doutrinadas nesse sentido.

Há muita desconfiança em relação ao sucesso, a vontade de atribuir o sucesso a comportamentos menos sérios e, isso, acaba por ter muitas consequências.

Mas qual será a maior diferença que nota entre os empresários quando começou a sua carreira – estamos a falar de 74-75 – e os empresários de hoje?

Nessa altura lutava-se muito mais, talvez porque estavam sempre a ser atacados. A partir daí, há uma outra característica que se prende com o facto de os membros do Governo estarem dispostos a ajudar algumas empresas, pelo que se passou a cultivar muito mais as relações com governantes. Algo que é mais evidente em alguns sectores do que em outros.

Esteve na CIP, hoje está à frente de uma empresa centenária. O Estado percebe o valor do tecido empresarial ou o valor das empresas?

Não sei. Não faço ideia. Não digo que não liguem… Os políticos tendem a valorizar o que a sociedade valoriza.

Sendo assim, é possível chegar a consen­sos entre empresas e Estado, tendo ainda em conta as elevadas taxas e impostos que se pagam em Portugal?

É muito difícil. Um dos pontos fracos das democracias é que estão fundamen­talmente dependentes disso. Os suecos fizeram uma mudança brutal na economia, na privatização dos transportes, com muito acompanhamento e muita supervisão para não haver corrupção…

Muitas vezes diz que existe falta de ambição nas políticas económicas em Portugal. O que faria sentido ser feito?

Devíamos ter um esquema que aligeirasse a carga fiscal para quem investe. Há duas coisas muito dissociadas, a política educativa, por um lado, e as necessidades e oportunidades da economia por outro. Não faz sentido termos deixado instalar, na maior parte da população, a ideia de que os portugueses não deviam pensar na empregabilidade das opções educativas que tomam.

Portugal tem condições para empresas de excelência?

São poucas e abaixo de uma certa dimensão. É muito difícil correr riscos. Uma empresa que seja média ou pequena não pode fazer uma aposta decisiva nos EUA, não tem dimensão para isso. Podemos falar daqui a uns anos sobre a integração da economia portuguesa na ibérica, porque acho que isso é relativamente inevitável… Não se quer falar disso porque se continua a cultivar uma rivalidade com os espanhóis, se bem que existe mais do que uma empresa portuguesa com sucesso em Espanha.

A Luís Simões teve uma política muito inteligente. Conseguiu entrar com um conjunto de empresas internacionais que iam para Espanha, pelo que não foi possível boicotá-la.

O problema de Portugal é mais fiscal ou mais estrutural?

É muito difícil ter uma fiscalidade mais amiga do crescimento, mudar a estrutura. Por outro lado, partimos para este desafio com o inconveniente de estarmos num país muito pequeno.
Ou seja, é mais fácil a Espanha, que é uma das maiores economias da UE, partir para áreas novas, explorar oportunidades na América Latina do que nós. Teríamos o Brasil como zona de expansão natural, com quem temos pouquíssimas relações económicas…? Também aqui, houve empresas portuguesas que quiseram ir e a quem a expansão correu mal.
O Governo já devia ter feito um documento sobre vantagens e inconvenientes do Mercosul, porque, no fundo, ninguém sabe. Era bom que houvesse algum balanço frio, reflectivo, sobre o que é que vai acontecer para o sector do vinho, do azeite ou da carne, por exemplo. Normalmente, em Portugal temos uma grande dificuldade em fazer uma análise equilibrada das coisas.

E se pudesse mudar três coisas, amanhã, na política económica portuguesa, quais é que seriam?

Tinha que ser na política. Temos um sistema constitucional que funciona mal, um sistema semipresidencialista. Não conheço nenhum que seja um sucesso porque acabamos por ter uma responsabilidade repartida com ciclos diferentes. Precisávamos de reformar muita coisa. O mundo mudou de uma maneira impressionante nos últimos 30 ou 40 anos e nós continuamos a ter uma Administração Pública que, no essencial, funciona como quase há 100 anos, como é o caso das estruturas dos ministérios. O Estado tinha que criar, ou pelo menos não dificultar, o apro­veitamento de oportunidades, tinha que fornecer um enquadramento claro para as novas actividades. Tudo coisas que não faz e que dificilmente vai fazer.

Mais, este sistema político, na sua essência, é instável. Temos imensa difi­culdade em produzir maiorias estáveis, sejam elas quais forem.

«EM PORTUGAL, “MORRE-SE DEVAGAR”. MUITAS EMPRESAS E PROJECTOS ARRASTAM-SE SEM VIABILIDADE, O QUE GERA UM DESPERDÍCIO BRUTAL DE RECURSOS E EQUIPAMENTOS»

Olha para a conjuntura internacional actual do ponto de vista de quem gere uma empresa… Voltando ao sector far­macêutico, que impacto lê?

Independentemente daquilo que possa­mos achar que era melhor ou pior para a actividade económica, há assuntos até mais importantes do que a actividade em si e que, neste momento, estão em grande agitação como é o caso da segu­rança, e que vão implicar um conjunto de alterações.

Relativamente à competitividade, a Europa tem perdido face aos EUA, por um lado, e face à Ásia, por outro. Em Portugal, no geral, continua-se a ter as mesmas ambições e reivindicações sem quererem perceber o que se passa.

Acho que vivi a melhor geração de sempre. Nasci em 1946, no fim da Guerra e, até agora, foi quase sempre tudo bom. Não estou nada convencido que seja tudo bom daqui para diante.

A instabilidade política, que é ine­rente ao tal sistema semipresidencial, nós devíamos ter uma administração mais estável e menos partidarizada. E o que é verdade é que quando mudam os governos, mudam os ministros, mu­dam os directores gerais, mudam os directores dos departamentos, criam-se imensas empresas públicas autónomas e institutos.

A Iberfar foi pioneira trabalhar com canábis, o que o fez enfrentar moinhos de vento na altura. Continua a enfrentar alguma resistência?

A aprovação, por parte do Estado por­tuguês, de se poder fazer produtos me­dicinais com canábis foi obtida em luta entre dois interesses, uns que queriam e outros que não queriam. Os que não queriam, como aliás é vulgar em Por­tugal, concentraram-se em fazer uma regulamentação que tornasse muito difícil a utilização.

E há, de facto, uma legislação que torna difícil a sua utilização por parte dos pacientes. Há uma grande barreira ideológica ou de preconceito em relação a isso, porque está muito associada à ideia de que droga é morte e, portanto, só pode ser mau, o que tem travado utilizações muito boas. Neste momento, estamos a trabalhar com a classe médica e a seguir o caminho da investigação científica que dá fiabilidade aos resultados, estamos a começar a fazer ensaios clínicos e considero que já temos um preconceito positivo em relação a nós, por parte da classe médica.

Já cá estamos há muitos anos, nunca estivemos envolvidos em qualquer caso polémico, o que nos ajuda. Vamos entrar na área da oncologia e dos cuidados paliativos, que é onde há uma maior ne­cessidade de utilização destes produtos.

Está a ser devagar, mas está a começar. O nosso objectivo é ganhar a experiência clínica cá e, com isso, fortalecer o nosso caminho para a exportação. O mercado internacional representa 90% do total. O que aqui fazemos ainda é pequeno. Temos contactos para arrancar em França, Alemanha e, eventualmente, em alguns países da Ásia. Temos possibili­dade de crescer muito. O nosso projecto é muito inovador, é bastante diferente dos outros, na medida em que fazemos cultura biológica ao ar livre, usamos um processo de extracção enzimático e que não tem problemas de poluição, além de que não temos que secar a produção, pelo que não gastamos energia.

Acredito que quando a dimensão for relativamente grande, temos hipótese de ter um preço muito competitivo e, portanto, eliminar uma das grandes dificuldades actuais, que se prende com o facto de a maior parte das pessoas não ter dinheiro para pagar, porque o Estado não está a reembolsar o custo dos medicamentos.

Para a maior parte das pessoas, com­prar uma caixa que custa 100 euros é muito difícil. Se fosse reembolsado, se calhar só gastariam 10 ou 15… isso, com o tempo, vai eventualmente resolver-se.

Na Europa, estamos a preparar-nos para entrar no mercado alemão, que é o maior da União Europeia.

Entrei nisto porque acho que há pou­cas coisas piores do que o obscurantismo e considerava revoltante que na senda do proibicionismo americano, que já tinha feito a lei seca, no fim da Segunda Guerra Mundial, se tenha proibido o canábis a um nível absurdo. Achei que era inclusive criminoso proibir a inves­tigação científica relacionada.

Nós sabemos que há uso terapêutico de canábis há cinco mil anos. Começou­-se a estudar nos anos 80 e descobriu-se que o corpo humano tem um sistema endocannabinoide que faz com que reaja, para ter melhorias de saúde, a determinados estímulos, nomeadamente os da planta. Planta esta que é riquíssi­ma, tem 150 compostos diferentes que ainda não estão todos conhecidos, pelo que há ainda muita coisa para estudar. Mas já sabemos quais são as indicações onde vai ter sucesso. São sete indicações que o decreto que autorizou o canábis prevê as pessoas poderem usar através de prescrição médica, e em condições bem determinadas. Por exemplo, há muito interesse para a insónia…

No início, as equipas que trabalham na Iberfar devem ter achado que eu era maluco. Depois começaram a ver que são médicos quem nos visita e hoje estão fas­cinados com o interesse que encontram junto da classe médica. Acho que quase toda a parte da Oncologia está muito interessada nestes produtos. Já estamos nas farmácias do IPO do Porto, vamos ter colaboração em Coimbra, em Lisboa também já estamos a fazer algumas coisas na área das feridas cancerosas. Hão-de vir mais.

O que é que teria acontecido à Iberfar se não tivesse feito esta aposta?

Fizemos isto numa altura em que a nossa actividade mais convencional estava a crescer bastante, com as exportações.

A inovação compensa em Portugal? Ou continua a ser um acto de resistência?

Não, não é um acto de resistência, nem deixa de ser, mas é preciso que as pes­soas tenham a cabeça muito organizada para encontrar áreas onde possamos ser competitivos e que tenham interesse. Há dezenas de anos que estamos a formar muitos jovens em Gestão. Como é que tantos acham que vão ter coisas para ge­rir, porque não há assim uma actividade empresarial tão grande que precise de tanta gente. Era preciso começar com novos produtos e novas actividades.

O que distingue uma empresa que so­brevive de uma empresa que cresce de forma sustentável?

O mundo não pára e o que hoje é bom amanhã terá um concorrente a fazer o mesmo por metade do preço. Existe pouca literacia financeira em Portugal; as pessoas têm dificuldade em lidar com números e preferem ignorá-los, espe­rando que tudo corra bem. Para uma empresa crescer de forma sustentável, não pode ignorar as variações signifi­cativas do mercado.

Que desafios enfrenta hoje a indústria farmacêutica em Portugal?

Enfrentamos uma asfixia regulamentar. Enquanto nos Estados Unidos a FDA pressiona as empresas para moderni­zarem os sistemas, na Europa, inovar nos processos de fabrico é um «inferno». Ainda utilizamos maioritariamente o batch processing (processamento por lotes), enquanto outros sectores já utilizam processos contínuos, mais baratos e eficientes. A administração pública europeia é imobilizante, sempre pronta a apontar perigos, o que dificulta o combate à concorrência de países com mão-de-obra mais barata.

A produção industrial ainda tem futuro ou estamos condenados à deslocalização?

Acredito que tem. Acredito que a globa­lização vai abrandar devido à situação geopolítica, o que exige estabilidade de regras para o desenvolvimento económi­co. Historicamente, já vivemos períodos de bloqueio, como no pós-guerra, em que bens alemães ficaram retidos durante décadas. Actualmente, a grande incóg­nita é a reorganização da Europa, onde coexistem interesses distintos entre os países atlânticos e os continentais. Além disso, temos um problema político por resolver na relação com Espanha; é um erro não intensificarmos as relações económicas com o nosso vizinho apenas por preconceitos históricos.

Há uma forte aposta em I&D. Quanto aloca anualmente?

Investimos alguns milhões de euros dos nossos resultados.

E lançamentos e parcerias quer fazer no futuro? Ou nos próximos tempos?

No projecto do canábis, optámos por não ter sócios devido ao elevado risco reputacional; prefiro um controlo cen­tralizado a correr o risco de, no futuro, ter um parceiro indesejado. Embora este projecto esteja no início, já temos seis produtos aprovados e estamos a focar-nos em ensaios clínicos e tecno­logias como os pensos transdérmicos para a dor.

Estamos a formar líderes ou só gestores?

Eu não sei se nalgum país há uma per­centagem de líderes maior ou menor do que a temos em Portugal. Não tenho grandes dúvidas de que nós, para as limitações enquanto país pequeno e muito conservador em processos, não estamos assim tão mal. Em Portugal, «morre-se devagar». Muitas empresas e projectos arrastam-se sem viabilidade, o que gera um desperdício brutal de recursos e equipamentos.

É mais difícil atrair talento ou mantê-lo?

Sobre o talento, o que defendo é que circular é viver; o emprego para a vida já não se adapta à sociedade moderna e a entrada de pessoas novas traz visões frescas às organizações.

O que mais valoriza na gestão?

Valorizo equipas que não tenham o «espírito da capelinha».

Que competências faltam hoje aos qua­dros intermédios?

A ideia da “geração mais bem preparada de sempre” é um mito; a qualidade do ensino secundário piorou.

Está envolvido num projecto educativo em Vila Verde de Ficalho. O que é que toda essa experiência lhe revelou sobre o ensino básico em Portugal?

Noto que o sistema falha ao não antecipar dificul­dades de aprendizagem. É fundamental abrir ho­rizontes aos mais jovens; muitos professores têm receio de o fazer, temendo o despovoamento local, mas ao não o fazerem, estão a prejudicar o futuro dessas crianças.

Estamos a falar de um pro­grama que abrange quan­tas crianças?

Na prática, todas a que estão na vila, isto é, 14 ou 15 jovens.

O mérito é reconhecido nas organizações?

O mérito raramente é re­conhecido pelos pares; as avaliações positivas não costumam vir de baixo. Notei isto quando estagiei na Alemanha: lá, quem sai da linha é corrigido pelos próprios colegas. Cá, esse tipo de intervenção é visto como inaceitável. Mas, recordo que isto são 60 anos de observação, não é nenhum método científico de avaliar.

A empresa é familiar. É fácil assegurar que assim se mantém, em família? Ou não teme passar a uma gestão profissional?

Tenho quatro filhas, sete netos e três bisnetos, portanto, existem alguns que se calhar gostarão de cá trabalhar, outros que não mas considero que é bom que passem por cá e que fiquem com uma ideia desta empresa a funcionar. No entanto, é natural que a empresa passe para uma gestão profissionalizada, desde que o líder seja respeitado.

«LAMENTO NÃO TER TIDO TEMPO PARA ESCREVER UMA ESPÉCIE DE MEMÓRIAS, QUE SERIAM UMA TENTATIVA DE REFLECTIR SOBRE O QUE PODE OU NÃO SER ÚTIL AS PESSOAS SABEREM»

A nova geração de gestores é mais pre­parada ou mais impaciente?

Eu acho que estão, na área de gestão, mais bem preparados do que estavam mas, na maior parte dos casos, há pouca dimensão para eles gerirem. São coisas muito pequenas.

É mais difícil passar o testemunho ou saber quando sair?

Pessoalmente, não quero sair; a lon­gevidade vem de enfrentar obstáculos.

Que valores considera inegociáveis numa empresa familiar?

A honestidade e as contas certas são valores inegociáveis, assim como a cla­reza nas relações, embora esta última seja difícil na cultura ibérica.

Quais foram as suas maiores decisões? E erros ou falhas?

Sempre tive facilidade em comunicar com os mais velhos e aprendi muito com a geração do meu pai. Em Portugal, escreve-se pouco e perde-se sabedoria, desde a científica até à popular. O culto do “senhor doutor” é dos nossos piores traços, e devíamos valorizar mais as pro­fissões, como noutros países europeus.

O que se arrepende de não ter feito?

Correr em automóveis.

E como se vê enquanto líder?

Considero-me um autoritário suave. Quando as pessoas têm de se exceder para o serem, é mau sinal.

Se tivesse 20 anos em 2026, voltaria a apostar em Portugal ou ia lá para fora?

Acredito que é possível ter uma vida muito boa em Portugal, sobretudo fora de Lisboa, onde o custo de vida é muito mais baixo. Muitas pessoas queixam‑se mas não consideram mudar‑se para outras zonas do país, que têm oportunidades e melhor qualidade de vida.

Que conselho daria hoje a um jovem que quer criar uma empresa em Portugal?

Aprendam primeiro à custa de outrem, ganhando experiência numa organiza­ção já existente antes de arriscarem o seu próprio capital, tal como fizeram os Vanderbilt.

O que gostaria que dissessem do seu percurso daqui a 20 anos?

No futuro, não espero que digam nada do meu percurso; as pessoas têm prazo de validade.

Apenas lamento não ter tido tempo para escrever uma espécie de memórias, que seriam uma tentativa de reflectir sobre o que pode ou não ser útil as pes­soas saberem.

O que ainda o motiva todos os dias?

Continuar a fazer o que gosto e manter a rotina.

PERFIL

O INCONFORMADO DA INDÚSTRIA PORTUGUESA

Tinha 34 anos quando assumiu a presidência da Confederação da Indústria Portuguesa (CIP). Hoje, aos 80, Pedro Ferraz da Costa, presidente e proprietário da Iberfar, mantém firmes convicções de sempre, em relação ao País, às empresas, aos portugueses. Voz activa na defesa da liberdade individual, é acutilante na crítica à classe política e à fraca proactividade do povo. Mais ainda, con­tinua a apontar o dedo à falta de espírito colaboracionista a nível empresarial e mantém-se vivo nos avisos em relação ao futuro.

Uma frontalidade que lhe está na génese, mas que terá sido reforçada nos anos em que estudou na Escola Alemã de Lisboa, cidade onde nasceu. Licenciado em Finanças pelo Instituto Supe­rior de Ciências Económicas e Financeiras (actualmente, ISEG), Pedro Ferraz da Costa divide agora os seus dias entre o grupo empresarial familiar com actividade nos sectores farmacêutico e agrícola, que emprega cerca de 300 colaboradores, e de que é proprietário, e a presidência do Fórum para a Competitividade.

Com mais de quatro décadas de dedicação ao associativismo empresarial, teve um papel central na representação e defesa do tecido empresarial português nos anos em que foi “patrão dos patrões”, entre 1981 e 2001, contribuindo de forma decisiva para o reforço do diálogo entre empresas, parceiros sociais e decisores políticos. Em particular quando, durante o segundo plano de estabilização do FMI (1983 a 1985) se conseguiu obter um acordo para os aumentos salariais ou quando levou a bom porto o fim da determinação dos aumentos salariais com base na inflação passada, era então Primeiro-Ministro Cavaco Silva.

Agora à frente do Fórum para a Competitividade, organização que analisa e discute temas de natureza horizontal considerados determinantes para a competitividade das empresas portuguesas, tem procurado desenvolver acções que tenham como objectivo melhorar a competitividade das empresas nacionais e, com isso, a posição global da economia portuguesa.

A isto, Pedro Ferraz da Costa acrescenta a presidência da Assembleia Geral da AIP – Associação Industrial Portuguesa e a presidência do conselho de curadores da Fundação AIP, man­tendo uma intervenção activa na promoção da competitividade, da inovação e do desenvolvimento sustentável da economia.

Em todos os espaços do tabuleiro onde se joga a sua vida, o que não deixa de manter é uma voz alerta e atenta, muitas vezes crítica. De alguém que, aos 80 anos, acredita que é possível continuar a fazer melhor e lutar, se caso for, contra moinhos de vento para chegar a bom porto. De resto, o que fez na sua Iberfar, a primeira farmacêutica portuguesa a desenvolver e comercializar medicamentos à base de canábis.

Pai de quatro filhas, avô de sete netos e bisavô de três bisnetos, o que mais valoriza, isso, é a dimensão familiar e a transmissão de valores entre gerações, que considera essenciais para a continui­dade e solidez das organizações e da sociedade.

Este artigo foi publicado na edição de Fevereiro (n.º 239) da Executive Digest.

Com uma visão assente na proximidade, justiça e propósito, defende que os tempos do líder distante “já lá vão” e sublinha que hoje, mais do que nunca, “um líder é um líder para cuidar das pessoas” – não apenas para tomar decisões.

Em conversa com a Executive Digest, revela o que consi­dera essencial para motivar 1.300 colaboradores, explica por que razão a produtividade é o maior problema estrutural do país, e analisa a atractividade de Portugal para investimento estrangeiro num contexto de instabilidade fiscal e burocrática.

Fala também sobre retenção de talento, o papel das empresas na sociedade – com destaque para a educação como grande motor de progresso – e, deixa claro, que a competitividade sustentável nunca poderá estar assente em baixos salários. E, perspectivando o futuro, assume com simplicidade o legado que gostaria de deixar: uma empresa mais forte, mais capaz e, sobretudo, com pessoas que continuem a crescer.

Sentiu um grande peso ao assumir a liderança de uma empresa centenária?

Com certeza. Sente-se sempre o peso da responsabilidade, mas eu até diria que foi mais o desafio e, se quiser, a ansie­dade. Todos nos interrogamos quando damos determinados passos na carreira. É evidente que temos sempre um certo grau de ansiedade, que eu diria saudável, porque se não existir, não há pressão.

Repare, é um tema muito falado: a solidão do CEO. Porque noutra função, existe sempre alguém a quem recorrer. Quando é necessário ouvir uma opinião, há sempre um patamar acima. O CEO é o CEO. É exactamente o contrário. Quando é necessário tomar decisões, compete a ele fazê-lo.

Algo que também senti e que, espero ter gerido bem, está relacionado com o facto de ser muito diferente exercer a função de CFO da de CEO. Na altura, senti que tinha de ser capaz de separar as duas funções, que são diferentes. A um CFO compete gerir riscos, gerir a solidez da empresa e do balanço. Por sua vez, um CEO não só gere riscos como também carrega no acelerador para arriscar.
Tive a noção de que se assumisse a função de CEO com o referencial men¬tal de CFO, isso seria, provavelmente, desastroso para a empresa.

Já que falou na solidão do CEO, a que recorre quando tem dúvidas?

Em primeiro lugar, é preciso ouvir muito. A função de um CEO passa muito por ouvir e estar próximo das pessoas. Quando as decisões são fáceis, nem é preciso chegar a mim, a organização toma-as com a autonomia e a delegação de responsabilidades que existe. Quando as decisões são mais complexas não há nenhuma receita milagrosa: é ouvir, acima de tudo, ouvir muito, escutar as diferentes leituras ou interpretações da mesma situação. Aconselhar-me com quem for possível e, depois, tomar a melhor decisão, que pode ser muito solitária.
Quando as decisões não são consensuais e sentimos que a empresa está dividida numa determinada visão, o CEO não pode fugir à responsabilidade, mas é bom que tenha consciência e a capacidade de preparar e justificar essa decisão.

“TIVE A NOÇÃO DE QUE SE EU ASSUMISSE A FUNÇÃO DE CEO COM O REFERENCIAL MENTAL DE CFO, ISSO SERIA PROVAVELMENTE UM PASSO DESASTROSO PARA A EMPRESA”

Aproveitando o tema, quais são os traços fundamentais de um líder?

Os conceitos de liderança são tão antigos como a civilização. Já na civilização grega, Xenofonte descrevia as qualidades de liderança exigidas a um líder. A liderança, claro, evolui de acordo com os tempos e a conjuntura. Mas os conceitos básicos estão lá, há muitos séculos.
Considero que existem meia dúzia de características que não podem falhar. Por um lado: coragem. Um líder tem de ter uma dose de coragem, precisamente para defender projectos e decisões que podem ser difíceis e que exigem que seja corajoso.

Justiça. Um líder tem de ser visto como alguém capaz de ser justo, na larga acepção da palavra. Tem de evidenciar convicções, mas também é importante que tenha o seu lado humano e que não evidencie, de forma artificial, que tem certezas e nenhuma dúvida. Aliás, considero que, actualmente, em termos de estilos de liderança, este é um tema cada vez mais relevante: a humanidade, a proximidade.

Tudo isto tem a ver com as característi­cas de liderança. Se quiser, a capacidade de as lideranças estarem próximas das pessoas, de quem é liderado. Os tempos do líder que tudo sabia e tudo decidia já lá vão.

Os trabalhadores procuram outro tipo de entendimento por parte das lideranças?

Considero que as exigências da vida actual – não só o lado profissional, mas também o pessoal – são, actualmente, muito maiores do que há umas déca­das. Eu comecei a trabalhar em 1985, a minha vida profissional tem 40 anos. A tensão, a pressão que sentimos hoje é muito maior do que há uns anos. E isso leva a que as pessoas também tenham de sentir a proximidade de quem é o líder.

O afastamento, uma cisão entre lí­deres e liderados, entre quem manda e quem obedece, a meu ver, não existe hoje. Aliás, a liderança não é um acto de exercício de autoridade, é exactamente o contrário. O líder tem de comandar pelo respeito, pela justiça, pela capacidade de ser respeitado pelas pessoas, e não por ter determinada autoridade.

Eu acho que a proximidade e a capa­cidade de as pessoas sentirem e verem o lado humano das lideranças é absoluta­mente crucial, até porque se identificam com elas.

O que vejo muito nesta geração mais nova, em contraponto com o que era o mundo profissional há 20 ou 30 anos, é a ambição de um equilíbrio muito melhor entre vida profissional e vida pessoal. O estar próximo das pessoas, ser capaz de dar uma palavra de apoio ou de suporte numa altura mais difícil na vida de alguém, é importante. O líder não pode ser visto como uma figura distante que está lá apenas para tomar decisões quando é necessário.

“UM LÍDER TEM DE TER UMA DOSE DE CORAGEM, PRECISAMENTE PARA ABRAÇAR PROJECTOS E DECISÕES QUE PODEM SER DIFÍCEIS E EXIGIR CORAGEM”

Ainda nesta questão da liderança, olhando para os seus 40 anos de carreira, qual foi a sua maior referência em termos de gestão?

Pergunta difícil. Não sei se há uma pes­soa que mais me influenciou. Acho que fui influenciado por várias pessoas que, naturalmente, me ajudaram a moldar e a construir aquilo que sou hoje. Disso não tenho a menor dúvida, tanto do ponto de vista pessoal, como profissional.

Há um conjunto de pessoas que cer­tamente me influenciaram muito. Posso referir a primeira pessoa com quem trabalhei no BPI, durante vários anos e que foi a minha primeira orientação no banco, Maria do Carmo Oliveira. Era eu um jovem de 23 ou 24 anos. Foi uma pessoa que, pelo seu perfil e pela capaci­dade que teve de me ajudar a aprender, foi fundamental para a minha formação, além de ser uma pessoa excelente.

Gostaria também de referir o Dr. Artur Santos Silva, líder do banco na altura e que, de facto, era e é uma pessoa extraordinária. Tinha uma profundidade notável, quer humana – e falava há pouco de humanidade – quer profissional.

Em tempos mais recentes, os anos que trabalhei aqui com o António Pi­res de Lima foram muito importantes também. Vim para a Unicer trabalhar com ele e estivemos juntos durante vá­rios anos. Foram anos muito intensos, mas também muito gratificantes a nível de aprendizagem.

Já disse que basear a competitividade em baixos salários não é opção. Quais são os caminhos para aumentar a pro­dutividade em Portugal?

É o maior desafio do nosso país. Se podermos sintetizar – as questões nunca são fáceis – qual é o maior problema de Portugal, eu acho que é precisamente a questão da produtividade. Continuamos a ter uma produtividade inferior à média europeia, norte-americana, à média da OCDE.

E temos uma das maiores cargas horá­rias laborais…

Da Europa. Sim. E na última ou nas últimas duas décadas, a evolução da produtividade não tem corrigido o gap existente.

Ainda recentemente, numa sessão que tive no IMD em Lausanne, fiquei muito impressionado com um gráfico apresentado sobre a produtividade europeia versus a produtividade norte­-americana. A produtividade europeia não só não está a recuperar, como o fosso está a aumentar.

Penso que esse é o grande desafio do país. E também acredito que a única fórmula para fazer crescer os salários em Portugal, o médio – não apenas o  mínimo –, passa pelo aumento da pro­dutividade. Não há outra forma, por­que aumentos de salários que não são sustentados na produtividade não são viáveis. Podem acontecer um, dois, três anos, mas, mais tarde ou mais cedo, criam um problema.

Mas, quando falo em necessidade de recuperar salários, estou a falar de salários relativos também. Eu, como português e como cidadão, acho que é o único ca­minho a seguir. A competitividade com base nos baixos salários é uma competi­tividade conjuntural, não é estrutural.

Tendo em conta o que disse, Portugal é um país atractivo para investimento estrangeiro?

Globalmente, diria que sim, mas é preciso distinguir duas coisas: uma é a produtividade, outra a competitividade. A competitividade do país não se pode medir apenas pelos aspectos tangíveis da produtividade. A competitividade de um país também tem a ver com a quali­dade das infra-estruturas que possui, a qualidade da governance, a equidade da justiça, do sistema de saúde, dos cuida­dos à sua população. A competitividade de um país assenta num conjunto de fatores intangíveis.

Para uma multinacional que quer in­vestir em Portugal, não se trata apenas de saber se o custo hora da mão de obra proporciona um valor acrescentado hora de X. É preciso separar os dois conceitos para entender que a atractividade e a capacidade de atracção de um país, neste caso Portugal, está relacionada com a sua competitividade global. E penso que, nessa matéria, Portugal é um país atractivo.

Agora, dizer isto não significa que não tenhamos de melhorar numa série de outras áreas. Acho que poderíamos melhorar muito a nossa atractividade se trabalhássemos um pequeno conjunto de factores, como, por exemplo, a buro­cracia. A experiência do licenciamento em Portugal é algo muito complexo, com muitas entidades envolvidas, sem prazos.

Para uma empresa estrangeira que pre­tende investir, o tema da previsibilidade é muito importante, e a previsibilidade fiscal em Portugal é muito reduzida. Basta dizer que, nos últimos 30 anos, se não me falha a memória, existiram 1.355 alterações ao IRC. Em três décadas! Assustador. Como é que se quer atrair investi­mento estrangeiro quando não se con­segue oferecer um quadro fiscal estável?

Acho também que Portugal forma e tem bons quadros. As nossas universi­dades preparam bem as pessoas e estas são reconhecidas internacionalmente. E esse também é um factor de competiti­vidade face a outros países.

A atracção e retenção de talento conti­nua a ser um problema?

Considero que o grande desafio para qualquer empresa – e sinto isso – é, de facto, ter o talento adequado. É preciso criar ambientes estimulantes para que o talento se desenvolva. E é necessário criar con­dições para que o talento fique, para que se sinta motivado, para que se sinta feliz na nossa organização, para não dar o salto para outro lado, seja para fora de Portugal, seja aqui no país. E essa, con­fesso, é uma das minhas preocupações e prioridades. Nós, aqui na Super Bock, temos a capacidade de reter talento. Até porque, sendo uma frase feita, é verdade: é mais barato reter do que atrair talento. De vez em quando vamos ao mercado, mas eu acredito muito na neces­sidade imperiosa de desenvolvermos e retermos o nosso talento.

Como é que se mantêm motivadas 1.300 pessoas na Super Bock?

De várias formas. Em primeiro lugar, as pessoas têm de sentir um propósito na sua vida pessoal e profissional. É um tema que, há 20 ou 30 anos, não era tão evidente, mas que, para mim, hoje é fun­damental. É mais fácil motivar alguém quando este se sente identificado com o propósito da empresa. E o propósito da empresa não é, ou não pode ser, apenas ganhar dinheiro.

Uma empresa existe, obviamente, para gerar lucro. Mas tem de ter um propósito. As pessoas têm de se identificar com ele, com o propósito das marcas, com o propósito da nossa actividade.

Depois, em segundo lugar, como é que se retém o talento? Tal como disse, é preciso entender as necessidades das pessoas e estarmos próximos delas. Um colaborador de uma empresa não é ape­nas um activo. As pessoas precisam de atenção. Aquela componente humanista de liderança também tem de vir ao de cima. As pessoas têm de sentir que são compreendidas e que os seus desejos, ambições e objectivos, são tidos em con­sideração. E depois, naturalmente, existe uma componente de retribuição que é importante: que o mérito e o desempenho sejam retribuídos em conformidade.

Há pouco também falou no papel social das empresas, na responsabilidade social. É importante?

É fundamental. Na minha visão, uma empresa não está apenas ao serviço dos seus accionistas ou dos seus clientes. Actualmente, uma empresa é uma peça inserida na sociedade, onde tem de criar valor. Todas as empresas devem ter uma responsabilidade social.

Se, por um lado, uma empresa ou orga­nização consome recursos da sociedade, do país, por outro, tem de contribuir para a criação de valor acrescentado para essa mesma sociedade e país.

Nós, aqui, temos uma actividade par­ticularmente intensa, porque sentimos que é nossa responsabilidade apoiar um conjunto de projectos e de iniciativas que se encaixam nesta visão de que tem de existir um contributo para a sociedade.

Por exemplo, uma das áreas que mais privilegiamos, talvez de uma forma menos mediática, é a da Educação. Há pouco falava-lhe na produtividade ser um dos temas fundamentais do país, e eu con­sidero que a evolução da produtividade também está relacionada com a educação.

Hoje, os níveis educacionais do país são muito melhores do que eram há 20, 30 ou 40 anos. Acho que o país fez progressos fantásticos nessa matéria, mas, quando olhamos para o benchmark, continuamos a ter algum défice. Os dados da Pordata revelam que 39% da população portugue­sa entre os 15 e os 64 anos não completou o ensino secundário, uma percentagem muito acima da média europeia que ronda os 19/20%. Portugal é o país com pior registo na Europa a 27, sendo a Polónia o melhor, com apenas 12%. Portanto, considero que a Educação merece o nosso apoio, o nosso envolvimento, e considero que não pode ser um tema apenas a car­go do Estado, pois a sociedade civil e as empresas não podem deixar de exercer as suas responsabilidades.

Que papel gostaria que a Super Bock tivesse na economia portuguesa nos próximos cinco a 10 anos?

A Super Bock já tem um papel funda­mental na economia portuguesa, seja pelo valor que cria, seja pelo seu posi­cionamento na economia.

Em primeiro lugar, somos uma empresa que privilegia a cadeia de valor nacional. A nossa balança comercial é positiva, porque utilizamos muita matéria-prima nacional. Eu creio que quase 80% das nossas aquisições de bens ou serviços são nacionais. E isto também é respon­sabilidade social. Claro que exigimos competitividade, exigimos que os for­necedores nacionais sejam competitivos. Mas, sempre que possível, valorizamos e privilegiamos a cadeia de valor nacional.

Em segundo lugar, criamos valor porque a média salarial que praticamos é muito superior à média salarial do país. Nós aportamos valor à economia portuguesa.

Quando me perguntam como é que eu vejo a Super Bock no futuro, diria que estaremos a desenvolver e a aprofundar esta forma de estar, com uma preocupa­ção na vertente ESG, nos seus três pilares.

O que eu vejo é a Super Bock a ter condições para continuar a prosseguir o seu caminho, na direcção correcta, e continuar a desenvolvê-lo cada vez mais.

E que legado é que gostaria de deixar quan­do sair do cargo de CEO da Super Bock?

Não penso muito nisso. Acho que legado tem a ver com perenidade, com a capa­cidade de legar algo que é sustentável e que tem condições para continuar a crescer e a desenvolver-se. E, como se costuma dizer, o objectivo é entregar­mos um bocadinho mais do que aquilo que recebemos.

O legado que gostaria de deixar era poder entregar às gerações futuras uma empresa que tem hoje um pouco mais de condições do que tinha, se calhar, há 10 anos. Que o legado que recebi possa ter sido enriquecido. E deixar, de facto, uma organização com um conjunto de valores, de competências e de capacida­des para que se continue a desenvolver. E isso tem muito a ver com pessoas. As pessoas são o centro.

Actualmente, sinto um enorme prazer em ver as pessoas a crescer. Ver pessoas com quem nós começámos a trabalhar há dez anos (algumas há mais, eu estou cá há 19 anos), pessoas que quando eu cheguei eram jovenzinhos – como eu também já fui – que se tornaram profissionais de excelência, não só como pessoas, do ponto de vista pessoal, de qualidades pessoais, mas também profissionais.

Portanto, se quiser, a minha ambição de legado é deixar uma organização em que as pessoas tenham crescido e onde possam continuar a crescer.

E também um assumir de maior responsabilidade. Já em 2021 demos passos importantes na consolidação do serviço e na difusão desta marca nos meios de comunicação social. Para além da parceria com a EXECUTIVE DIGEST (22 páginas nesta edição de dezembro, com as primeiras empresas certificadas da edição 2021), começámos também a ter visibilidade na televisão e na rádio, sempre com o intuito de reforçar a notoriedade das certificações SCORING, e dessa forma acrescentar mais valor às empresas certificadas. Vamos lançar no início de 2022 um novo portal para as empresas certificadas, para a dinamização do networking e do potencial de negócios inter-empresas. E várias outras novidades que divulgaremos a seu tempo.

Se a sua empresa ainda não é certificada, saiba que a nossa proposta de valor com a Certificação Financeira “Top 5% Melhores PME de Portugal” é muito clara: num mercado em que cada vez mais a conquista e manutenção de clientes está assente em pequenos detalhes diferenciadores, a afirmação da idoneidade e o reforço da reputação que esta certificação representa, gera confiança nos clientes, colaboradores e mercado em geral, com potencial para impactar positivamente as vendas e os resultados da empresa. Por isso deixamos o convite para que visite o nosso site em ww.scoring.pt/top5, e fique a saber, sem custos, se a sua empresa é elegível.

Carlos Gouveia

CEO da SCORING

Para mais informações clique aqui.

Neste momento grande parte dos estágio da Ordem dos Advogados  não são remunerados. Pretende resolver esta precariedade?

Nós temos esse projeto, ainda que seja difícil de concretizar. No estágio, as pessoas podem dá-lo ou não, portanto neste quadro se se estabelecer um custo muito grande para o estágio, pode haver retração dos advogados em dar o estágio, mas nós entendemos que – e eu entendo pessoalmente e no meu escritório isto pratica-se – que qualquer trabalho tem que ser remunerado.

Não pode haver trabalho, gratuito, mesmo que as pessoas estejam lá para aprender, até como incentivo para o próprio estagiário. Agora se há advogados que não têm essa remuneração, nós temos que intervir, através do IEFP e criar um plano de fornecimento de estágios que seja estabelecido.

Porém pela via do IEFP um estagiário irá receber pelo menos 30% abaixo do montante de alguém que está no CEJ…

Sim admitimos que sim, se bem que a nossa ideia de facto é que se os estagiários entrarem com uma formação superior será muito difícil colocá-los gratuitamente. A comparação com o CEJ ( Centro de Estudos Judiciários) justifica-se neste caso porque há uma formação que exige, assim se a Ordem exigir o mesmo nível, temos o argumento para exigir as remunerações.

Neste momento está na AR uma proposta que visa a possibilidade dos advogados poderem escolher entre descontar para a Segurança Social ou para a Caixa de Previdência da OA. Não teme que com esta medida grande parte dos jovens passe para a Segurança Social e a segunda deixe de fazer sentido? Porque demorou tanto tempo a levar esta medida ao Parlamento?

São duas perguntas muito pertinentes. Como sabe esta é não é uma proposta nossa, foram colegas que fizeram um referendo e portanto nós temos obrigação de propor isso e neste quadro isto está em avaliação e logo veremos a decisão da Assembleia.

Em qualquer caso, como disse, eu pessoalmente acho que a competição entre instituições de segurança social também é uma coisa louvável. Não estou convencido que haja tanto risco para a Caixa de Previdência. Quem conhece a Segurança Social sabe a dificuldade que é tratar de um assunto, pode esperar meses e anos. Na Caixa de Previdência é atendida imediatamente.

O problema que se criou e não tem justificação, aliás tenho-me debatido contra isso é que – e esse é o principal problema da Caixa de Previdência – é a tributação baseada em rendimentos mínimos, o que é contrário ao princípio da Capacidade Contributiva. E isso é que devia ser revisto, como eu propus.

Na altura até propus que não houvesse subidas logo no início. Se não tivesse havido subidas não teria havido a discussão que houve, nem se teria chamado o referendo.

Quando é que sobe a tabela dos honorários dos casos oficiosos?

O problema que nós tivemos foi este: eu solicitei à senhora ministra da Justiça que pelo menos fizesse a atualização que é obrigada pela lei 40/2018, relativamente à inflação da tabela, que nunca tinha sido atualizada.

O que se passou, no entanto foi que surgiu uma atualização ridícula de oito cêntimos que nem correspondia à inflação dos dois anos anteriores. Na altura toda a gente se indignou, mas tudo ficou na mesma e fomos obrigados a colocar uma ação em tribunal, solicitando que a portaria fosse corrigida e fosse aplicada a lei neste quadro.

Tenho visto, enfim muito pouca colaboração do Ministério da Justiça. Vejo-o muito centrado nos direitos dos magistrados, esses sim tiveram aumentos, mas não foi dado qualquer aumento aos funcionários judicias, que têm estado constantemente em greve, nem aos advogados.

A StreamRoad Consulting apresenta-se como uma agência de marketing 100% especializada no sector das TIC, sendo que todos os seus recursos são oriundos deste sector e tem soluções específicas adaptadas e que só aí funcionam.

Em entrevista à Executive Digest, Sérgio Azevedo, Managing Partner da StreamRoad, explica os principais desafios da empresa para o futuro.

Como nasce a StreamRoad no mercado e com que objectivo?

Estávamos em 2009, em plena crise, e senti-me profissionalmente numa encruzilhada em que só tinha duas opções: ou continuava a trabalhar para outras empresas cujas estratégias começava a não me identificar, ou criava a minha própria empresa. Contrariando aquele que é o movimento mais habitual em tempos de recessão, sobretudo quando temos mais de 40 anos, resolvi seguir o caminho do empreendedorismo e fundei a StreamRoad.

Até à criação da empresa, qual foi o seu percurso profissional? Quais os momentos que destacaria?

Conto com uma carreira de quase três décadas, sempre dedicada à indústria das TIC, em funções de direcção comercial e de marketing, em empresas líderes de mercado. Sempre alicercei a minha carreira no desenvolvimento de parcerias de confiança e duradouras e posso dizer que esse tem sido, de facto, o meu principal asset. Em termos de marco de carreira, destaco como principais momentos a startup do distribuidor americano Ingram Micro em Portugal, onde fui director-geral, e a criação da StreamRoad, que, mais de 10 anos depois, mostra ter sido uma aposta acertada.

Voltando à StreamRoad, como foram os primeiros tempos de actividade?
Desafiantes, como é o arranque de qualquer empresa. No entanto, um dos factores de motivação para a criação da StreamRoad foi precisamente termos detectado no mercado das TIC a necessidade de uma consultora com o nosso perfil e competências. A StreamRoad nasce, assim, para fornecer aos fabricantes de tecnologia soluções comerciais em outsourcing. No entanto, ao longo do tempo, força da evolução do próprio mercado, o papel da StreamRoad foi também mudando, sendo hoje uma das principais agências de marketing especializada no sector das TIC em Portugal, com uma equipa multidisciplinar com mais de 35 pessoas, com uma direcção consistente, chefias intermédias e um conjunto alargado de skills.

Como é que aconteceu essa evolução de consultora comercial para agência de marketing?

De uma forma natural e orgânica. Quando a StreamRoad nasceu, os distribuidores do sector das TIC, no âmbito do seu papel enquanto representantes dos fabricantes junto do canal de distribuição, tinham várias funções, nomeadamente como operadores logísticos, operadores financeiros, com competências comerciais e de marketing. À medida que o dinamismo do mercado foi crescendo, os fabricantes começaram a querer ter uma palavra no que se refere à sua estratégia de canal e aos investimentos de marketing, mas viam-se perante uma falta de recursos próprios para o poder fazer de uma forma eficaz. E é aqui que entramos.

Esta mudança de paradigma conduziu, por seu turno, a uma evolução natural no papel da StreamRoad, que passa a ser uma agência focada em ajudar os fabricantes de TIC a aplicar esses fundos de marketing da melhor maneira possível.

O que diria que distingue a StreamRoad das demais agências de marketing presentes no mercado?

Desde logo, somos uma agência de marketing 100% especializada no sector das TIC, uma parte significativa dos nossos recursos são oriundos deste sector e temos soluções específicas adaptadas a esse sector. O que quer dizer que, quando um cliente nos contrata em detrimento de uma agência de marketing generalista, estamos em melhores condições de o aconselhar e implementar soluções de eficácia comprovada e à medida das suas necessidades. Fruto desta estratégia, temos vindo a crescer em número de clientes e hoje chegamos a trabalhar com uma média superior a 30 empresas todos os meses.

De que forma tem a StreamRoad conseguido adaptar-se ao contexto pandémico que vivemos há já mais de um ano?

O espírito empreendedor que esteve na génese da StreamRoad tem sido, consistentemente, o nosso motor de reinvenção. Claro que o contexto pandémico nos causou grande apreensão e até impacto no negócio, na medida em que uma parte importante das nossas iniciativas de marketing passava por eventos físicos.

No entanto, fomos muito rápidos a reagir e a adaptar-nos, desenvolvendo ainda mais o nosso portefólio de soluções, nomeadamente as nossas competências em áreas como o marketing digital e os eventos virtuais. E o mercado não podia ter respondido da melhor forma.

Em entrevista à Executive Digest, o presidente da associação, Ricardo Silva, explica que mais-valias encerra a transformação de um resíduo num recurso, e acrescenta os benefícios ambientais e económicos que se estendem a todos os ‘players’ deste processo, e de todo o setor.

 O que é a AEVO?

A Associação de Empresas de Valorização de Orgânicos reúne como associados Operadores de Gestão de Resíduos (OGR) responsáveis pela recolha de cerca de 70% das lamas de ETAR que são sujeitas a tratamento com vista à sua reutilização em Portugal. Atualmente, os nossos associados fazem a recolha destas lamas em mais de 120 concelhos portugueses, de Norte a Sul, sendo que estas são utilizadas em valorização agrícola em mais de 40 concelhos. Os nossos associados dedicam-se, entre outros serviços, à gestão de resíduos orgânicos dos mais variados tipos e origens. As lamas de ETAR, correspondendo a uma parcela significativa da atividade, não é o único resíduo orgânico a ser tratado nas instalações dos associados da AEVO, existindo já resíduos orgânicos recolhidos seletivamente a serem alvo de tratamento.

Quais são os principais objectivos da AEVO?

A AEVO foi criada em 2019 com o objectivo de defender e de elevar os padrões de qualidade do sector. Por exemplo, estamos a trabalhar para tentar que os prazos legais dos processos de licenciamento sejam cumpridos, de forma a que os operadores possam manter a sua actividade. Além disso, e sendo a nossa actividade desconhecida da maioria dos cidadãos, a AEVO acredita que o esclarecimento social sobre o que é e sobre o que este sector faz, algo que tem sido completamente esquecido, é fundamental. E esta tarefa é uma responsabilidade de todos. Certamente que é uma responsabilidade dos operadores, mas também da tutela, dos produtores e até dos utilizadores. Só assim se conseguirá garantir e promover o que é provavelmente o paradigma maior da economia circular: transformar um resíduo num recurso, dando-lhe o destino mais adequado e seguro. E sendo a gestão de resíduos orgânicos uma atividade muito complexa, e uma associação é tão mais eficiente quanto maior for a sua representatividade, queremos também deixar claro que a AEVO está disponível para receber como novos associados operadores que se dediquem total ou parcialmente ao tratamento de resíduos orgânicos.

A vossa atividade é um exemplo concreto de economia circular?

O que fazemos é o exemplo perfeito de economia circular, já que transformamos um resíduo num recurso. De uma forma simples, a nossa actividade consiste em fazer a recolha das chamadas lamas de ETAR, que resultam do processo de tratamento das águas residuais e precisam de ser retiradas, quase diariamente, destas infraestruturas, uma vez que a maioria das ETAR não têm, ou tendo, têm um espaço muito reduzido de armazenamento.  Após a recolha, e antes de serem reutilizadas para fins agrícolas, entramos na fase de valorização, que pode ser realizada de duas formas distintas. Diretamente para as parcelas agrícolas ou após um processo de higienização (em que estas lamas são misturadas com cal – calagem -, de forma a eliminar os microrganismos patogénicos). A outra alternativa é a compostagem, um processo biológico natural, em que as lamas, misturadas com outros resíduos orgânicos, atingem altas temperaturas que levam à eliminação microbiológica, dando origem a um produto higienizado e estabilizado, para fertilização agrícola. No entanto, esta alternativa tem a desvantagem de ser mais morosa do que a valorização agrícola direta após higienização, e requer uma capacidade de processamento muito elevada, algo que não existe em Portugal, apesar de algumas das empresas do sector estarem fortemente a investir no aumento dessa capacidade. A valorização agrícola direta apresenta-se de facto como a opção com menor “pegada” associada à sua gestão, mesmo que necessite de passar pelo processo de higienização. Este acaba por ser um processo que demora menos de uma semana, e após diversos procedimentos legais de licenciamento, o material resultante pode ser valorizado diretamente na fertilização dos solos agrícolas. Já o composto, material que resulta da compostagem, processo nunca inferior a três meses, é considerado um corretivo agrícola orgânico que se assemelha a terra, e pode ser utilizado diretamente nos terrenos agrícolas, ou noutros fins semelhantes, sem que tenha de obedecer aos critérios de licenciamento das lamas, uma vez que deixa de ser considerado um resíduo.

Quem beneficia com a vossa atividade?

Esta atividade proporciona benefícios ambientais e económicos a todos os intervenientes neste processo. A utilização das lamas na valorização da agricultura, algo que vai de encontro às políticas europeias, é a solução que melhor protege o ambiente e a saúde pública ao mesmo tempo que contribui para uma economia circular, onde resíduos são utilizados como um recurso que valoriza os solos portugueses. Os agricultores, parceiros fundamentais desta atividade, veem os seus terrenos beneficiados com a aplicação de lamas, retirando um benefício económico e agronómico. Económico dado que estas lamas lhes são cedidas gratuitamente, o que lhes permite reduzir substancialmente o custo com adubos e fertilizantes químicos, fertilizando os terrenos agrícolas de forma natural. E agronómico pelos claros benefícios que a aplicação de lamas de depuração traz para as culturas e para o ambiente. Todos os terrenos agrícolas e florestais, com especial incidência nos mais pobres e, por isso, mais suscetíveis à erosão e degradação, beneficiam com a utilização deste material para valorização agrícola. De salientar também o importantíssimo e pouco referido papel que as lamas têm na prevenção contra os incêndios florestais. Isto porque uma grande parte das lamas são aplicadas em floresta (pastagem sob coberto de montado) e esta aplicação é sucedida, sempre, da mobilização dos terrenos florestais, deixando-os limpos de mato e de massa combustível lenhosa.

No campo ambiental, é de salientar que o trabalho deste sector permite que estas lamas recebam o tratamento recomendado, não sendo encaminhadas para destinos menos corretos, como são as soluções de aterro ou incineração. Desta forma, e devido à intervenção das OGR, as lamas são encaminhadas para onde são mais necessárias e onde a sua aplicação faz mais sentido. Ou seja, o enriquecimento dos solos portugueses, sejam agrícolas ou florestais. Por fim, salientamos ainda, os clientes do sector, as ETAR, que são outro dos beneficiários desta atividade. Ao retiraram as lamas, um produto secundário decorrente do tratamento das águas residuais, das infraestruturas das ETAR, que normalmente têm pouco espaço para as armazenar, os OGR permitem que estas continuem a funcionar dentro da normalidade.

Esses benefícios podem trazer vantagens económicas? A quem e como?

Esta actividade oferece vantagens económicas a todos os intervenientes. Por um lado, para o contribuinte, dado que a utilização destas lamas, após tratamento, na valorização agrícola direta ou através de compostagem é a solução que apresenta menores encargos para os produtores das lamas, o que é um claro benefício económico para os mesmos. Os agricultores, como já mencionado, além de terem acesso a este material gratuitamente, ao contrário dos adubos e fertilizantes químicos, têm ainda um outro ganho, o do aumento de produção devido à fertilização do solo com um produto muito rico em material orgânico. Por exemplo, numa plantação de milho, a poupança dos agricultores com adubos e fertilizantes químicos pode atingir os 350 euros hectare/ano. Contudo, se a este valor acrescentarmos os ganhos com o aumento de produção pela fertilização através da VAD, as mais valias do agricultor chegam aos 500 euros por hectare/ano. Numa plantação de 100 hectares, estamos a valor de um ganho anual de 50 mil euros. Finalmente o ambiente, assentando no pressuposto de reutilização de um factor de produção, matéria orgânica, fundamental para vitalidade dos solos e no qual o nosso pais é altamente deficitário.

A pandemia impactou (e de que maneira) todos os sectores económicos. De que forma é que indústria do tabaco, e a Imperial em particular, foi afetada por esta pandemia?

O impacto da pandemia no nosso sector, como praticamente em toda a Economia, foi grande, mas fomos capazes de nos adaptar às novas circunstâncias e de nos reinventarmos. Numa altura em que muitas empresas do sector, e não só, efetuaram despedimentos, nós mantivemos todos os nossos postos de trabalho e não recorremos ao lay-off. Aliás, contribuímos para a proteção de mais mil pontos de venda em Portugal e estamos convictos de que seremos capazes de continuar a crescer este ano.

A Imperial registou quebras de vendas durante este período ou, pelo contrário, houve uma maior procura dos seus produtos?

Sim. Tal como todas as empresas do sector, fomos impactados por este período extraordinário que vivemos (e que continuamos a viver) e com isso as vendas diminuíram, não só pela quebra do turismo, mas também pela menor acessibilidade a produtos com muitos pontos de venda fechados.

Este período trouxe mudanças nos hábitos dos consumidores? Por exemplo, durante o período de confinamento, assistiu-se a alguma mudança no comportamento destes? (Açambarcaram, mantiveram os hábitos, deixaram de fumar, etc.)

No início da pandemia as pessoas aumentaram um pouco a compra por receio de haver menos disponibilidade, mas logo se adaptaram a uma nova compra mais concentrada em tabacarias e gasolineiras. Em termos de hábitos de consumo destacaria duas alterações. No cigarro tradicional procuraram produtos de maior quantidade (maços de 23) para evitar menos compras ou segmentos de maior quantidade de tabaco (Superking Size) para evitar menos consumo durante o dia. Outro fenómeno foi a procura por novas alternativas. O tempo em casa permitiu às pessoas pesquisarem e informarem-se mais sobre o cigarro eletrónico e sobre o nosso produto BLU. O vaping começa a ser visto como uma alternativa ao tabaco, é menos prejudicial que o tabaco tradicional (sem combustão ou alcatrão), não deita cheiro ou cinza e, no caso do BLU, existe mesmo a opção sem nicotina. O vaping pode ser, de facto, uma forma para deixarmos de fumar.

Como um líder na venda de cigarros eletrónicos em Portugal (com o BLU), assistiu-se a uma maior procura por este tipo de tabaco em virtude de as pessoas estarem mais tempo em casa?

É claramente uma categoria que cresce em Portugal e o BLU é claramente um motor desse crescimento com cerca de 60% de quota de mercado, destacando-se como o grande líder da categoria.

Foram muitas as organizações que alertaram para os riscos de o tabaco potenciar a doença (Covid-19). Como é que a Imperial reage a estas declarações?

Todos sabemos que o tabaco é nocivo para a saúde, mas já é possível encontrar soluções menos nocivas para esta, como é o caso do nosso cigarro eletrónico BLU. Não há qualquer evidência científica de que o cigarro eletrónico seja mais prejudicial à saúde do que o tabaco tradicional ou aquecido. Aliás, há mesmo vários especialistas na Europa que consideram que o cigarro eletrónico é 95% menos nocivo à saúde do que o tabaco tradicional e que é uma forma para deixar de fumar (por exemplo, o BLU é o único cigarro eletrónico onde existe a hipótese de este não ter nicotina). Mas também acredito que a própria doença Covid -19 tem sido uma aprendizagem constante já que o que são hoje certezas amanhã podem não ser.

Quais são as perspetivas da empresa em relação a vendas até ao final do ano e será possível fazermos, desde já, um balanço do primeiro semestre?

Relativamente ao primeiro semestre o impacto em vendas foi grande, mas também foi um semestre de adaptação e aprendizagens. Os meses de confinamento obrigaram ao encerramento de mais de 50.000 dos pontos de venda de tabaco o que nos levou a uma adaptação de visitas ao mercado e também trazer soluções adaptadas aos clientes e que os ajudasse a ter mais confiança a estarem abertos e manter o seu negócio (instalámos mais de 1000 acrílicos nos nossos clientes). Creio que até ao final do ano iremos continuar com alguma quebra face ao ano passado porque temos menos turismo e ainda existem bastantes limitações na parte social pois este é um momento de release para os consumidores. Será um semestre de adaptação, busca de oportunidades e de focus no que é importante e controlamos.

Como é que a Imperial tem enfrentado esta nova realidade? Que medidas tomou e que iniciativas desenvolveu ou está a desenvolver para enfrentar este ‘novo normal’?

Fomos pioneiros na implementação de proteções acrílicas em alguns dos nossos pontos de venda de norte a sul de Portugal (mais de 1000), o que permitiu uma maior proteção para os trabalhadores dessas lojas, assim como para os consumidores. Conseguimos também realizar autênticas visitas virtuais a vários pontos de venda, com este processo a ser monitorizado a partir de ‘casa’. Para além destas iniciativas no âmbito do combate à covid-19, estamos a desenvolver mais ações de sensibilização em relação a um outro “novo normal”. A partir de setembro, inicia-se a aplicação de coimas para quem deitar beatas para o chão, o que nos levou a querer participar em ações que o alertem e previnam. A primeira terá lugar já esta quinta-feira, 3 de setembro, em Vila Nova de Gaia, com a distribuição de 6000 cinzeiros de bolso numa das ruas mais movimentadas de Mafamude.

Estamos em vésperas da discussão do próximo Orçamento do Estado e gostaria de saber qual a posição da Imperial relativamente à carga fiscal sobre o tabaco.

Os impostos devem servir para desincentivar o consumo e o preço é uma dessas formas de o conseguir, mas quando aumentamos em demasia os impostos abrimos um espaço terrivelmente perigoso que é o do contrabando. A elasticidade de preço é muito importante para que o contrabando não afete a saúde pública e a receita fiscal. Foi assim quando a fiscalidade do tabaco de enrolar subiu desmedidamente. Tem de haver equilíbrio entre as finalidades e o caminho para o conseguir. Parece-nos que este Governo tem sido ponderado neste equilíbrio e esperamos que assim continue. Importa sublinhar que a estabilidade da equipa do Ministério das Finanças tem sido igualmente um ponto forte. Desde que a receita fiscal do Tesouro seja garantida, e este ano, voltamos a conseguir este encaixe, não faz sentido que não se prossiga essa linha.

Com o sistema de Gestão de Mobilidade Sustentável, os decisores podem gerir cinco sistemas críticos: Planeamento de Mobilidade, Gestão de Energia, Gestão de Frotas, Serviços de Mobilidade e Gestão de Transações. O acionista maioritário da GoWithFlow é a Galp, uma das empresas da Europa que lidera a transição para energia renovável e combustíveis sustentáveis.

Qual a importância da mobilidade para as cidades e para as empresas?
As pessoas e os produtos precisam de se movimentar. É uma verdade fundamental nos dias de hoje. Certamente, com a pandemia, estamos a assistir aos impactos económicos do que acontece quando essa função principal é interrompida. As pessoas não conseguem trabalhar, as cadeias de distribuição são interrompidas, os produtos não são enviados e o dinheiro pára de fluir. Mas colocar o mundo novamente em movimento tem uma desvantagem: a poluição. Por isso, por mais crítico que seja colocar as economias das cidades e dos países de volta no caminho certo e colocar novamente as pessoas e os produtos em movimento, temos a oportunidade de fazê-lo mas de uma forma mais inteligente, melhorada e menos prejudicial.

 A mobilidade sustentável pode transformar cidades e empresas? De que maneira? E quais são as vantagens?

Estamos todos a trabalhar para mudar para melhor a maneira como nos movemos. Isto significa reduzir a dependência de combustíveis fósseis, diminuir as emissões de gases de efeito estufa e fazer o possível para adiar ou até reparar os danos causados ​​ao nosso clima. Esta é uma mudança radical na forma como algumas empresas e certamente os políticos se comportam historicamente. Penso que as cidades portuguesas como Lisboa, Porto e Cascais estão na liderança de como tornar mais fácil e conveniente para os consumidores possuir e utilizar veículos com combustíveis alternativos, como as e-scooters e as e-bikes, e carregar os seus próprios veículos elétricos (VEs) ) através de um sistema de carregamento público robusto. Estamos a ver mais empresas que desejam adotar a mesma abordagem, seja através da mudança da composição das suas frotas de veículos ou oferecendo sistemas de carregamento a funcionários e clientes. É uma abordagem muito centrada no ser humano, e as empresas e cidades que estão a fazer isso estão a atrair mais funcionários e mais jovens que adotam novas tecnologias sustentáveis. De facto, atrair profissionais talentosos é sempre um desafio para as empresas, por isso adotar a mobilidade sustentável é uma forma clara para obter esse talento interessado e comprometido. O mesmo vale para as cidades que desejam expandir e crescer.

 Na sua opinião, as empresas e as cidades estão mais preocupadas com a mobilidade sustentável? Porquê?

A mobilidade é uma peça no puzzle da sustentabilidade que os principais países, estados e cidades estão a exigir que sejam alterados rapidamente, e um desafio que empresas inovadoras e os líderes das cidades estão a tentar resolver. A mudança climática está em nós, e os líderes responsáveis ​​estão à procura de maneiras de reduzir as emissões de gases de efeito estufa que contribuem para isso. De acordo com a Agência de Proteção Ambiental dos EUA, 28% dos gases que contribuem para o aquecimento global vêm do transporte, por isso a mobilidade tem uma enorme importância. E é uma área que é realmente bastante simples de abordar. Ao contrário de outras práticas industriais que contribuem para a nossa crise climática, como a geração de eletricidade, calor, e desflorestação, a mudança em direção à mobilidade sustentável é muito concentrada. Quando os decisores planeiam a sua mobilidade de forma estratégica, podem economizar dinheiro usando a combinação ideal de veículos com motor de combustão interna e veículos de combustível alternativo para as suas necessidades, e podem facilitar a utilização desses veículos aos funcionários ou clientes, provocando um impacto positivo quase imediato no meio ambiente. A mobilidade é uma excelente oportunidade para iniciar o caminho da sustentabilidade.

A atual pandemia causada pela covid-19 mudou o paradigma da mobilidade? De que maneira?

Definitivamente – já vemos menos passageiros nos transportes públicos, como os autocarros e metros, e empresas de consultoria globais como a Deloitte prevêem aumentos na compra de veículos particulares, incluindo carros, scooters e bicicletas elétricas. As empresas inteligentes estão a incorporar essa abordagem multimodal no seu planeamento de mobilidade. Por exemplo, um dos nossos clientes é uma grande empresa portuguesa que está a adaptar o seu plano de mobilidade para oferecer scooters elétricas, além dos seus veículos tradicionais e da frota de veículos elétricos. Eles podem gerir todos os veículos numa plataforma, coordenando reservas, carregamentos e disponibilidade, para que haja veículos disponíveis para os funcionários quando e onde forem necessários. É apenas uma maneira de as empresas reconhecerem que a mobilidade não é apenas sobre carros – é sobre gerir todos os seus recursos de mobilidade.

 Portugal está muito atrás dos seus pares europeus no que diz respeito à mobilidade sustentável?

Não, de forma alguma. Portugal liderou o caminho com a inovadora rede de carregamento pública MOBI.E, que permite que qualquer utilizador carregue em qualquer estação de carregamento acessível, podendo escolher entre diferentes operadoras e escolhendo as melhores condições disponíveis – tendo sempre acesso a toda a rede. Desde a sua criação, a rede MOBI.E forneceu mais de 12 milhões de kWh de energia e economizou mais de 8 milhões de kg de CO2. No lado empresarial, vemos empresas a assumir o desafio com entusiasmo. Uma empresa com a qual estamos atualmente em conversações está a planear uma nova sede e deseja criar uma infraestrutura completa de mobilidade no design. Temos outros clientes que são o braço português de uma empresa pan-europeia ou global que desejam trabalhar conosco como uma companhia portuguesa, porque não só podemos oferecer a funcionalidade que pretendem, como também temos o conhecimento local.

 Considera que existe uma preocupação crescente a nível internacional pela existência de mobilidade sustentável?

Sim, e acho que na Europa estamos a liderar o desenvolvimento e a adoção de programas de mobilidade sustentável. Fala-se muito, especialmente no nível do consumidor e entre algumas geografias importantes nos Estados Unidos, mas as cidades e empresas europeias parecem estar mais à frente. Será interessante ver o que acontece na China e na Índia, onde também há muita discussão sobre o assunto. Creio que não há qualquer dúvida de que as empresas e as cidades estão comprometidas em fazer alguma coisa. A verdadeira questão é quão bem podem fazê-lo de forma económica e sem sacrificar a conveniência e a fiabilidade.

Em 1994 foi um dos fundadores da Esotérica, o primeiro operador privado de Internet em Portugal. De 1999 a 2005 foi diretor de Operações para a Europa do Sul, na Via Networks Inc (USA), em 2004 fundou a Amen Portugal e em 2011 a Lunacloud. De 2004 a 2010 foi membro do Conselho Fiscal da APRITEL (Associação de Operadores de Telecomunicações), de 2003 a 2010 presidente da APREGI (Associação de prestadores de registos de domínios e alojamentos), de 2010 a 2016 foi vice-presidente e líder da comissão de hosting da ACEPI (Associação de Economia Digital) e, de 2014 a 2016, vogal não-executivo do Conselho de Administração da DNS.pt.

Licenciado em Engenharia Informática pelo INSA Lyon (França), em 1996, também é autor de vários livros sobre temas relacionados com a Internet e a Cloud, em Portugal, Brasil e EUA.

Cerca de quatro meses após o início do confinamento que levou centenas de milhar de pessoas para teletrabalho, como estavam preparadas em termos tecnológicos as empresas portuguesas para esse cenário?

Em geral, não muito bem preparadas. Mas tanto a capacidade inata de improviso dos portugueses, como a dedicação dos colaboradores e da gestão das empresas, nas primeiras semanas de confinamento, mitigaram parte da impreparação. As empresas maiores, com exceção do setor público, estavam melhor preparadas, pois têm práticas de governança mais maduras, incluindo planos de continuidade de negócio. A Claranet, por exemplo, já testava todos os anos a sua capacidade de trabalho remoto, a sua produtividade e a capacidade dos seus sistemas, pois isso faz parte no nosso plano anual de teste à política de continuidade de negócio e de gestão do risco. No dia 16 de Março tínhamos a quase totalidade dos nossos colaboradores em trabalho remoto, com os meios adequados, a aceder aos recursos da empresa de forma normal, mantendo o serviço prestado aos clientes e os processos da empresa. Aquilo a que assistimos, durante o mês de Março e Abril, foi que muitas empresas precisaram de se preparar rapidamente – numa situação de maior escassez de recursos tecnológicos físicos, como computadores, devido ao impacto nas cadeias de fornecimento – para adequarem as suas plataformas e sistemas para o trabalho remoto. As ferramentas colaborativas, os laptops, as VPNs, tiveram maior procura. As nossas plataformas de Cloud, que suportam aplicações críticas de negócio para os nossos clientes, também tiveram um aumento de procura significativo. As empresas que já tinham feito a sua transformação e já utilizavam a Cloud, tanto no que respeita aos seus sistemas centrais, ERPs, sistemas de produção, plataformas de e-commerce, etc., como no que respeita às ferramentas de produtividade, tiveram uma adaptação muitíssimo mais fácil à nova realidade. As que ainda dependiam de TI mais tradicional, com utilização de meios físicos, sem recurso à Cloud, tiveram muito mais dificuldades e foram menos ágeis, com consequências para a sua produtividade na fase inicial do confinamento.

Apesar de se ter registado uma travagem brusca da atividade económica, foi um pouco diferente para as empresas de tecnologia. Como é que a Claranet enfrentou esse período? 

Como referi anteriormente, tivemos áreas em que a procura aumentou – como soluções de Cloud, Cibersegurança ou Workplace. E tivemos outras em que a procura baixou, nomeadamente soluções de Datacenter on-premises (in-house), o que chamamos de “IT tradicional”. As empresas tecnológicas foram relativamente menos afetadas que as empresas em geral, pois o recurso à tecnologia certa aumenta a competitividade e agilidade das empresas. Dentro das empresas de tecnologia e devido ao modelo “as a service” que a Claranet propõe aos seus clientes desde sempre, fortemente baseado em soluções Cloud, podemos constatar que o impacto na nossa atividade, apesar de existir, foi relativamente reduzido. É um privilégio poder estar do lado da economia que pode ajudar as empresas a transformarem-se digitalmente e a ultrapassarem os desafios mais rapidamente, como ocorreu nesta pandemia. Assim como temos um papel importante na otimização dos custos das empresas, na fase seguinte em que nos encontramos, de recuperação económica.

Esta transformação digital à pressa, como muitos especialistas chamaram, preparou as empresas para cenários adversos semelhantes a estes – por exemplo, que obriguem a uma nova necessidade de teletrabalho em larga escala?

Em Portugal, estamos muito mais bem preparados agora para o teletrabalho do que há seis meses atrás, sem dúvida. Mas ainda não houve tempo para a verdadeira transformação, com uma análise da importância estratégica que as TI têm em cada negócio, em cada empresa, para discutir, elaborar, aprovar e implementar um plano de verdadeira transformação digital. As empresas não podem continuar a investir em TI da mesma foram que o faziam há 10 ou 15 anos. Hoje existem modelos de serviços de TI, maduros e testados, que permitem reduzir o investimento e, sobretudo, aumentar a agilidade e flexibilidade das TI, adequando-a ao ritmo e necessidades de cada negócio. Só recorrendo aos melhores especialistas as empresas que ainda não o fizeram podem iniciar esta transformação. Esta fase que passámos nos últimos meses foi uma forte “chamada de atenção”, mas convém agora não perder o foco e, sobretudo, a visão estratégica. É preciso transformar o papel das TI nas empresas. É preciso recorrer mais à Cloud e a modelos ágeis de serviços. As TI não podem ser só tratadas “dentro de portas” com uma equipa limitada, dada a escassez de recursos humanos especializados que vivemos.

O que falta às empresas a nível tecnológico para rentabilizar o potencial dessa transformação digital forçada e começar a recolher benefícios?

Abandonar uma visão antiquada do IT, que privilegia o investimento em infraestruturas físicas. Devem desafiar os seus parceiros tecnológicos mais inovadores – e não necessariamente os mais antigos –  e dizer “eu hoje faço assim, mostre-me como posso fazer melhor”. As empresas podem e devem deixar de decidir investimentos em ciclos de 3 ou 4 anos, de forma pouco flexível. O plano estratégico tem esse horizonte ou até superior, mas a adequação das necessidades é feita em ciclos anuais ou mais curtos, é a nova realidade.

O chamado “novo normal” foi uma buzzword que tomou contra das declarações de empresários e políticos. No que toca à tecnologia o que acha que vai mudar?  

A tecnologia alcançou um estatuto de pilar estratégico numa grande parte da nossa economia e sociedade. A tecnologia salvou a economia de um colapso. Sem tecnologia não há transformação digital. Sem digital não há empresas com futuro. No setor público, fruto do enfoque excessivo nas finanças nos últimos anos, perdeu-se a estratégia digital, que tem que ser recuperada. O “novo normal” significa um maior recurso á tecnologia, para pessoas, empresas privadas e instituições do setor público.

O Apps for Good foi lançado pelo CDI (Center of Digital Inclusion) Portugal, ONG da qual é diretor executivo, e já vai na sua 6ª Edição em Portugal. O que é este programa e quais os objectivos?

O Apps for Good é um programa internacional, com presença em UK, Polónia, EU e Portugal, e globalmente já atingimos cerca de 18.000 alunos, mais de 6.000 professores e 4.200 escolas. A nossa missão prende-se com a inovação do modelo educativo, com a introdução de novas formas de aprender em sala de aula que estejam de acordo com os novos desafios de uma sociedade digital. É com base neste pilar que propomos às escolas que através de uma metodologia de 5 passos criem apps /protótipos que resolvam problemas ligados à sustentabilidade e aos 17 objetivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas. Professores e alunos são guiados pela nossa plataforma que contém conteúdos online (cursos), que proporcionam experiências de capacitação não só ao nível digital mas também das soft skills – comunicação, trabalho em equipa, liderança, resolução de problemas. As equipas de alunos e professores contam ainda com uma rede de especialistas voluntários que remotamente dão apoio às equipas nas áreas de conhecimento do programa. O programa termina com uma competição regional e nacional de montra de todos os projetos, onde os nossos parceiros participam ativamente na escolha das melhores. Em Portugal, vamos para a 7ª edição onde pretendemos atingir novamente mais de 200 escolas a nível nacional.

Qual a importância e o impacto da tecnologia na educação e na economia nacionais?

A tecnologia é um factor fundamental na evolução do modelo educativo. Através dela permite-se o igual acesso ao conhecimento global permitindo reduzir o fosso da desigualdade ainda existente ao nível das oportunidades dos jovens nascidos em diferentes regiões e estratos sociais. Por isso, a Tecnologia tem de ser um meio e não um fim e a generalização da sua utilização tem de ser cuidadosamente acompanhada de forma a que os princípios éticos e de sustentabilidade da nossa sociedade sejam direccionados de forma correcta e universal.  E se do ponto de vista social esta evolução tem um enorme impacto nos alunos, os efeitos consequentes nos professores e pais que os acompanham não são menores, tendo um efeito multiplicador na inclusão digital do nosso país. Desta forma, teremos jovens melhor preparados e acompanhados para encararem os desafios futuros numa economia cada vez mais competitiva e digital , mas também mais humana, global e participativa.

De que forma é que a inclusão e inovação social e digital podem ajudar a recuperar a economia portuguesa?

A inclusão digital é fundamental para a inclusão e inovação social. Programas como o Apps for Good potenciam fundamentalmente as competências dos jovens gerando profissionais criativos, confiantes e competentes, capazes  de liderar uma evolução positiva nos modelos sociais e económicos existentes.
E se Portugal tem vindo a marcar posição na área do empreendedorismo e tecnologia, a disponibilização de mais recursos e de uma estratégia digital bem planeada e executada marcará a definitiva recuperação da Economia Portuguesa tão prejudicada pela actual crise provocada pelo COVID19

O Apps for Good pretende e está a formar e a preparar os próximos líderes portugueses?

No Apps for Good estamos a proporcionar  todas as ferramentas para que os jovens tenham contacto com a economia real desde o início da sua aprendizagem. O programa é aplicado pelos alunos e professores em sala de aula, mas podem ter uma ajuda extra dos nossos especialistas, que são profissionais em diversas áreas, que se disponibilizam para acompanhar e ajudar as equipas a desenvolver as suas soluções. Esta partilha de conhecimentos entre as empresas e as escolas tem um importante impacto nos jovens. Provavelmente estaremos a preparar os novos líderes, mas o que nos move é que fundamentalmente os nossos jovens possam vir a ser excelentes e felizes profissionais.

Algumas das aplicações criadas já estão disponíveis para serem descarregadas pelo público. Que papel poderão ter na sociedade e na economia nacionais?

As aplicações criadas pelos jovens têm como base os 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, que têm impacto na nossa sociedade, pelo direito de cada um em contribuir para um mundo melhor. Este impacto contribuirá definitivamente para uma economia mais forte e sólida. Queremos essencialmente transmitir aos jovens, que eles tem uma voz ativa e que podem ter um papel preponderante no mundo ao apresentarem as suas ideias e criatividade. Temos muitos talentos escondidos nas escolas portuguesas que, por vezes, só precisam de um pequeno empurrão para brilharem “cá fora”. E não estamos apenas a falar de alunos. Temos professores que através deste trabalho em equipa com os seus alunos descobrem novos e mais motivadores métodos de ensino.

O Apps for Good é apoiado pelo Ministério da Educação e tem como parceiros empresas portuguesas e internacionais bem conhecidas (Galp, REN, IBM, Fujistu, BNP Paribas, entre outros). Na sua opinião, a que se deve este interesse e apoio? Há uma preocupação, cada vez maior, das empresas em ajudar os jovens e, consequentemente, a sociedade e a economia?

Cada vez mais as empresas têm uma preocupação em contribuir para a sustentabilidade do nosso planeta. No Apps for Good encontram uma forma de motivar, através da camada mais jovem, comportamentos saudáveis e conscientes. Por um lado assumem que a responsabilidade da educação não deve estar apenas centrada nas Escolas – mas na contribuição de todos – Câmaras, empresas, associações – pois só assim se criam sinergias e se elevam os recursos e resultados. Através do Apps for Good os nossos parceiros envolvem colaboradores complementando iniciativas e estratégias internas de recursos humanos, motivam os jovens para potenciais oportunidades de trabalho, propõem e ou apoiam o desenvolvimento de temas ligados à sua estratégia na área da sustentabilidade e seguem as tendências e opções dos jovens que podem ser os seus futuros líderes ou colaboradores.

Pessoas, talento e manter a cultura da empresa a prosperar à medida que o seu negócio se expande num ambiente de crescimento acelerado.
Quais são as principais diferenças entre um líder da banca digital e um banqueiro tradicional?

Um líder da banca digital coloca os seus clientes num pedestal e constrói tecnologia amiga do consumidor como solução para responder às principais necessidades/desafios de financiamento pessoal. Quer se trate de criar uma app de dinheiro que dê aos utilizadores total controlo e visibilidade sobre as suas contas e finanças 24 horas por dia, 7 dias por semana, ou fornecendo ferramentas para rastrear gastos e uma melhor gestão de dinheiro – o objetivo é sempre proporcionar uma experiência holística que se centra em torno das verdadeiras necessidades dos clientes. Isto é algo que os bancos tradicionais não conseguiram fazer bem.

O que significa ser um banqueiro da era digital?

Num mundo globalizado, as pessoas tomam como certa a capacidade de se deslocarem de país para país; esperam poder aceder aos serviços bancários de forma fácil, rápida e rápida e de uma forma que lhes poupe dinheiro, mas, de facto, há toda uma série de obstáculos colocados no seu caminho. A maioria dos bancos age como se as pessoas ainda vivessem num país toda a sua vida – e a forma como são criadas não penaliza apenas as pessoas que querem viajar por razões de trabalho, de estudo ou de família; até os veraneantes são atingidos por uma série de taxas e encargos, muitos dos quais desconhecem. Este é um dos maiores «pontos cegos» dos bancos tradicionais. Simplesmente não acompanharam as necessidades dos seus clientes. Para a Monese, a banca da era digital significa poder usar tecnologia e dados modernos para ter melhores experiências financeiras, antecipando as necessidades dos clientes e ajudando-os verdadeiramente no seu dia-a-dia – criando a liberdade de prosperar em qualquer lugar.

Que tipo de banco será Monese daqui a uns anos?

A minha ambição é que a Monese sirva 100 milhões de utilizadores nos próximos anos e ajude a gerir todos os aspetos da vida financeira dos nossos clientes, removendo as suas preocupações financeiras e melhorando a sua qualidade de vida através da centricidade do cliente e das enormes quantidades de dados.

Eis um exemplo do que conseguimos desde o lançamento no final de 2015:

⦁ Monese atingiu 2 milhões de inscrições em 31 países europeus em dezembro
⦁ O crescimento triplicou em 2019, a Monese demorou 42 meses a chegar ao primeiro milhão, e apenas 8 meses para chegar ao segundo milhão.
⦁ No seu auge em novembro de 2019, 200 mil pessoas juntaram-se ao Monese por mês (atingindo mais de 9.000 pessoas num só dia, uma nova inscrição a cada 10 segundos).
⦁ 70% dos fundos de entrada são de salários, fazendo do Monese a principal conta salarial da maioria dos seus clientes do Reino Unido

 Qual é a estratégia para o mercado português e qual é a importância de estar presente em Portugal?

O mercado português é extremamente importante para nós, uma vez que Portugal está a deixar a sua marca como um dos centros fintech da Europa. A Monese oferece serviços bancários digitais a todos os países do Espaço Económico Europeu. Os nossos detentores de contas portuguesas são atraídos por funcionalidades inovadoras como o Apple Pay, orçamentação e taxas de câmbio favoráveis para as suas viagens. Estamos a investir bastante em Portugal neste momento e a construir uma sólida equipa de engenheiros, redes sociais e serviços de apoio ao cliente para atender à crescente procura deste mercado.

Quais são os principais desafios para os bancos digitais em Portugal?

A banca tradicional está ultrapassada – vemos que as pessoas em toda a Europa estão à procura de experiências de clientes superiores quando se trata de gerir o seu dinheiro para o bem-estar financeiro. É menos um desafio e mais uma oportunidade para recém-chegados como Monese.

Quantos clientes já ganharam a Monese em Portugal? Qual é a taxa de crescimento?

Temos mais de 100 mil inscrições de clientes em Portugal e isso está a crescer constantemente.

Que serviços oferece e que custos oferece?

A Monese oferece contas bancárias portáteis em várias moedas em poucos minutos. As nossas contas são portáteis em 31 países, e tanto a app como o nosso serviço ao cliente estão disponíveis em 14 idiomas.

Quantos clientes tem no mundo?

Ultrapassámos os dois milhões de inscrições em toda a Europa em dezembro de 2019, mas isto é apenas um começo.

Fundou a consultora Evolution4All. O que faz a sua empresa?

Somos uma boutique de consultoria empresarial que trabalha lado a lado com líderes e executivos para reinventar e transformar as suas empresas de maneira a crescerem e terem sucesso na era digital. Apesar de estarmos baseados na Alemanha, somos uma empresa global, trabalhando com clientes não só neste mercado, mas também em Portugal e Arábia Saudita.

Que estratégias devem adotar as empresas para reestruturem os seus negócios e sair da crise mais rápido?

Acredito que existem 5 pilares fundamentais que os líderes devem ter em atenção para conseguirem sair da crise rapidamente. Esses pilares são:

– Reinvenção de como atrair e servir potenciais clientes – no meu ponto de vista vejo muito poucas empresas a tirarem partido da parte digital, mas existe uma mina de ouro para ser explorada. Ter uma boa estratégia de criação de conteúdo e usar redes sociais para espalhar, educar e inspirar possíveis clientes é uma estratégia que poucas empresas usam e que tem um retorno gigante. A maior parte do negócio da nossa empresa é gerado usando esta estratégia. Por outro lado, face às mudanças de comportamentos, há que criar estratégias que tornem os produtos/serviços mais acessíveis e interativos, bem como personalizar a experiência do cliente, dando-lhe a oportunidade de participar no próprio desenvolvimento do produto final

– Estratégia para tirar partido dos dados de clientes e potenciais clientes – hoje em dia, é fundamental ter uma estratégia de análise dados para poder perceber muito melhor o que se passa dentro da empresa. Tipicamente, estes dados têm três categorias: “Dados de processos de negócio”, “Dados de produto ou serviço” ou “Dados dos clientes”. Quando os líderes desenvolvem uma boa estratégia de uso e análise dados conseguem com bastante rapidez ter acesso a “insights” que podem ajudar a empresa a poupar muito dinheiro. Ou podem até mesmo gerar ideias de como criar fontes de rendimento com novos produtos ou serviços.

– Agilidade organizacional – sobretudo no contexto atual, as empresas têm de adotar processos e metodologias de trabalho que permitam a empresa experimentar novas abordagens, iterar e adaptar-se ao mercado rapidamente. Metodologias como Scrum, Kanban e outras tem sido usadas há vários anos nas empresas de software, mas não significa que se apliquem apenas a este tipo de empresas, existem abordagens equivalentes que podem ser aplicadas noutros setores. Para sair de uma crise como a que o Covid-19 vai provocar, as empresas precisam assim de adotar estas metodologias para se tornarem mais eficientes.

– Estratégia de produto digital – outro aspeto bastante importante que os líderes têm de ter em mente é olhar para o seu modelo de negócios e perceber se está adequado com a realidade. A pandemia Covid-19 é sem dúvida o evento que está a puxar a sociedade oficialmente para a era digital, e que, consequentemente, vai forçar as empresas a repensar todo o seu negócio para esta nova realidade. A UBER e o AirBnB são bons exemplos de como os seus modelos de negócio mudaram radicalmente indústrias estabelecidas e, como tal, as empresas tradicionais não podem desprezar este ponto, ou, caso contrário, morrerão brevemente.

– Transformação no desenho organizacional da empresa – a maioria das empresas estão desenhadas usando os princípios da Era Industrial, sobretudo organizadas por departamentos funcionais. No entanto, para as empresas conseguirem sobreviver nesta nova era tem de ser reestruturadas e repensadas de uma maneira completamente diferente. As empresas têm de estar desenhadas de maneira a que consigam mudar de direção muito rapidamente. Têm de estar otimizadas para velocidade, logo há que quebrar com o modelo matricial da maioria das empresas, que está velho e ultrapassado, e adotar uma cultura onde a Inovação passa a ser parte integral da empresa.

Quais as melhores metodologias?

Através da Evolution4All, criámos abordagens próprias para ajudar os líderes a conseguirem ultrapassar estes desafios. Uma delas é o Organisational Mastery Blueprint, abordagem que resultou num livro que publiquei o ano passado, no qual são descritas todas as etapas essenciais para impulsionar inovações internas rápidas e consistentes e permitir que empresa reaja positivamente a qualquer mudança no mercado. A segunda abordagem é o ADAPT Methodology, que resultará num livro que irá ser lançado em setembro.

Estas abordagens foram fortemente inspiradas em várias metodologias usadas mundialmente, como por exemplo: “OKRs – Objectives Key Results”, metodologias ágeis como Scrum ou Kanban, Lean Product Management, Change Management e Design Thinking. Na Evolution4All apenas construímos algo em que combinamos várias metodologias de uma maneira simples e própria para ajudar os executivos.

Em 2019 escreveu um livro, best-seller da Amazon, que explica como as empresas devem ser mais ágeis para escalar e ganhar competitividade. Resumidamente, pode explicar-nos alguns dos principais pontos?

Como referi anteriormente, o livro Organisational Mastery Blueprint, ensina líderes a impulsionar inovações internas rápidas e consistentes e permitir que empresa reaja positivamente a qualquer mudança no mercado. Ao longo de 200 páginas destaco 5 pontos fulcrais para as empresas conseguirem esse objetivo.

– Alinhar e traduzir a estratégia para todos os colaboradores – as organizações que conseguem traduzir a estratégia em ações operacionais e medir o impacto dos seus objetivos têm uma maior probabilidade de sucesso em comparação com os seus concorrentes.

– Reduzir a complexidade organizacional e o time to market – as organizações que conseguem otimizar a sua estrutura para lançar produtos rapidamente têm uma vantagem estratégica em relação aos seus concorrentes. Normalmente isto passa por transformar uma empresa que está otimizada para o desenvolvimento de projetos para o desenvolvimento de produtos/serviços.

– Construir uma estrutura onde a melhoria contínua é parte do DNA da empresa – é crucial para qualquer organização criar uma cultura de melhoria contínua entre todos os colaboradores, de forma a identificar o que funciona e não funciona e assim conseguir ter uma empresa que tem sempre como objetivo funcionar melhor do que no passado.

– Criar uma organização onde a aprendizagem é contínua – no mundo de hoje, com o número infinito de tecnologias e práticas organizacionais, empresas sem uma estratégia adequada para partilhar o conhecimento entre os colaboradores têm grandes hipóteses de conseguirem desenhar uma organização com as melhores abordagens que permitam ultrapassar a concorrência.

– Cultura de inovação – é essencial que as organizações trabalhem continuamente em estratégia que permitam que a inovação floresça em todos os níveis da empresa.

Quais os principais desafios de quem desempenha cargos de liderança?

Tenho discutido este tópico com vários executivos e muitos confessam que o maior desafio que têm é “desaprender” o que aprenderam e o que os levou a ter tanto sucesso. Vários executivos concordam que todas as práticas e maneiras de liderar os levaram às posições que têm hoje, mas muitos percebem que o que funcionou no passado já não funciona no presente. A sociedade é extremamente rápida e as coisas acontecem a um ritmo completamente diferente de antigamente. Gerir millennials não é a mesma coisa que gerir babyboomers. A maneira como desenham as operações para a era digital não é a mesma que para a era industrial. Como tal, o maior desafio neste momento é o facto de terem que quase reaprender muitas das ideias de gestão e liderança para a nova era digital.

No momento em que vivemos, muitas empresas não vão conseguir sobreviver ao período Pós-Covid. Na sua opinião, que características terão as empresas que irão conseguir sobreviver?

Face ao contexto atual, tento não embarcar no ambiente de pânico. É verdade que muitas empresas não vão conseguir resistir, mas por outro lado acredito que o Covid-19 irá trazer oportunidades na nossa sociedade nunca antes vistas. O teletrabalho é um exemplo minúsculo de como a maneira de trabalhar no mundo inteiro foi adaptada em questão de dias, sendo que as empresas que vão sobreviver são aquelas que terão a capacidade de mudar o seu modelo de negócio tão rápido como o mundo mudou a maneira de trabalhar. Empresas que tenham a capacidade de mudar de direção, de experimentar novas ideias, de validar soluções, receber e integrar o feedback dos clientes nos seus produtos/serviços são aquelas que vão conseguir sair vitoriosas desta época.

Aliou-se à BeBrave para criar o projeto “Escolhe Portugal”. Para que serve esta plataforma e qual é o objetivo?

Aproximam-se tempos difíceis e, tendo isso em mente, decidimos criar o movimento “Escolhe Portugal” com o intuito de ligar as pequenas, médias e grandes empresas, de várias áreas de serviços e turismo, para que possamos trabalhar em conjunto e criar soluções que permitam ultrapassar esta crise mais rapidamente. Além disso, a plataforma que estamos a desenvolver irá promover o crescimento do comércio local, ajudando também a que as empresas e os consumidores se encontrem com mais facilidade, num único lugar. Queremos incentivar e sensibilizar os portugueses para as suas escolhas de consumo diariamente, para que sintam que ao escolherem um produto ou serviço nacional, estão a contribuir para o aumento do emprego, das condições de saúde e crescimento da economia do país.

O apoio traduz-se na compra de produtos portugueses e de produtos de empresas portuguesas?

O grande objetivo é incentivar a que os portugueses escolham produtos e serviços que ajudem o ecossistema português a ultrapassar esta fase difícil mais rapidamente. Isso passará, naturalmente, pela seleção de produtos de origem nacional, mas também pela escolha de produtos e serviços de empresas que, ainda que não sejam portuguesas, contribuam ativamente para o crescimento da economia, seja através da criação de emprego ou pagamento de impostos. Depois, o objetivo da plataforma é unir essas várias empresas e aumentar a sua exposição, para que cheguem ao maior número de portugueses possível. As empresas podem registar-se no site do Escolhe Portugal, de forma gratuita, e passar a integrar a plataforma com a apresentação dos vários produtos e serviços, bem como o site e redes sociais do movimento. Além disso, serão ainda disponibilizados às empresas aderentes meios tecnológicos e um logótipo nos produtos, serviços e lojas, para demonstrar aos consumidores que, ao escolherem Portugal e todas as empresas da plataforma, estão a contribuir para que o país ultrapasse a crise mais rapidamente.

Como é que este projeto pode ajudar a recuperar a economia portuguesa?

Acredito que ao disponibilizarmos ferramentas às empresas para que estas se tornem mais visíveis no mercado e consigam otimizar os seus processos de cash flow, isso fará toda a diferença ao nível da sua capacidade de resposta a esta crise económica, em especial no caso das pequenas e médias empresas. Sem dúvida que estamos a viver um momento sem precedentes e é difícil fazer previsões, contudo, acredito que estes fatores serão determinantes para ajudar as empresas e recuperar a economia portuguesa.

Na sua opinião, a crise vai ser difícil e ficará pior antes de melhorar?

Sim, sem dúvida. A crise que iremos ultrapassar será difícil e, antes de começarmos a ver sinais de melhoria, vamos assistir a um cenário bastante duro. Contudo, está nas nossas mãos decidir durante quanto tempo é que essa situação irá durar. Acredito que se nos unirmos e trabalharmos juntos, temos mais hipóteses de vencer a crise e reduzir o seu impacto. Neste momento, é importante estarmos também conscientes de que ainda não existe uma vacina para o problema e, perante o desconhecimento, é fundamental que estejamos ainda mais bem preparados para fazer face aos problemas que possam surgir. E só juntos é que vamos conseguir sair desta crise mais fortes e a saber ainda mais.

Já afirmou ter medo de perder mais uma vez uma geração que emigre. Porquê?

Temos agora uma das gerações mais capazes de sempre e seria muito triste se a perdêssemos pela falta de incentivos. Tendo em conta a situação atual, o mundo irá tornar-se ainda mais competitivo e tenho receio que, se não conseguirmos dar resposta a esta crise num futuro próximo, eles precisem de procurar outras oportunidades. Esta é já a segunda crise que os millennials enfrentam desde que começaram a trabalhar, a primeira em 2009 e agora esta, acreditando-se que um momento assim seria algo pelo qual se passaria uma vez na vida e, infelizmente, já sabemos que não vai ser assim. Gostava muito que conseguíssemos manter os talentos no país mas, para o conseguirmos, é importante que se criem novas oportunidades.

Como empresário e investidor, qual foi a maior lição que aprendeu com esta crise, pela qual ninguém esperava?

A maior lição é, sem dúvida, a gratidão que sinto por estarmos onde estamos e termos aquilo que temos. Neste momento, podíamos estar em sítios muito piores. Sei que os portugueses estão a unir-se para enfrentar esta situação e acredito que vamos conseguir sair de tudo isto rapidamente, possivelmente até em vantagem relativamente a outros países, onde o impacto negativo da crise poderá ser ainda mais grave e difícil de superar. Além disso, diria ainda que este cenário me ensinou outra grande lição – a de fazermos o que gostamos e aquilo em que acreditamos – porque não sabemos o que o futuro nos reserva.

O “país real”, o que é, onde está?

Essa expressão é pro­blemática. O “país real” é muitas vezes referido nos meios de comunicação social para mostrar o que habitual­mente não se mostra. Mas não se sabe qual é a parcela do “país real” que o país contém. Habi­tualmente, vai desde o anedótico ao improvável. É uma expressão sem fundamento, cujo único di­visor comum é não ser um tema habitual da agenda mediática, que é lisboacêntrica, e que tem na política e no futebol os seus principais conteúdos. Depois de apanhar um deputado em falso, um ministro a contradizer-se, uma declaração fora do sítio, um treinador que se despediu, mais umas coisas internacionais e, eventualmente, uma notícia de “faca e alguidar”, fica o Portugal real, mas atirado para o fim.

E em que é que se traduz esse fim?

A posta que resta. A expres­são “país real” já em si é uma contradição; se fosse levada à letra, deveria resultar numa vi­são mais objectiva daquilo que existe. Nunca saberemos o que significa. A realidade é muito complexa e as imagens sim­plificadas que se mostram de um país ou de uma situação são muito redutoras. Há o genérico por um lado, e as curiosidades por outro, que fazem parte da expressão “país real”.

Onde é que se deveria investir?

Conhece-te a ti mesmo, cito o aforisma grego. Dever-se-ia in­vestir no conhecimento do que realmente é o país, os portu­gueses. Andam todos à procu­ra de imagens que preencham determinadas ideias feitas. Sou de Melgaço, onde decorre o Fes­tival Filmes do Homem, e como coordenador do projecto “Quem somos os que aqui estamos em trânsito?” verifiquei que, por ser um município de fronteira, os realizadores focaram-se no con­trabando, na imigração, no tema da fronteira. Ora, estes três temas estão fora de época. A questão da imigração, hoje em dia, não é fa­lar do passado, mas sim do futuro. Houve gerações que imigraram, pensando que um dia voltariam, e por isso construíram casas, mas depois a vida não aconteceu assim. Não seria muito mais in­teressante tentar perceber quem são as pessoas que estão aqui, longe dessas ideias feitas? Fala­-se em portugalidade, o que é? Quase 4/5 do país está num esta­do de flutuação, e parece que não temos consciência disso. Olhamos para a realidade com os nossos lugares comuns, e vamos pisan­do neles, e, de tanto pisar, estes acabam por tornar-se verdade e rigidificam-se.

Reportando a essa flutuação, quais as perspectivas?

Há quem tenha uma visão pessi­mista, porque o país está a ficar esvaziado; uma verdade. Esse fenómeno de perda traz consi­go desequilíbrios demográficos complicados, como o envelhe­cimento. E se as famílias estão divididas, os idosos ficam sem apoio, a situação torna-se muito complicada. Mas depois, olhan­do para os portugueses que estão por esse mundo fora, pode ser optimista. Até se viu o Marcelo a decidir comemorar o 10 de Junho exactamente nesses locais mais povoados por portugueses. Ou seja, dominam estas duas visões. Depois, há uma terceira, de con­junctura, que é da última leva de imigração, dos tempos duros da troika, que levou muitos jo­vens diplomados a deixar o país. Como professor universitário, tenho contacto com essa gera­ção, e ouço-os. As opiniões são as mais diversas. Uns acham que é uma situação a prazo, e que, resolvendo a sua situação, vol­tam ao país. Outros dizem que o mundo é muito vasto, num con­texto de globalização; ponde­ram não voltar. Vejo nestes um sentido de pertença, de territo­rialidade, de portugalidade di­ferente daqueles que acham que ser português é nascer e morrer em Portugal, ou comer bacalhau. Até poderão mudar de ideias, quando quiserem assentar, mas terão de questionar se há condi­ções para regressar. Por conse­guinte, não há como responder. O futuro nunca foi tão opaco, é uma equação do presente. Vive­mos tempos acelerados, com­plexos, inconstantes, o que difi­culta o exercício da futurologia. Tudo é pensado a curto prazo, e compreende-se.

Diz isso com tranquilidade, mas deverá haver situações que o revoltam…

Claro que há. Mas tenho este feitio, uma estratégia para vi­ver, para não ficar deprimido. Não me vale de muito andar num fadinho, a lamentar-me todos os dias. Muito menos face ao meu dia-a-dia como professor. Tenho de chegar à sala de aula de cara alegre. Mas eles já sabem, para eles o futu­ro não existe. Não estou a dizer que esteja bloqueado, mas para eles não é um problema, pen­sam muito no momento, a cur­to prazo. Por isso, ao contrário das gerações anteriores, como o meu pai, que estava sempre a perguntar pelas notas, pelas perspectivas de emprego, vivia nesta ansiedade, a mim não me ocorre perguntar isso aos meus filhos. Se estão felizes, e acham que tudo se vai resolver, eu fico feliz também. Se formos fata­listas, o mundo torna-se ainda mais complicado. Sentir-me-ia um desgraçado. Ser optimista é uma boa terapia. Não é o mesmo que ser tontinho, ou irrespon­sável, ou irrealista. O optimis­mo é tendencialmente saudável.

 Face ao que observa, quais é que deveriam ser as prioridades do Estado?

Há tantas matérias, desde a po­lítica financeira à saúde, mas o Estado está a mudar muito. A minha geração viveu tudo em modo acelerado, desde a dita­dura. Depois veio a revolução. Muitos pensavam que Portugal ia entrar na esfera do socialis­mo real da União Soviética, mas assistimos à consolidação da democracia, estávamos na CEE, começou a chover dinheiro, e rapidamente começou a cons­trução do Estado social, em que o Estado teve um papel imen­so na regulação da vida, como aquela música do Sérgio Godi­nho — “a paz, o pão, habitação, saúde, educação” (Liberdade). E para quem não tiver memória longa, é a ideia de Estado que nos foi prometida, e em parte reali­zada, durante o período de cons­trução do Portugal democrático, antes da crise. A crise veio de forma muito cruel. Se formos a ver aquilo que passou das mãos do Estado para a esfera privada, já em pleno processo de globa­lização, tudo o que era o sector empresarial do Estado, tudo o que era o monopólio do Estado… Portugal tinha uma moeda e uma política cambial, deixou de ter. Com os acordos de Schengen, de comércio livre, vivemos num tempo em que não vale a pena o Estado dizer que para proteger as maças portuguesas vai impe­dir a importação das argentinas, isso não vai acontecer, por causa dos tratados internacionais.

 … o Estado perdeu a centralidade?

Toda. De actor principal de re­gulação das políticas públicas, transformou-se num actor en­tre muitos, e frágil, por não ter dinheiro. E com o progresso do neoliberalismo, começamos a pregar que o que era bom era menos Estado, e todas estas ló­gicas centradas no individuo, no empreendedorismo, que o Es­tado só estorva, é burocrático, cobra impostos. Caiu-se numa contradição face a um Estado mínimo, que mal consegue fi­nanciar os sistemas. É paradoxal invocar o Estado — como quem invoca o nome de Deus em vão — numa altura em que não sa­bemos o que é que o Estado pode. Produzimos muitas postas de pescada a dizer o que é o Estado deve (fazer), mas não sabemos o que é que pode.

 E o papel do cidadão?

Os portugueses enganam-se quando pensam ser cidadãos de pleno direito, isto é, que aquilo que está na Constituição, que define os direitos e deveres de cidadania, tem condições para ser respeitado e cumprido. Mas, lá no fundo, o cidadão sabe que não. Muitas coisas não têm nada a ver com o Estado, mas sim com serviços privados. Por exem­plo, quando discuto as tarifas da EDP deixo de ser cidadão e passo a cliente, e ainda há uma terceira categoria: o utente. An­damos muito baralhados. Mas há que não esquecer que Portu­gal mudou mais nos últimos 30 anos que em toda a sua história. Foram as acessibilidades, a rede eléctrica, as telecomunicações, as escolas, o sistema de saú­de. E isso criou a ideia do Esta­do previdente. Muito ainda se mantém, embora precariamen­te. Recorre-se muito à palavra decalcada que é a sustentabili­dade. O facto de termos entrado em contra-ciclo, quando o resto da Europa já estava a desfazer o Estado social, como a Thatcher no Reino Unido, reforçou outra vez a ideia de um Estado protec­tor. E, portanto, deu uma sobre­vida à ideia de que o Estado está lá para cuidar de nós.

 Agora já há quem diga que nos tempos de Salazar é que era bom…

É muito perigoso esse saudo­sismo. O que as pessoas estão a dizer, provavelmente, é que gostavam que a situação fosse mais estável, e que o futuro fos­se menos incerto. Não estão a pensar no outro lado da factura. A emergência dos populismos e dos ditadores acontece normal­mente em períodos de grande insegurança e instabilidade. Há sempre aquela pulsão de ver em qualquer governo a salvação, como no Brasil. Recuso-me a acreditar que aqueles milhões estavam a votar num fascista. Recuso-me. Estavam a fazer do seu voto uma forma de protesto. Queremos uma coisa que fun­cione, que dê a sensação de que alguém segure isto, mesmo que seja um palhaço.

Uma mensagem de alento…

Não me canso de dizer aos alunos que o mundo nunca esteve tão aberto e que também, por via das tecnologias, nunca houve tanta informação, tanta facilidade de aceder a essa informação, em­bora isso também não seja assim tão simples. Não é só perguntar ao Google, que é como dizem “é melhor que Deus, porque res­ponde sempre”, que a respos­ta está lá clarinha; não é assim. Esta geração mais nova tem de ter uma atitude mais crítica face ao conhecimento da realidade. A escola está a falhar em formar um espírito mais analítico. Em vez de decorar coisas sobre o que seja o mundo, como quem decora fórmulas físicas, temos de per­ceber que não há uma só versão, uma só resposta, e que o pen­samento crítico é aquele que é capaz de fazer perguntas. É pre­ciso exercitar muito a chamada navegação à vista. Não temos aparelhos sofisticados para na­vegar longinquamente e que nos permitam conceber estratégias bem montadas para saber onde vamos estar daqui a cinco anos. Não temos!

Saber construir perguntas, é isso?

Precisamente, e quase em cima do acontecimento. Temos de estar muito atentos à realidade, pensar no que devemos procu­rar para aumentar as hipóteses de ter um projecto de vida. E não estar apenas atado, como vejo, nestes movimentos da Natureza e de não sei o quê. Não percebo aquelas almas, parecem-me uns neo-hippies, mas ainda mais re­tintos, com uma visão romântica do mundo, assim como as suas causas. E onde ficam os pobres, a injustiça, os desgraçados? Ago­ra é só os animais e a natureza e o carbono? Não entendo. Mas também, depois de andarem a ser martelados desde a pré-pri­mária, o lixo, o não sei que mais, claro que só podia dar nisto. E vivem num tempo em que é fá­cil criar cenários apocalípticos, com o aquecimento global, as alterações climáticas, acreditam que é com pequenos gestos que vão resolver tudo. Uma tontice.

Mas não sendo assim…

Quando surge uma questão, a melhor forma de a perceber é fa­zer a estatística, perceber quem é que produz o CO2, e assim logo se vê se isto é um problema muito meu ou se o plástico que aparece nas praias foi produzi­do aqui. Não foi! Esse assunto já foi estudado, 80% dos plásticos entra nos oceanos por três rios: o que vem da China, da Índia e de África. Mas isto acontece em quase todas as questões am­bientais; são globais, mas não se faz ecologia política. É muito mais fácil designar entidades abstractas, como o individuo, as pessoas, o homem, e pensar que a Terra é como uma nave espacial. Mas não é. Não tem comandante, não se sabe para onde vai. Veja-se África, uma desgraça, há problemas incríveis que não desatam.

 É certo, cada vez menos se fala de África…

Claramente. Aliás, um efeito colateral da agenda ambien­tal é que pelos vistos a pobreza do mundo está resolvida. Tudo isto é paradoxal, um entretém. Não se fala porque se calhar não convém. Até porque, pelos vis­tos, não há nenhuma institui­ção a nível mundial que tenha poder a nível global. Dantes ha­via a ONU, que ainda mandava qualquer coisa; agora nem essa. Tudo tem a ver com determina­dos poderes que vão imergindo, como a China, ou de políticas por parte de países muito importan­tes, como os EUA, que ora viram para ali ou para acolá. Não vejo onde é que está a tal concerta­ção. Ainda agora houve a cimei­ra do clima na Polónia, e até se pode tentar encontrar soluções, mas quem é que vai organi­zar a agenda? O que sabemos da evolução do globo é que já houve tantas mudanças climá­ticas, mas intervaladas sempre em centenas de milhares ou de milhões de anos. Na última gla­ciação, Portugal estava todo de­baixo de uma calote de gelo. Não foi assim há tanto tempo, geolo­gicamente falando. Será que de repente os processos geológicos do Antropoceno entrarem em modo acelerado e começámos a pensar as eras geológicas como relógios? Parece-me estranho. Há uma visão muito enviesada da realidade.

Será que as pessoas se sentem de tal forma manietadas que ao fazerem parte destes movimen­tos acham que conseguem fazer a diferença?

É isso que se dá como justifica­ção. Porque perderam as posi­ções políticas. Viemos de uma ideia de democracia construída sobre instituições, sistemas de direito, achávamos que havia uma vontade colectiva e uma forma de a organizar através do voto. Foi isto que nos foi ensina­do. Hoje, há uma desconfiança muito grande neste sistema, e fundamentada, porque o sistema se anquilosou, foi tomado de as­salto, e está visto que há outros interesses. Não foi o sistema em si que se suicidou, mas há umas videirinhas que entram nele e forçam-no para outro lado. E se há uma descrença muito grande nessa expressão do sentido co­lectivo, as pessoas, como dizem os sociólogos, tribalizam-se — os vegetarianos, homossexuais, budistas, com a facilidade de que é possível organizar essas pseudo-comunidades porque há redes sociais. E através dos “likes”, convencem-se que es­tão a viver as causas. Na reali­dade, o que acontece é que esta­mos a confinar o nosso campo de crenças e de pertença e a afastar os outros. É cada vez mais fácil encontrar esses fenómenos, da pessoa que identifica a sua iden­tidade social designando grupos. Mas onde fica a pertença num colectivo acima desse?

E não há resposta…

Não há. Ou não interessa. Veja­-se a facilidade com que se diz “as pessoas”, ou fazemos isto para as pessoas, ou o importante são as pessoas. Ora, a pessoa não é uma entidade política. Quem são? Não faço ideia. Dez polícias, 50 ladrões, 20… Banalizou-se o conceito de comunidade. No Velho Mundo, todos tinham as mesmas crenças, os mesmos va­lores. E quem não os tinha, que se pusesse a pau. A comunidade era o melhor para a entre-aju­da, mas também o pior se fosse para dar cabo da vida de alguém. Porém, representava uma so­ciabilidade muito bem definida, sem estereofonia, havia acordo das visões do mundo, das cren­ças, dos valores. Olhando agora para a sociedade, é exactamente o oposto. Vivemos numa diver­sidade impressionante. Os mais velhos dizem até que é perigo­síssimo, que já não há valores. Ou até porque determinados bastiões que definiam a moral, como a Igreja, ou uma deter­minada orientação, desapare­ceram. Ou porque muitas coisas se privatizaram.

Dito isso, há valores?

Há! A questão é como é que se partilham. Todos têm valores, obviamente. Basta ver quando se discute as touradas, a eutanásia, a violência doméstica, percebe­-se que há valores. Agora, não se percebe é qual é a hierarquia, a distribuição social, se são to­dos defendidos da mesma ma­neira. Antigamente, apesar de todas as contradições, as linhas eram claras. Hoje não, hoje tudo flutua, é tudo muito mais… a “modernidade líquida”, era as­sim que lhe chamava o filósofo Zygmunt Bauman, usando uma metáfora no sentido em que os líquidos não conseguem segurar a forma. E é verdade, não é ape­nas uma figura de estilo literá­rio. Anda toda a gente a procurar ler os sinais. E então, criam-se mecanismos, como as audições públicas, os orçamentos partici­pativos, os abaixo-assinados, de tudo aquilo que é opinativo. Com isto, posso, por exemplo, obrigar a AR a discutir um determinado tema, é uma resposta à diversi­dade da sociedade, dos valores e das hierarquias dos valores. E não faço a mínima ideia até onde é que vai essa elasticidade. É uma incógnita do presente.

Apelidada de “Olimpíadas da Tecnologia” ou “Davos para Geeks”, a Web Summit posiciona-se como a maior conferência de tecnologia do mundo, mas quer ser mais. Trazer ao panorama tecnológico entretenimento, criatividade e divertimento, revolucionar a área e se possível criar realidades. Estas são algumas das muitas vontades de Paddy Cosgrove para a Web Summit.

Nunca lhe passou pela cabeça que o encontro que desenhou na Irlanda, há 18 anos, para 150 pessoas ganhasse tal dimensão e em Portugal – só na última edição reuniu mais de 70 mil pessoas. Foi aqui, no nosso País, que encontrou terreno fértil para o que queria. Já o ecossistema das startups vibrava, já a comunidade empreendedora crescia, uma mão cheia de motivos para a escolha, ainda assim pode-se dizer com segurança que a ele muito se deve por Portugal estar hoje no mapa como hub tecnológico. Aliás, o País foi descrito pelo The Wall Street Journal como “uma das estrelas mais brilhantes da Europa, onde as startups tecnológicas proliferam e o investimento continua a aumentar”.

No ano passado, Paddy Cosgrave, CEO da Web Summit, António Costa, Primeiro-ministro de Portugal e Fernando Medina, presidente da Câmara Municipal de Lisboa, anunciaram que Lisboa continuará a ser a cidade anfitriã da Web Summit durante a próxima década e vai arrecadar em apoios públicos 11 milhões ao ano, num total de 110 milhões.

O CEO e fundador da Web Summit vive com pressas e a unir esforços para oferecer uma grande experiência a todos aqueles que participam no evento. Antes de se meter num avião, estivemos à conversa sobre tecnologia (obviamente), a questão do ódio, da liberdade de expressão, a diversidade e a sustentabilidade.

A primeira Web Summit foi um encontro para 150 pessoas na Irlanda. Alguma vez imaginou o sucesso deste evento?

Em 2010, quando decidimos criar a Web Summit, começámos com uma ideia simples: ligar a comunidade tecnológica a todos os sectores. À medida que os anos passaram, a Web Summit cresceu e tornou-se a “maior conferência tecnológica do mundo”, mas é muito mais que isso. É criar ligações e oferecer a oportunidade de ouvir algumas das pessoas mais influentes do mundo a falar não só de tecnologia, mas de media, desporto, política e mais.

E isto também acontece porque, num novo mundo global e digital, a tecnologia e as inovações têm impacto em todas as realidades da vida e estão no centro de tudo o que fazemos. É por isso que temos diferentes palcos e 25 conferências diferentes dentro da conferência, para debatermos todas as realidades relacionadas com a tecnologia, quer falemos sobre ambiente, desporto, moda ou política. Claro que esta nova realidade cria novos desafios, mas também traz muitas vantagens. Basta pensar nas novas possibilidades que podem nascer na medicina, por exemplo, graças às novas tecnologias.

Recorde-me a história da escolha de Portugal para acolher a Web Summit?

Escolhemos Lisboa por várias razões, incluindo o panorama das startups em crescimento e a comunidade tecnológica e incrivelmente acolhedora em Lisboa. Todos em Portugal continuam a ser muito prestáveis. A comunidade tecnológica local, o Governo e as agências locais têm um papel fundamental no sucesso da Web Summit. Eles valorizam a tecnologia e querem colocar Portugal no mapa como hub tecnológico. Queremos desenvolver relações ainda mais fortes aqui em Lisboa nos próximos anos.

São como as “Olimpíadas da tecnologia” ou mais “Davos para geeks”?

Essas foram as primeiras comparações feitas por alguns meios de comunicação. Contudo, gostamos de pensar que não é apenas para geeks ou apenas tecnologia. Graças à forma como a tecnologia cresceu e passou a englobar todas as realidades, há um pouco de tudo para todos.

Sente que acabou por revolucionar, juntamente com a equipa, a forma como as pessoas se reúnem em torno da tecnologia e do empreendedorismo?

Sem dúvida. A tecnologia e o empreendedorismo já não são cinzentos e formais. Conseguimos levar a criatividade, o entretenimento e o divertimento a essas áreas, continuando a tratá-las como o rigor e seriedade devidos.

Apesar de nos divertirmos a fazer a Web Summit, temos noção – e certificamo-nos de que os participantes e parceiros também têm – de que são questões sérias, que influenciarão a forma como as pessoas viverão no futuro.

E já disse que isto era apenas o começo. O que preparam neste campo?

Tencionamos investir nos aspectos fundamentais que estimularam o nosso sucesso – a nossa tecnologia, os nossos eventos e a nossa equipa.

Anunciaram a manutenção do acordo por mais 10 anos em Lisboa. Isto depois de um longo processo de negociação, que durou mais de um ano e que envolveu ofertas de mais de 20 das maiores cidades europeias – incluindo Berlim, Paris, Londres, Madrid, Milão e Valência. Porquê a escolha de Lisboa?

Quando chegámos a Lisboa pela primeira vez, percebemos que algo estava a acontecer. E tem sido espantoso ver esta evolução. O ecossistema nacional das startups está a florescer duas vezes mais depressa do que a média europeia, segundo um estudo da Startup Europe Partnership. As grandes empresas tecnológicas também prestaram alguma atenção a isto.

Como vê a entrada em Portugal de gigantes tecnológicas, como a Google?

O hub digital da Google, a Daimler e a Uber já aceleraram para Lisboa. A Mercedes Benz escolheu Lisboa para abrir o seu novo Digital Delivery Hub, a partir do qual serão criados produtos e soluções tecnológicas para todo o mundo. A Euronext, a Vestas e a Fujitsu escolheram o Norte, e a Amazon pode ser a próxima.

O que é que um evento desta envergadura pode trazer para o país de acolhimento?

Desde 2010, as startups portuguesas que se apresentaram na Web Summit já angariaram 78 milhões de euros. De acordo com dados da Startup Europe Partnership, este valor representa quase um terço dos 273 milhões de euros angariados por startups portuguesas desde 2010.

As startups portuguesas que se apresentaram na Web Summit desde 2014 angariaram 33 milhões de euros. No ano passado, um dos investimentos valeu 21 milhões de euros.

Este ano, a Web Summit realiza-se de 4 a 7 de Novembro, que novidades têm planeadas? Quais são as principais mensagens que têm intenção de passar?

Esperamos que seja a maior e melhor Web Summit de sempre. Estamos entusiasmados com a quarta Web Summit em Lisboa e por darmos as boas-vindas a mais de 70 mil participantes de mais de 170 países.

Em termos de oradores, quais destaca? Já confirmámos várias figuras de destaque como o presidente da Freedom of the Press Foundation, a comissária da União Europeia para a Concorrência, Presidente e Chief Legal Officer da Microsoft, o chairman da Huawei, a CEO da Wikimedia Foundation, o homem responsável por liderar as negociações do Brexit, o Chief Product Officer da Uber, a Chief Digital Officer do IKEA, entre outros.

No ano passado, sentiu necessidade de retirar o convite a Marine Le Pen, mas a pergunta que lhe coloco é porque é que a convidou?

Tendo em conta os conselhos que recebemos e a enorme reacção online da noite para o dia, a sua presença seria desrespeitosa, em particular para o país que nos acolhe. É também desrespeitoso para com as dezenas de milhares de participantes que se juntam a nós vindos de todo o mundo.

A questão do ódio, da liberdade de expressão e das tecnologias de plataformas foi uma das principais questões de 2018. Iremos redobrar os esforços para abordarmos esta questão difícil na Web Summit com mais cuidado.

Actualmente, quais é que são as suas principais preocupações?

Não estamos preocupados, estamos simplesmente concentrados em oferecer uma grande experiência para cada participante na Web Summit.

A iniciativa “Women in Tech” contou com cerca de 200 participantes e 60 mentores. Continua a fazer sentido iniciativas desta envergadura? A área tecnológica continua a ser maioritariamente masculina ou de discriminação do género feminino?

Sabemos que o sector tecnológico tem muito que fazer para aumentar a diversidade, e o sector das conferências tecnológicas não é diferente.

Encorajámos milhares de empreendedoras a participarem nos nossos eventos. Só este ano, oferecemos 10 mil bilhetes a mulheres na área tecnológica. Mas sabemos que há mais a fazer.

O nosso rácio dentro da Web Summit é de 48% colaboradoras e 52% colaboradores, ao todo.

A Web Summit, o Governo Português e a Câmara Municipal de Lisboa estão também comprometidos, em obter resultados ambiciosos ao nível da sustentabilidade. Pode detalhar?

Tanto a Web Summit como o Governo português estão empenhados em atingir objectivos de sustentabilidade altos. A eliminação do plástico de utilização única, uma política de desperdício zero de alimentos, até a modificação e reutilização de materiais de construção, são apenas alguns das a serem considerados.

Prevê aumentar o escritório de Lisboa com 100 novas contratações. Qual o perfil que procuram?

Ainda é demasiado cedo para entrar nesses pormenores. Claro que iremos olhar para pessoas que têm bons conhecimentos e que se sentem atraídas pelo mundo da tecnologia. E isto não significa que estamos à procura apenas de engenheiros. A tecnologia faz parte do nosso dia-a-dia, e a Web Summit é o melhor lugar para alguém que partilha/vive esta ideia, quer seja designer, gestor de projecto, produtor, vendedor, assistente ou até voluntário.

Como é composta a sua equipa actual?

Temos cerca de 250 colaboradores em vários escritórios por todo o mundo. A média de idades é de cerca de 31 anos agora, algo que tem crescido consistentemente ao longo do tempo.

E este ano, qual será a estratégia da Web Summit? O que pode revelar?

Será certamente uma actualização de 2018 e das edições anteriores. O nosso objectivo é reinventar a Web Summit em cada edição, por isso continua a ser o que se tornou: a maior conferência tecnológica do mundo.

O grupo hoteleiro United Investments Portugal (UIP), dono do Pine Cliffs Resort em Albufeira e do Serenity Spa, prepara-se para investir cerca de 300 milhões de euros nos próximos cinco a sete anos em Portugal. E não fecha a porta a novos investimentos a médio-longo prazo.

Como funciona o Boonzi?

João Saleiro: O Boonzi é uma aplicação para computador e telemóvel que permite manter o orçamento familiar sob controlo e fazer um planeamento ao cêntimo do futuro financeiro.

Toda a vida financeira – despesas e receitas em todas as contas bancárias – fica centralizada no Boonzi, sendo exibidos gráficos e relatórios que mostram exactamente o que fazemos ao dinheiro.

Mas, mais importante, o Boonzi permite que o utilizador adopte uma postura pró-activa relativamente ao seu dinheiro, ao lhe permitir fazer o planeamento do seu futuro financeiro através das ferramentas de orçamento mensal. Isto é, o Boonzi não só ajuda a construir o orçamento de cada mês futuro, como calcula a sua poupança e saldo futuros, de forma a que o utilizador saiba com precisão quanto dinheiro terá disponível no final de cada mês, ou mesmo daqui a um (ou vários) ano(s).

De que forma está o Boonzi a ajudar os portugueses a poupar dinheiro?

JS: Simples:

1. Os gráficos e relatórios permitem detectar poupanças imediatas com muita eficácia. Ao sabermos exactamente tudo o que acontece na nossa conta, não só conseguimos fazer facilmente ajustes ao orçamento mensal, como detectamos despesas inesperadas como comissões de conta bancária, encargos com cartões e outros débitos directos que por vezes nos passam ao lado.
2. O facto de termos toda a nossa vida financeira centralizada num único ponto permite-nos conhecer com precisão os hábitos de consumo do agregado familiar e ter uma consciência financeira mais ajustada à realidade;
3. E, o mais importante, o facto do Boonzi nos permitir ser pró-activos e planear com antecedência os próximos meses assegura-nos que conseguimos optimizar ao máximo o orçamento mensal de forma a terminarmos os meses sempre com excedente na conta bancária.

Temos testemunhos de pessoas que pouparam mais de 3500 euros no ano 2014 só com alterações que fizeram ao seu orçamento familiar.

Existem de momento, várias aplicações que ajudam a gerir o orçamento mensal. De que forma o Boonzi se destaca face à concorrência?

JS: O Boonzi distingue-se de toda a concorrência internacional em dois pontos:

1. A importação e auto-categorização de extractos bancários: as outras aplicações implicam registar todas as despesas uma a uma, algo que não só dá muito trabalho como é demorado. A maioria das pessoas quer gerir o seu dinheiro, mas não tem paciência para registar toda as despesas, uma a uma e ao fim de algumas semanas desistem destas aplicações. No caso do Boonzi, basta um simples copy-paste para passar centenas de transacções do extracto bancário online para o Boonzi, sendo-lhes atribuídas categorias automaticamente. Não só não escapa nenhuma transacção, como algo que normalmente ocupa algumas horas por semana é feito em poucos segundos!
2. As outras aplicações são apenas um espelho retrovisor: mostram o passado, indicando onde foi gasto o dinheiro. Esta informação é obviamente útil para nos ajudar a tomar decisões, mas depois não temos a ajuda da aplicação para a tomada de acção. E é aí que o Boonzi faz uma diferença enorme: não só nos permite ver o passado, como permite planear o futuro, indicando onde vamos gastar o dinheiro nos próximos meses, quanto vai sobrar no final de cada um dos meses, quanto teremos na conta daqui a um, se seremos capazes de pagar o seguro do carro daqui a 6 meses, etc. Ou seja, além do espelho retrovisor, o Boonzi funciona também como um género de GPS que nos indica para onde vamos e o caminho que temos que fazer para chegar lá.

Quantos portugueses o Boonzi conseguiu ajudar a poupar dinheiro? E que quantias em média por mês?

JS: Actualmente já emitimos mais de 35.000 licenças do Boonzi a pessoas e famílias. Como não temos acesso aos dados dos utilizadores não podemos precisar o nível de poupança, mas recebemos muitos relatos e testemunhos de pessoas que pouparam entre 400 euros a 5000 euros por ano!

Quais são os erros que os portugueses mais cometem na gestão do dinheiro?

JS: Um erro típico consiste no “prefiro não saber”. Isto é, aquelas pessoas que optam por não querer saber onde gastam o seu dinheiro para não ficarem “assustadas”, ou “com peso na consciência” (expressões que ouvimos algumas vezes). Esta negação da realidade é inimiga de uma boa gestão do orçamento familiar, e leva a que muitas pessoas entrem num ciclo de “chapa-ganha, chapa-gasta” sendo muitas vezes apanhadas desprevenidas com despesas pontuais – desde o pagamento de impostos como o IMI, seguros anuais, como por vezes acidentes inesperados. Uma boa gestão do orçamento implica não só conhecermos com precisão a nossa realidade financeira e hábitos de consumo, como termos uma postura pró-activa relativamente ao nosso dinheiro planeando com antecedência quando pretendemos receber e gastar nos próximos meses, por categoria.

Quais as despesas que os portugueses mais se esquecem de inserir no orçamento mensal?

JS: Uma típica, é a despesa com vestuário. Os homens, por exemplo, têm tendência a esquecer o impacto do vestuário no orçamento mensal. Porém, aquele casamento no meio do Verão, a passagem de ano, ou aquela entrevista de emprego podem representar com facilidade mais 240 euros no orçamento anual em vestuário. Mensalmente, isto representa 20 euros a menos no orçamento mensal. Depois, temos aquelas despesas pontuais que temos tendência a esquecer, até ao momento em que surgem – como o seguro do carro, o IMI, etc – e que tipicamente são resolvidas com o subsídio de férias. Devemos preparar o orçamento mensal com estas despesas em mente, colocando todos os meses de lado o montante respectivo de forma a não sermos apanhados desprevenidos no momento em que surgirem.

Que conselhos dá a quem quer começar a construir uma poupança?

JS: 1. Não colocar a cabeça na areia e conhecer com precisão as categorias onde gasta o seu dinheiro, e com quanto fica na conta no final do mês

2. Com esta informação, tentar obter algumas poupanças imediatas detectando despesas indesejadas na sua conta bancária e tentando renegociar tudo o que sejam prestações: mensalidade da conta à ordem, anualidade de cartões, seguros, prestações com cartões de crédito, etc;

3. Pegando na mesma informação, fazer ajustes ao orçamento mensal, de forma a que este fique sempre inferior aos seus rendimentos – ou seja, resultando numa poupança mensal. Ao fazer o orçamento mensal, não devem ser desprezadas despesas futuras pontuais (seguros, impostos, etc) para não corrermos o risco de não termos dinheiro suficiente quando estas surgirem.

4. Não desistir de tentar constituir poupança. Muitas pessoas adoptam uma postura de “perdido por 100, perdido por 1000” e preferem gastar os poucos trocos que sobrariam no final do mês, em vez de os colocar de lado. Só consegue poupar 25 euros por mês? Parece pouco, mas não desista de os poupar: 25 euros todos os meses são 300 euros por ano.

A NASA catapultou-a para o Espaço. Com 21 anos, a portuguesa Critical Software tem um percurso galáctico a melhorar várias indústrias. Agora, em ano de crescimento recorde, prepara-se para desenvolver o automóvel do futuro, juntamente com a BMW.

Director e professor do Departamento de Neurodegeneração na University Medical Center Goettingen, Tiago Fleming Outeiro é um dos investigadores na linha da frente das doenças neurodegenerativas: Parkinson e Alzheimer. Mas apresenta-se como um bioquímico do Porto, que se especializou em Neurociências.

No ano passado, a EDP Brasil apresentou os seus melhores resultados e assim continua: no primeiro trimestre do ano, cresceu 38% face ao mesmo período de 2018, alcançando 67,22 milhões de euros. Um caminho que o CEO, Miguel Setas, vai continuar a fazer, dizendo-se atento às oportunidades.