Segundo análise publicada pela Newsweek, o actual conflito já é encarado por especialistas como um ponto de viragem histórico para a ordem energética global, sobretudo devido à instabilidade persistente no Estreito de Ormuz, uma das mais importantes artérias marítimas do planeta. Por esta estreita passagem circula aproximadamente um quinto de todo o petróleo bruto comercializado no mundo, tornando qualquer perturbação naquela zona imediatamente relevante para preços, abastecimento e segurança económica à escala global.

Embora uma eventual paz pudesse aliviar parte da pressão militar direta, vários analistas consideram que os danos já causados ultrapassam largamente o impacto conjuntural de um conflito regional. Christian Bueger, especialista em segurança marítima e professor na Universidade de Copenhaga, considera que “é importante compreender que esta guerra constitui um grande ponto de inflexão e, mesmo que as hostilidades terminem, a incerteza marítima e os elevados níveis de risco vão prevalecer”. Na sua leitura, a crise actual acelera tendências já visíveis há anos: a erosão da hegemonia naval norte-americana, a proliferação de sistemas de armas baratos com forte capacidade dissuasora, a militarização de infraestruturas críticas, o crescimento de tácitas híbridas em zonas cinzentas e uma crescente fragmentação geopolítica. Como sintetizou, “o novo normal não se parecerá com o antigo”.

Os reflexos económicos dessa mudança já são evidentes. Um relatório recente da AAA concluiu que os preços dos combustíveis dispararam cerca de 50% desde o início das hostilidades conjuntas dos Estados Unidos e de Israel contra o Irão, no final de Fevereiro. O preço médio nacional da gasolina nos EUA subiu para 4,48 dólares por galão, um aumento diretamente associado à escalada do preço do crude, cujo comércio foi severamente afetado pelo conflito.

No centro dessa perturbação está precisamente o Irão. Pela sua posição geográfica estratégica junto ao Estreito de Ormuz, Teerão procurou usar essa vantagem como instrumento de retaliação, restringindo tráfego marítimo e aumentando a pressão sobre rotas comerciais vitais. Paralelamente, lançou ataques contra países vizinhos na Península Arábica, regiões que albergam bases militares norte-americanas e são também grandes exportadores de energia. Em resposta, Washington implementou uma espécie de contrabloqueio marítimo fora de Ormuz, restringindo o trânsito de embarcações associadas a portos iranianos ou sujeitas a portagens impostas por Teerão para acesso ao Golfo Pérsico.

Donald Trump foi ainda mais longe ao anunciar uma operação militar de escolta naval para garantir passagem segura a embarcações naquela zona crítica. Contudo, essa missão foi suspensa pouco depois, com a Casa Branca a justificar a decisão com “grandes progressos” nas negociações com Teerão. Ainda assim, o cessar-fogo anunciado há cerca de um mês permanece altamente frágil, com novos ataques entre os dois lados a mostrarem que a instabilidade continua profundamente enraizada.

Brett Erickson, especialista em geopolítica e principal responsável da consultora Obsidian Risk Advisors, traça um cenário particularmente severo. Na sua avaliação, “não estamos a falar de uma disrupção temporária; estamos a falar da remoção de mais de 600 milhões de barris de energia do sistema global, com forte probabilidade de a perda ultrapassar mil milhões antes do fim desta crise”. Sublinha ainda que “isso não se substitui simplesmente”, acrescentando que os ataques diretos a infraestruturas energéticas no Golfo criaram danos cuja recuperação exigirá anos, e não semanas. O resultado, afirma, será uma alteração permanente da base de preços: “os preços não voltam simplesmente a cair; estabilizam num patamar estruturalmente mais elevado, porque o sistema foi arrancado das suas fundações”.

O precedente mais claro desta vulnerabilidade marítima já tinha surgido no Mar Vermelho. Após o ataque surpresa do Hamas contra Israel, no final de 2023, o grupo Ansar Allah — conhecido como Houthis e alinhado com Teerão — iniciou ataques sistemáticos contra navios comerciais em trânsito naquela rota. O impacto foi devastador: o tráfego pelo Canal de Suez caiu cerca de 66%, obrigando navios a contornar África, aumentando custos de transporte, tempos de entrega e pressão inflacionista em cadeias de abastecimento globais. Agora, com Ormuz sob ameaça e com a possibilidade de reentrada dos Houthis no conflito, o receio é de um efeito multiplicador ainda maior.

Erickson alerta que o conflito tornou “inegavelmente claro quão vulnerável o comércio global está a um pequeno número de estrangulamentos marítimos”. E reforça: “não é necessária uma grande guerra naval para os perturbar, e as capacidades da guerra moderna tornaram isso mais fácil do que nunca”. Uma vez incorporado esse risco nos mercados, as consequências são imediatas: seguros marítimos disparam, navios alteram rotas, tempos de trânsito prolongam-se e os custos operacionais aumentam em toda a cadeia. Como recorda, esses custos acabam inevitavelmente por chegar às empresas e, por fim, ao consumidor final.

Perante esta nova realidade, vários países estão a acelerar estratégias de diversificação energética. Karen Young, economista política e investigadora sénior do Centro de Política Energética Global da Universidade de Columbia, descreve a crise como “o maior choque de oferta petrolífera que a economia mundial enfrentou”, prevendo efeitos duradouros. Segundo a especialista, os Estados vão procurar reforçar redundâncias, aumentar reservas estratégicas, apostar mais em recursos domésticos e diversificar cadeias de fornecimento, incluindo nas energias renováveis. Ainda assim, avisa que a consequência mais imediata será clara: energia mais cara para praticamente todos.

No médio prazo, Young antecipa constrangimentos prolongados no tráfego comercial através do Golfo, com efeitos não apenas no crude, mas também no gás natural, no gasóleo, na nafta, no combustível de aviação, nos petroquímicos e nos fertilizantes. Mesmo num cenário otimista, com restabelecimento relativamente rápido dos fluxos até ao final do Verão, os impactos poderão prolongar-se durante pelo menos um ano. Num cenário mais negativo, o mundo poderá enfrentar um choque económico generalizado, com inflação elevada, preços energéticos persistentemente altos e risco acrescido de recessão.

Ao mesmo tempo, os países do Golfo tentam reduzir dependência de Ormuz através de rotas alternativas. A Arábia Saudita dispõe do oleoduto Este-Oeste, entre Abqaiq e Yanbu, no Mar Vermelho, com capacidade operacional de cerca de sete milhões de barris por dia. Os Emirados Árabes Unidos têm o oleoduto Habshan-Fujairah, capaz de transportar entre 1,5 e 1,8 milhões de barris diários. Juntos, estes corredores já permitiram redirecionar uma parte substancial das exportações anteriormente dependentes de Ormuz, reforçando alguma resiliência regional. Contudo, permanecem vulnerabilidades, desde ameaças de drones a exposição acrescida em rotas terrestres e marítimas alternativas.

A guerra está também a redesenhar o mapa político do Golfo. Pela primeira vez desde a invasão iraquiana do Kuwait, os seis Estados do Conselho de Cooperação do Golfo — Bahrein, Kuwait, Omã, Qatar, Arábia Saudita e Emirados Árabes Unidos — foram diretamente visados por mísseis e drones iranianos. Esse choque abalou profundamente a imagem da região como zona relativamente estável e expôs fraturas internas.

Os Emirados, principal alvo dos ataques iranianos, assumiram uma postura mais agressiva e deram um passo de enorme peso geopolítico ao anunciar a saída da OPEP+, movimento que poderá enfraquecer significativamente a capacidade do cartel de gerir produção e preços globais. Sendo o terceiro maior produtor da organização, responsável por cerca de 13% da produção do grupo, a saída dos Emirados pode reduzir drasticamente a influência coletiva da OPEP nos mercados energéticos.

Esse reposicionamento também acentua divergências com Riade. Enquanto Abu Dhabi adota uma estratégia mais assertiva, diversificando mercados, reforçando capacidade militar e ampliando influência regional, a Arábia Saudita tem privilegiado uma via diplomática de desanuviamento com Teerão. Kuwait, Qatar e, em certa medida, Bahrein seguem uma linha semelhante, defendendo diálogo apesar das diferenças profundas. Já Omã mantém o seu tradicional papel neutral, preservando canais abertos com a República Islâmica.

No plano global, esta nova perceção de risco poderá desencadear uma deslocação maciça de investimento energético para jurisdições consideradas mais seguras, nomeadamente América do Norte, Ásia-Pacífico e América do Sul. A volatilidade, tradicional inimiga de projetos energéticos de longo ciclo, poderá afastar capital do Médio Oriente e redistribuí-lo por mercados vistos como politicamente mais previsíveis.

“O setor do azeite no Alentejo tem alguns especificidades. Houve um grande investimento tecnológico, há lagares de última geração, já utilizam drones, sensores e a questão é: Já colhemos estes dados, o que fazemos com eles”, perguntou Miguel Bello, da NOVA School of Business & Economics (NOVA SBE).

Em declarações à agência Lusa, à margem do Congresso Nacional do Azeite, realizado hoje em Moura, no distrito de Beja, o especialista respondeu que, no seu entender, “para o setor específico do azeite a IA é, claramente, o estratega para ajudar a trabalhar toda essa informação”.

“Nos últimos 10, 15 anos andámos a implementar esta tecnologia e a ajudar a tomar melhores decisões, mas não vale a pena ter um lagar de última geração se eu não uso toda a informação que tenho para produzir o melhor azeite”, ilustrou.

Segundo Miguel Bello, após terem feito “esta caminhada da digitalização” e do “investimento tecnológico”, que lhes permite “ter um conjunto de dados gigantes”, o que os produtores e empresas do setor necessitam agora é “de fazer a caminhada de trabalhar essa informação e utilizar a inteligência artificial”.

Isto é, precisam de encarar a IA como “o colega que lhes prepara a informação, que lhes encontra padrões para conseguir produzir o melhor produto”, porque este é um setor “que tem um potencial brutal para a aplicação da inteligência artificial, sustentou o especialista da NOVA SBE ou Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa.

Algumas destas ideias foram defendidas por Miguel Bello, um dos oradores do painel “A inteligência artificial no processo de decisão”, no âmbito deste congresso integrado na Feira Nacional de Olivicultura — Olivomoura.

Outro dos intervenientes no mesmo debate, Ricardo Santos Lopes, da empresa Capgemini, realçou à Lusa que “a IA já faz parte do quotidiano” da sociedade, incluindo do dia-a-dia dos agricultores, e alertou para a rápida evolução desta tecnologia.

“Há uma capacidade evolutiva, há vários domínios que se vão agregando, desde o ‘machine learning’ à inteligência artificial generativa” e, não muito longe no tempo, “vamos sair do domínio dos ecrãs e conviver com humanoides”, disse.

No setor agrícola, como a fileira do azeite, a IA pode ter um contributo positivo na previsão e melhoria de colheitas, no controlo de pragas, na componente meteorológica associada com sistemas preditivos, exemplificou.

“Com melhores dados conseguimos melhorar a qualidade do azeite e, tudo isto agregado, aumenta a competitividade dos produtos, dos agricultores e alavanca ainda mais uma fileira como a do azeite, extremamente importante. Já representa cerca de 700 milhões de euros no Produto Interno Bruto (PIB) e tem ainda uma fase de crescimento muito evidente”, argumentou.

Manuel Norte Santo, presidente do Centro de Estudos e Promoção do Azeite do Alentejo (CEPAAL), entidade promotora do congresso, enfatizou à Lusa as “práticas agrícolas inovadoras” e os “avanços tecnológicos” na fileira, mas admitiu que, do que sabe, “a IA ainda não está a ser aplicada no setor em todo o seu esplendor”.

Ainda assim, “com a análise de dados imediata, com a possibilidade de decisões mais eficazes e mais rápidas, a IA vai ser uma ferramenta indispensável”, defendeu.

Miguel Bello enfatizou essa importância: “A IA é o nosso colega estratégico. As pessoas começam a aperceber-se de que esta tecnologia é disruptiva. Acho é que ainda não tiveram a noção de que, provavelmente, é a tecnologia mais disruptiva das nossas vidas”.

A Autoridade da Concorrência (AdC) abriu uma investigação aprofundada à operação de concentração entre os grupos Better Foods e Cerealis, que visa integrar as respetivas operações de moagem, foi hoje anunciado.

A decisão, tomada em 29 de abril, acontece “uma vez que a operação de concentração notificada suscita sérias dúvidas, à luz dos elementos recolhidos, e em atenção aos critérios definidos no artigo 41.º, quanto à sua compatibilidade com o critério estabelecido no n.º 3 do artigo 41.º do mesmo diploma, no que respeita à maioria dos mercados relevantes identificados”, sustenta o regulador liderado por Nuno Cunha Rodrigues, em comunicado.

Em 16 de dezembro, os grupos Cerealis e Better Foods anunciaram ter chegado a acordo para integrar as respetivas operações de moagem, numa parceria que irá reunir a Cerealis Moagens e as unidades Ceres, Germen, Granel e Carneiro Campos.

“Esta iniciativa pretende reforçar a competitividade e a capacidade industrial do setor moageiro português, num momento de rápida transformação do mercado ibérico”, sustentavam então a Cerealis e a Better Foods no comunicado divulgado.

“Visa também contribuir para fortalecer a sustentabilidade da indústria nacional da farinha, mantendo a garantia de um abastecimento eficiente, fiável e competitivo num setor essencial para a economia”, acrescentavam.

A Cerealis é um grupo centenário do setor agroalimentar com mais de 760 colaboradores, especializado em produtos derivados da transformação de cereais e detentor de 11 marcas comerciais, entre as quais Nacional, Milaneza e Napolitana.

Reclamando a liderança de mercado nas massas alimentícias e farinhas industriais, complementa a sua gama com farinhas culinárias, bolachas, cereais de pequeno-almoço e barras de cereais e transforma anualmente mais de 440.000 toneladas de cereais nos seus quatro centros de produção certificados.

O Grupo Better Foods apresenta-se como “o maior grupo moageiro português”, produtor de farinhas e ingredientes alimentares, e integra quatro unidades moageiras: Ceres, Germen, Carneiro Campos, localizadas na área do Grande Porto, e a Granel, perto de Lisboa.

O grupo foi criado em 2018, como resultado da fusão entre a Ceres e a Germen, mas as suas origens remontam ao século XIX, com a criação da Moagem Ceres.

A bolsa de Lisboa fechou hoje em queda, de 0,73%, para 9.067,26 pontos, acompanhando a tendência europeia e com descidas superiores a 2% da Jerónimo Martins, REN e EDP.

Das 16 cotadas que integram o índice PSI, 13 desceram e três subiram.

As principais praças europeias fecharam hoje em queda, com Londres a perder 0,43%, Paris 1,09%, Frankfurt 1,32% e Madrid 0,95%. Milão encerrou inalterada.

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Lisboa, 08 mai 2026 (Lusa) – A Caixa Geral de Depósitos reduziu 213 trabalhadores em Portugal entre março de 2025 e igual mês deste ano, segundo as contas do primeiro trimestre hoje divulgadas.

De acordo com a apresentação de resultados, no final de março deste ano, a CGD tinha 5.820 trabalhadores em Portugal, menos 213 face aos 6.033 de fim de igual mês de 2025.

Apesar da redução de pessoal quando se comparam períodos homólogos, diz a CGD que, apenas no primeiro trimestre, houve 110 entradas de novos trabalhadores e estagiários.

Quanto à rede comercial, a CGD tinha 531 agências e gabinetes de empresas em março, mais 19 do que um ano antes. Todas as aberturas foram gabinetes de empresas, tendo agora a CGD 45 destes gabinetes.

A CGD – que este ano celebra 150 anos – divulgou hoje lucros de 397 milhões de euros no primeiro trimestre, mais 1% do que nos primeiros três meses de 2025.

A margem financeira (diferença entre juros cobrados nos créditos e juros pagos nos depósitos) caiu 3% para 616 milhões de euros.

No primeiro trimestre, as comissões da CGD totalizaram 149 milhões de euros, acima dos 147 milhões de euros reportados no período homólogo, verificando-se assim uma subida de 1,4%.

Entre janeiro e março, o volume de negócios da CGD atingiu um recorde de 158.000 milhões de euros, crescendo 6% em comparação com o período homólogo.

Em Portugal, os recursos totais do banco público atingiram 104.000 milhões de euros, mais cerca de 1.000 milhões de euros, com um reforço dos depósitos e produtos fora de balanço.

Segundo o comunicado enviado à Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (CMVM), a carteira de crédito a clientes, em Portugal, subiu 3,4%, destacando-se um crescimento nas empresas institucionais (+852 milhões de euros) e nos particulares (835 milhões de euros no crédito à habitação e 54 milhões de euros no crédito ao consumo).

Por sua vez, a produção de crédito à habitação teve cerca de 1.600 milhões de euros nos primeiros meses do ano, ou seja, um acréscimo de 41%, “excedendo os 600 milhões de euros em março”.

“Continuamos a financiar uma em cada três casas que os jovens compram através de financiamento”, destacou o presidente da Comissão Executiva da CGD, Paulo Macedo, em conferência de imprensa.

O crédito a empresas teve igualmente uma trajetória de crescimento, registando-se um novo financiamento ao investimento de 2.200 milhões de euros, mais 65%.

Destacam-se crescimentos superiores ao mercado em setores como “agricultura, imobiliário e construção, indústria transformadora, comércio, alojamento e restauração”, apontou Paulo Macedo.

O banco público destaca ainda o aumento de cerca de 3 mil milhões de euros no volume de negócios em Portugal durante o trimestre.

O crescimento foi impulsionado sobretudo pela evolução da carteira de crédito, que aumentou 1,7 mil milhões de euros (+3,4%) no primeiro trimestre, e pelo reforço dos recursos totais em cerca de 1,1 mil milhões de euros. No total, os recursos em Portugal atingiram os 104 mil milhões de euros, suportados pelo aumento dos depósitos e dos produtos fora de balanço.

No segmento do crédito, a Caixa refere ter registado “o maior crescimento trimestral do crédito às empresas e famílias em Portugal”. O crédito às empresas e institucionais cresceu 852 milhões de euros, enquanto nos particulares o destaque vai para o crédito à habitação, que avançou 835 milhões de euros, e para o crédito ao consumo, com mais 54 milhões de euros.

A produção de crédito à habitação atingiu cerca de 1,6 mil milhões de euros no primeiro trimestre, um aumento de 41% face ao período homólogo, tendo superado os 600 milhões de euros apenas no mês de março. O banco sublinha ainda que está a financiar a compra de casa a um em cada três jovens abrangidos pela linha de crédito à habitação com garantia do Estado.

Já no segmento empresarial, o novo financiamento ao investimento ascendeu a 2,2 mil milhões de euros, um crescimento de 65%, com a Caixa a destacar desempenhos acima do mercado em setores como agricultura, imobiliário e construção, indústria transformadora, comércio e alojamento e restauração.

“O Banco de Portugal manteve um nível elevado de atividade de cooperação técnica em 2025, realizando 155 ações, ligeiramente aquém do registado em 2024 (157 ações), mas acompanhado de um aumento dos recursos envolvidos; o número de dias úteis afetos pelos colaboradores do Banco à atividade subiu para 1.591 (face a 1.536 em 2024) e os custos imputados ao orçamento da cooperação cresceram 33%”, lê-se no Relatório Anual da Atividade de Cooperação.

O aumento de 33% no valor não divulgado pelo Banco de Portugal “reflete uma maior proporção de iniciativas presenciais, a crescente complexidade técnica das ações realizadas e o impacto de iniciativas estruturantes, como o regresso do Encontro de Lisboa a Portugal e o desenvolvimento do programa de cooperação do Sistema Europeu de Bancos Centrais (SEBC) com África”, explica-se no documento.

“Os Bancos Centrais dos Países de Língua Portuguesa (BCPLP) reafirmaram a sua posição como principais parceiros de cooperação, abrangendo 75% das ações realizadas em 2025; nas iniciativas bilaterais, destacaram-se Cabo Verde (com 25 ações), Angola (16 ações), Moçambique (14 ações) e São Tomé e Príncipe (13 ações)”, aponta-se no documento disponibilizado esta tarde no ‘site’ do regulador financeiro português.

No que diz respeito à taxa de execução do Plano de Cooperação, melhorou de 74%, em 2024, para 86% no ano passado, tendo sido realizadas 107 das 125 ações inicialmente planeadas, mas “as 18 ações canceladas foram amplamente compensadas pela realização de 48 ações não previstas no Plano, evidenciando a disponibilidade e a capacidade de resposta do Banco a solicitações adicionais e a oportunidades de cooperação surgidas ao longo do ano”, lê-se ainda no relatório.

“Desde o início do século até aos dias de hoje [ou seja, a este ano], quintuplicámos a produção nacional, em média”, realçou o presidente do Centro de Estudos e Promoção do Azeite do Alentejo (CEPAAL), Manuel Norte Santo.

Em declarações à agência Lusa, à margem do Congresso Nacional do Azeite, que decorre hoje naquela cidade, no distrito de Beja, o responsável lembrou que, na campanha de 2025-2026 a produção de azeite em Portugal atingiu as 160 mil toneladas.

Segundo o mesmo responsável, esta quantidade representa, “tendo em conta o valor médio a que está a ser comercializado o azeite a granel, 700 milhões de euros” para o país.

Manuel Norte Santo precisou que “mais de 50%” do azeite produzido ainda é comercializado a granel, sobretudo para exportação, mas sustentou o CEPAAL está apostado em criar “uma valorização superior deste azeite”, através da criação “de uma marca ‘chapéu’ de azeite português”.

Desta forma, será possível que esta marca seja “mais valorizada e tenha mais projeção, para que estes 700 milhões se possam manter em Portugal e se comercialize mais com o carimbo de azeite português”, vincou.

“O que pretendemos é que estes mais de 50% não sejam vendidos a granel, mas sim que sejam embalados, que sejam vendidos, que estejam nas prateleiras com a marca de azeite nacional, ficando cá essa mais-valia, ao invés de ficar em Espanha ou Itália”, esclareceu.

O setor oleícola tem vivido “uma transformação muito grande a nível da produção, seja no olival como nos lagares, que são de última geração”, realçou, mas o país “muitas vezes ignora esta vantagem comercial, este valor económico que pode reter com a criação de marcas”.

E, em termos de área de plantação desta fileira, segundo o presidente do CEPAAL, também houve “um grande crescimento”. Portugal tem agora “3,5 mil hectares de olival, grande parte no Alentejo, especificamente no Baixo Alentejo”, graças ao perímetro de rega criado pelo projeto da albufeira do Alqueva.

“Há ainda um crescimento que pode acontecer, existe potencial para isso. A questão é também conseguirmos, em outras áreas do nosso território, fazer aquilo que está a ser feito no Baixo Alentejo”, disse.

Também à margem do congresso, integrado na Feira Nacional de Olivicultura — Olivomoura, Gonçalo Moreira, gestor de projetos da Olivum – Associação de Olivicultores e Lagares de Portugal, realçou que, apesar dos 10% de quebra de produção de azeite deste ano, face a 2025, estão sempre a entrar em produção “novos olivais e novas áreas produtivas”.

“Nós fomos o primeiro país do mundo a trocar olival moderno por olival ainda mais moderno. Nos últimos anos, temos vindo a assistir a uma reconversão de olival em vaso, que é um olival que teria até 800 árvores por hectare, por olivais em sebe, que têm mais e uma muito maior capacidade produtiva”, argumentou.

Por isso, Gonçalo Moreira disse acreditar que, “muito em breve”, com estas novas áreas em sebe, a curva da produção “voltará a crescer, como aconteceu nos primeiros 20 anos” deste século. E nem sequer serão necessários terrenos com regadio.

“Temos o potencial de podermos instalar novos olivais em sebe, mesmo que sejam em sequeiro. Há um grande interesse por parte dos produtores neste formato de olival, ou seja, mesmo não havendo água, nós podemos fazer a instalação de um olival em sequeiro, desde que o terreno assim o permita”, revelou.

Daí que o representante da Olivum partilhe perspetivas animadoras para os próximos anos: “O valor recorde de produção em Portugal foram as 206 mil toneladas de azeite e acreditamos que, dentro de três a cinco anos, consigamos atingir cerca de 300 mil”, colocando Portugal “no segundo lugar do ‘ranking’ europeu e no terceiro ou quarto mundial”.

Os acionistas da Galp aprovaram hoje, em assembleia-geral, a redução de capital da empresa, em até 9%, bem como a distribuição de 477 milhões de euros em dividendos, segundo um comunicado ao mercado.

Na nota, publicada na Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (CMVM), os detentores de títulos da petrolífera aprovaram uma proposta que prevê “a redução do capital social da sociedade até 9% de ações representativas do capital social, por extinção de ações próprias”.

Esta proposta prevê também que, por 18 meses, a administração receba os poderes necessários para proceder à fixação do número de ações a extinguir e praticar todos os atos necessários à redução do capital, incluindo a alteração dos estatutos.

Por outro lado, tem em conta a necessidade de o Conselho de Administração dispor da “necessária latitude” para a definição e implementação dos programas de recompra de ações.

“A adequada execução do programa de recompra exige que a redução do capital social se encontre já deliberada”, precisou.

Foi ainda aprovado o relatório e contas da empresa e a proposta de aplicação dos resultados de 2025.

Esta proposta prevê o pagamento de um dividendo de 0,33 euros por ação em circulação.

Este, em conjunto com o valor de 0,31 euros por ação já pago a título de adiantamento de lucros, eleva o dividendo a 0,64 euros por título.

O valor total estimado das distribuições é de 477.357.702,33 euros.

Já o restante valor deverá ser transferido para resultados acumulados.

Foi avaliada a administração, Conselho Fiscal e do Revisor Oficial de Contas da Galp.

Os acionistas aprovaram ainda uma autorização para que a administração possa comprar e vender ações e obrigações próprias e a alteração dos estatutos da empresa.

Apesar da magnitude da subida percentual, o valor de 18,50 euros por cem quilos permanece muito abaixo dos níveis observados nos dois últimos anos. A razão encontra-se na situação estrutural do mercado agrícola europeu. Depois de campanhas anteriores afetadas por quebras de produção e preços elevados, agricultores da Bélgica, dos Países Baixos, da França e da Alemanha aumentaram significativamente as áreas de cultivo. Condições meteorológicas favoráveis conduziram a colheitas excecionalmente abundantes, gerando um excedente expressivo em toda a Europa.

Excesso de oferta pressiona preços à saída da exploração
O aumento da produção criou dificuldades para transformadores e exportadores, que não conseguem absorver o volume disponível. Como consequência, os preços pagos aos produtores à saída da exploração sofreram uma forte pressão em baixa.

Em alguns mercados secundários, há relatos de batatas de menor qualidade (destinadas à alimentação animal ou a usos industriais) a serem transacionadas a preços extremamente baixos ou mesmo negativos. Nesses casos, os agricultores suportam os custos de transporte ou de eliminação apenas para retirar o excedente das suas explorações.

O valor de referência de 18,50 euros aplica-se sobretudo às chamadas batatas “free-buy”, vendidas no mercado aberto, e não às que estão abrangidas por contratos de preço fixo previamente estabelecidos entre produtores e transformadores. Ainda assim, mesmo este nível de preço é considerado financeiramente insustentável por muitos agricultores, num contexto em que os custos de produção, incluindo combustível, fertilizantes, armazenamento e eletricidade, aumentaram de forma acentuada.

Divergência entre mercado físico e instrumentos financeiros
A discrepância entre a debilidade dos preços no mercado físico e a forte volatilidade nos índices financeiros evidencia a diferença entre o funcionamento dos mercados de matérias-primas e a cadeia real de abastecimento agrícola.

Os instrumentos financeiros tendem a reagir de forma intensa às expectativas e aos riscos futuros, incluindo projeções sobre colheitas, condições meteorológicas, procura externa ou potenciais ajustamentos da oferta. Assim, mesmo com existências físicas atualmente elevadas, os mercados antecipam possíveis constrangimentos e ajustam os preços em função dessa perceção de risco.

Neste contexto, a subida expressiva dos CFD não significa que a batata tenha subitamente encarecido no retalho europeu. Pelo contrário, traduz sobretudo a volatilidade de um mercado que procura incorporar, nos preços atuais, a incerteza quanto às condições futuras.

Guerra no Irão e fertilizantes no centro das preocupações
O conflito no Médio Oriente agravou as dificuldades na exportação de químicos e minerais essenciais à agricultura intensiva, alimentando receios quanto à segurança alimentar mundial. A batata, sendo uma cultura particularmente exigente em nutrientes, depende fortemente de fertilizantes acessíveis para garantir rendimentos adequados.

A escassez súbita e o aumento de custos destes insumos têm impacto direto nas perspetivas de colheitas futuras e, consequentemente, nas avaliações financeiras atuais. A instabilidade regional agravou ainda os riscos associados às principais rotas marítimas utilizadas no comércio agrícola.

Segundo dados das Nações Unidas, cerca de um terço dos fertilizantes mundiais — incluindo ureia, potassa, amónia e fosfatos — transita habitualmente pelo estreito de Ormuz, atualmente bloqueado. Esta situação introduz um fator adicional de incerteza num mercado já pressionado.

Perante a subida dos custos e o ambiente de imprevisibilidade, os operadores financeiros parecem estar a reavaliar os contratos de futuros, dando maior peso aos riscos associados ao conflito do que à atual realidade de excesso de oferta.

Para os consumidores europeus, esta turbulência ainda não se traduziu num aumento significativo do preço de um produto alimentar essencial. No entanto, a evolução dos futuros da batata revela um mercado altamente sensível à conjuntura geopolítica, refletindo nos instrumentos financeiros os múltiplos efeitos económicos da guerra no Irão.

A empresa de segurança monitorizada alcançou receitas de 1,02 mil milhões de euros no primeiro trimestre, o que representa uma subida de 10,3% face ao mesmo período do ano passado.

Segundo os resultados divulgados pela empresa, a receita anual recorrente atingiu os 3,53 mil milhões de euros até março, traduzindo um crescimento homólogo de 12,2%. Já o EBIT ajustado aumentou 19,3%, para 277 milhões de euros, com a margem EBIT ajustada a fixar-se nos 27,2%.

A tecnológica de segurança registou também um fluxo de caixa livre positivo de 39 milhões de euros, pelo segundo trimestre consecutivo, reforçando a confiança da empresa no cumprimento das metas definidas para este ano.

“Começámos 2026 de forma positiva, com o segundo trimestre consecutivo de fluxo de caixa livre positivo, enquanto continuámos a crescer a nossa carteira de clientes e a expandir margens. Com cerca de 6,3 milhões de clientes, somos hoje a maior empresa de segurança monitorizada profissionalmente a nível mundial, em dimensão de carteira”, afirmou Austin Lally, CEO da Verisure.

A carteira de clientes da empresa cresceu para cerca de 6,3 milhões, enquanto as novas instalações chegaram às 222,9 mil no trimestre, o segundo melhor resultado trimestral de sempre da companhia.

Em Portugal, a Verisure sublinhou também a evolução da transição de marca, indicando que cerca de metade do tráfego digital já decorre sob a marca Verisure.

Para o conjunto de 2026, a empresa confirmou as perspetivas financeiras, antecipando um crescimento da receita anual recorrente em torno dos 10%, excluindo o México, uma margem EBIT ajustada superior a 26% e fluxo de caixa livre positivo.

“As famílias portuguesas não se mostram confiantes na economia para os próximos 12 meses e estão a adaptar os seus hábitos de consumo”, destacou, citando dados de um painel da Worldpanel by Numerator, com uma amostra de 4.000 lares participantes, representativos de Portugal continental, que declararam as suas compras no período em análise, com dados até ao dia 22 de março de 2026.

Assim, os dados recolhidos pela Worldpanel by Numerator mostram a evolução do peso das compras de supermercado no orçamento familiar, com o valor a passar de cerca de 1.707 euros (2019) para 2.193 euros (2025), um aumento de 486 euros.

“Olhando para o efeito da inflação acumulada, o valor pode chegar a 2.625 euros (+918 euros face a 2019)”, destacou, apontando que “comparado com a evolução do salário bruto, que foi de 418 euros neste período, percebe-se por que é que a pressão se mantém: a despesa cresce mais depressa do que o rendimento disponível”.

De acordo com o comunicado, “esta pressão no orçamento levou a compras mais pequenas e mais frequentes, e isso infere também com os formatos de loja escolhidos, mas não só”, sendo que, há, ainda assim, “uma implicação muito concreta (e positiva) para as marcas”, visto que, de acordo com a Centromarca, “quando a necessidade é imediata, a escolha tende a ser muito mais orientada pela preferência prioritária do consumidor”.

De acordo com a entidade, “mesmo num cenário de desaceleração da inflação, que está já a inverter-se, e melhoria de alguns indicadores macroeconómicos, a perceção de dificuldade económica mantém-se, assim como a prudência no consumo”.

A associação destacou que a maior fatia do orçamento das famílias tem como destino “despesas essenciais, como habitação, energia, transportes e alimentação”, sendo que, “no caso da alimentação e bebidas não alcoólicas, estas têm um peso especialmente relevante quando comparamos Portugal com outros países da zona euro”.

Assim, explicou, “quando os preços sobem nestas categorias, o impacto sente-se de forma imediata na carteira”.

Por outro lado, referiu, no setor de ‘Fast-Moving Consumer Goods’ há “uma mudança estrutural no comportamento das famílias”.

“À medida que os preços aumentam, as pessoas passam a ir mais vezes às compras, mas com cestas mais pequenas, como forma de se adaptarem a cenários voláteis e adversos”, disse a entidade, explicando que os consumidores “fazem mais compras rápidas e focadas e descartam o armazenamento de itens em casa”.

Assim, indicou, as categorias mais essenciais, mantêm maior relevância, com os dados a mostrarem que “a marca dos produtos funciona como âncora de confiança quando a compra é rápida e pouco planeada”.

Resultados empresariais sólidos, um entusiasmo renovado pela exposição à inteligência artificial e dados económicos resilientes permitiram que os investidores ignorassem, em grande medida, o impasse em curso no Médio Oriente e os preços elevados do petróleo.

Notícias mais recentes relatam terem sido disparados tiros norte-americanos contra portos iranianos. Donald Trump afirmou que o tiroteio ocorreu durante a passagem de contratorpedeiros americanos atacados pelo Estreito de Ormuz, enquanto confirmou que o cessar-fogo continua em vigor, apesar de gravemente ameaçado.

EUA

• As encomendas às fábricas dos EUA em março subiram 1,5% em relação ao mês anterior, excedendo confortavelmente a previsão de 0,5%;
• O índice de gestores de compras (PMI) do setor de serviços do ISM dos EUA para abril recuou ligeiramente para 53,6, ficando um pouco abaixo da previsão consensual de 53,7, mas continuando a indicar expansão;
• As vagas de emprego na Pesquisa de Vagas de Emprego e Rotatividade de Mão de Obra (JOLTS) os EUA para março caíram para 6,866 milhões, ficando ligeiramente acima das expectativas de 6,84 milhões;
• A variação do emprego ADP dos EUA para abril mostrou um ganho de 000 empregos, superando confortavelmente a estimativa de 99.000;
• Os pedidos iniciais de subsídio de desemprego nos EUA aumentaram em 000 para 200.000 na última semana, ainda abaixo da previsão de 205.000.

APAC

• O PMI dos serviços da RatingDog da China para abril saiu nos 52,6, subindo dos 52,1 anteriores e excedendo a previsão de 52,0;
• O RBA aumentou a sua taxa de juro oficial em 25 pontos base para 4,35%, em linha com as expectativas do mercado, e revertendo efetivamente todos os 75 pb de cortes efetuados em 2025;
• A taxa de desemprego da Nova Zelândia para o primeiro trimestre baixou ligeiramente para 5,3%, ficando melhor do que o consenso de 5,4%.

Destaques da semana que vem

• Índice de Preços no Consumidor na China
  Data: Segunda-feira, 11 de maio, às 02h30 GMT

O IPC geral da China subiu 1,0% em termos homólogos em março, abaixo do consenso de 1,2% e em queda face aos 1,3% registados em fevereiro. O IPC subjacente, excluindo alimentos e energia, abrandou para 1,1%, face aos 1,8% do mês anterior, refletindo pressões de preços subjacentes mais moderadas após o período do Ano Novo Lunar. Os dados de abril serão acompanhados de perto em busca de sinais de uma nova fraqueza. A previsão é que o IPC geral se situe em cerca de 0,8%. Um resultado mais fraco do que o esperado reforçaria provavelmente a necessidade de mais apoio político por parte de Pequim, especialmente porque as preocupações com o setor imobiliário continuam a persistir.

• Índice de Preços no Consumidor nos EUA
  Data: Terça-feira, 12 de maio, às 13h30 GMT

Em março, o IPC geral dos EUA subiu 3,3% em termos homólogos, uma forte aceleração em relação aos 2,4% de fevereiro e o valor mais elevado em vários meses, impulsionado em grande parte pelos custos mais elevados da energia e da habitação. O IPC subjacente aumentou 2,6% em termos homólogos, apenas ligeiramente acima dos 2,5% do mês anterior. A atualização sobre a inflação da próxima terça-feira surge num momento particularmente delicado. Na reunião da FOMC da semana passada, a Reserva Federal manteve as taxas inalteradas, mas registou a votação mais dividida desde 1992. A remoção da expressão «ajustes adicionais» do comunicado foi interpretada como uma clara viragem para a neutralidade, tornando os futuros aumentos das taxas tão plausíveis quanto os cortes. Os mercados estarão atentos ao impacto do aumento dos preços da gasolina decorrente do conflito no Médio Oriente. O consenso aponta para que o IPC global suba para 3,8% em termos homólogos, com o IPC subjacente a subir para 2,7%. Um resultado mais forte do que o esperado reforçaria a tendência hawkish da FOMC, enquanto um resultado mais fraco ajudaria a atenuar essas preocupações.

• Divulgação de Resultados Empresariais

A época de divulgação de resultados do primeiro trimestre de 2026 nos EUA prossegue na próxima semana com relatórios de empresas como a JD.com, a On Holding e a Under Armour na terça- feira, a Alibaba e a Cisco na quarta-feira, a Robinhood Markets na terça-feira, a Applied Materials e a Figma na quinta-feira, entre muitas outras.

Analistas da XTB

Mas essa estabilidade poderá não durar.

A ligação entre a guerra no Golfo e o preço de uma baguete faz-se em três passos lentos: o gás encarece, os fertilizantes sobem, as colheitas ficam mais caras e, meses depois, o custo chega aos alimentos.

“Grande parte da comida que está atualmente nas prateleiras dos supermercados foi produzida com fatores de produção comprados ou contratados antes de a crise se desenvolver por completo”, explica David Laborde, responsável pela divisão de economia agroalimentar da Organização das Nações Unidas para a Alimentação e a Agricultura.

“A estabilidade atual reflete sobretudo o calendário, não imunidade”, acrescenta.

Fertilizantes já estão a subir

A Europa produz fertilizantes azotados, mas depende de gás importado para os fabricar. Quando a perturbação no Golfo faz subir o preço do gás, os fertilizantes produzidos na Europa também ficam mais caros.

Desde que a retaliação iraniana aos ataques dos Estados Unidos e de Israel levou ao encerramento do Estreito de Ormuz, os preços do gás subiram 59%. Alguns fertilizantes aumentaram até 50%.

Na Alemanha, a ureia, o fertilizante mais transacionado, custa agora cerca de 550 euros por tonelada, contra cerca de 370 euros antes da guerra.

O primeiro impacto sentido pelos consumidores deverá chegar através dos combustíveis, no final do verão. O efeito dos fertilizantes será mais lento, mas poderá ser mais persistente.

Primavera protegida, outono em risco

Para a campanha de primavera, muitos agricultores europeus escaparam ao pior. Tinham comprado fertilizante antes da guerra e a Comissão Europeia considera que as necessidades desta estação estão “em larga medida asseguradas”.

O problema está nas próximas plantações.

Os agricultores estão agora a fazer encomendas para o outono e as contas tornaram-se mais difíceis. O trigo continua a ser vendido ao mesmo preço de antes da guerra, mas os custos dos fertilizantes subiram.

Alguns produtores estão a reduzir o uso de azoto. Outros estão a mudar para culturas que exigem menos fertilizante. Em ambos os casos, o resultado poderá ser uma colheita menor em 2027, altura em que os consumidores poderão sentir de forma mais clara os efeitos da guerra.

Nem todos os países tiveram a mesma margem de proteção.

A Irlanda quase não tem indústria nacional de fertilizantes e 90% das suas terras agrícolas são pastagens que precisam de azoto ao longo de toda a estação. Muitos agricultores irlandeses começam a comprar em fevereiro e continuam até setembro, o que significa que já estão a fechar encomendas a preços de guerra.

Na Suécia, a federação agrícola nacional calcula que o conflito já custou 160 milhões de euros aos agricultores, o equivalente a 12% dos lucros do setor.

Quem tem fertilizante em armazém consegue manter os planos. Quem não tem, deverá usar menos, colher menos e transferir parte dos custos para os consumidores.

Bruxelas tenta responder, mas sem soluções rápidas

A Comissão Europeia já avançou com medidas para aliviar a pressão energética e flexibilizar regras de auxílios de Estado para apoiar agricultores.

Mas os fertilizantes são um problema mais difícil.

A dependência europeia do gás importado para produzir fertilizantes azotados foi-se acumulando ao longo de décadas. O plano de ação para os fertilizantes, que o comissário europeu da Agricultura, Christophe Hansen, deverá apresentar a 19 de maio, já estava em preparação antes da guerra.

O plano assenta em quatro pilares: reduzir a dependência das importações, reforçar a produção interna, promover alternativas de baixo carbono e ajudar os agricultores a usar menos fertilizante.

Nenhuma destas soluções, porém, responde ao calendário imediato das decisões de plantação para 2027.

Construir uma nova fábrica de fertilizantes demora entre três e quatro anos. Além disso, a produção europeia já está 19% abaixo dos níveis de 2019.

Imposto de carbono divide a União Europeia

Há ainda outro fator de pressão: o imposto europeu de carbono sobre importações de fertilizantes, conhecido como CBAM.

A medida entrou em vigor a 1 de janeiro e aplica uma sobretaxa a produtos importados de países com regras climáticas menos exigentes.

Num momento de subida dos preços provocada pela guerra, o CBAM torna os fertilizantes ainda mais difíceis de suportar para muitos agricultores.

Itália e França defendem a suspensão da medida. Polónia e Alemanha, que têm algumas das maiores fábricas de fertilizantes azotados da União Europeia, querem mantê-la.

A Comissão parece dividida. Segundo duas fontes citadas pelo ‘POLITICO’, versões anteriores do plano de 19 de maio incluíam algum alívio relacionado com o CBAM, mas a versão mais recente deixou cair essa possibilidade.

“Quando a crise no Médio Oriente acabar, o custo do CBAM vai continuar”, alerta Jean-Baptiste Boucher, diretor de comunicação da Copa-Cogeca, a principal organização agrícola europeia.

Fora da Europa, a pressão já é maior

Nos Estados Unidos, os agricultores compram fertilizantes mais perto da época de plantação e tiveram menos tempo para armazenar produto antes da escalada.

Segundo a American Farm Bureau Federation, cerca de 70% dizem não conseguir pagar todo o fertilizante de que precisam este ano.

O Departamento de Agricultura americano prevê a menor colheita de trigo desde 1919.

A pressão é ainda mais grave em países altamente dependentes de importações. O Brasil enfrenta uma escassez de fosfatos que pode chegar a três milhões de toneladas antes da plantação de soja em setembro.

A Etiópia, que recebe 90% dos fertilizantes azotados através do Djibouti a partir do Golfo, praticamente não tem alternativa.

A isto junta-se o risco climático. As previsões apontam para uma probabilidade superior a 90% de um forte El Niño, que poderá trazer fenómenos extremos a regiões já vulneráveis.

O Programa Alimentar Mundial das Nações Unidas alertou que mais 45 milhões de pessoas poderão cair em insegurança alimentar aguda se a guerra continuar para lá de meados do ano.

Uma crise lenta, mas previsível

“Não é como o choque da Ucrânia”, afirma Alvaro Lario, presidente do Fundo Internacional de Desenvolvimento Agrícola, agência das Nações Unidas criada depois de uma crise semelhante de fertilizantes e petróleo há quase 50 anos.

“Esse foi imediato. Este é mais lento, mas sabemos que está a caminho.”

A China agravou a pressão ao suspender exportações de fertilizantes fosfatados até agosto, restringir misturas de azoto e potássio em março e anunciar a suspensão das exportações de ácido sulfúrico a partir de maio.

Para Lario, as restrições às exportações são o maior risco que ainda paira sobre o sistema: podem transformar um choque de preços numa escassez real.

A Comissão Europeia apresentará o seu plano para os fertilizantes a 19 de maio. Mas a próxima colheita será decidida antes de muitas das soluções estruturais poderem produzir efeitos.

Até lá, os preços no Carrefour e no Aldi podem continuar estáveis.

Mas, se a cadeia entre gás, fertilizantes e colheitas se confirmar, essa estabilidade chegará ao fim.

Desde fevereiro de 2022, Bruxelas aprovou 20 rondas de sanções económicas contra a Rússia, com o objetivo de limitar a capacidade do Kremlin para financiar a guerra. Ainda assim, Vladimir Putin mantém a ofensiva contra a Ucrânia e não deu sinais de estar disponível para concessões relevantes à mesa das negociações.

Nos últimos meses, porém, a imagem de resistência económica projetada por Moscovo começou a mostrar fissuras. Segundo a ‘Euronews’, a economia russa contraiu 0,3% entre janeiro e março, a primeira contração desde o início de 2023.

No mesmo período, o défice público subiu para 60 mil milhões de dólares, cerca de 51 mil milhões de euros, ultrapassando já a meta prevista para todo o ano. A inflação mantém-se perto dos 6%, apesar de uma taxa de juro muito elevada, nos 14,5%, enquanto o mercado bolsista tem perdido terreno desde março.

O Banco Central russo também alertou para a escassez de mão de obra. Até Putin admitiu que os indicadores macroeconómicos estão abaixo das expectativas e pediu à sua equipa novas medidas para recuperar o crescimento.

Europa vê sinais de que a pressão está a resultar

Em Bruxelas, Paris e Estocolmo, estes dados estão a ser lidos como prova de que a estratégia europeia começa a apertar o cerco.

“Sim, as sanções têm um efeito negativo na economia russa”, afirmou Ursula von der Leyen, presidente da Comissão Europeia. “As consequências da guerra escolhida pela Rússia estão a ser pagas do bolso das pessoas.”

O ministro francês dos Negócios Estrangeiros, Jean-Noël Barrot, foi mais longe e afirmou que a economia russa está a afundar-se numa crise. Já a ministra das Finanças da Suécia, Elisabeth Svantesson, concluiu que a linha seguida pela União Europeia estava certa e que “as sanções funcionam”.

A UE quer agora convencer os aliados do G7, em especial os Estados Unidos, a impor uma proibição coordenada de serviços marítimos a petroleiros russos. O objetivo é encarecer o transporte do crude russo e reduzir as receitas de Moscovo.

Essa nova medida ficou, no entanto, suspensa devido à perturbação energética provocada pelo bloqueio do Estreito de Ormuz. A subida dos preços do petróleo deu à Rússia uma receita inesperada de 19 mil milhões de dólares, cerca de 16 mil milhões de euros, em março, quase o dobro dos 9,7 mil milhões de dólares, cerca de 8,2 mil milhões de euros, registados em fevereiro.

Bruxelas quer inverter essa tendência e regressar à queda do preço do crude russo dos Urais, registada antes da crise em Ormuz.

Sanções transformaram a Rússia, mas não a fizeram colapsar

A campanha de pressão ocidental transformou a Rússia no país mais sancionado do mundo.

Cerca de 300 mil milhões de dólares, aproximadamente 260 mil milhões de euros, em reservas russas estão congelados, dezenas de bancos foram afastados dos principais sistemas de pagamento e o acesso de Moscovo aos mercados financeiros internacionais ficou severamente limitado.

Esta realidade obrigou a Rússia a recorrer mais ao yuan chinês, a plataformas de criptomoedas e a canais alternativos para contornar restrições.

As proibições de exportação e importação também privaram o país de bens sofisticados, tecnologia e conhecimento técnico que a indústria local não consegue substituir totalmente. Isto degradou a capacidade russa de inovar e reduziu o acesso a clientes europeus com maior poder de compra.

Laura Solanko, consultora sénior do Banco da Finlândia, afirma à ‘Euronews’ que as sanções transformaram a Rússia “de múltiplas formas”, ainda que seja difícil separar o impacto direto das medidas europeias dos efeitos da própria economia de guerra.

Segundo a especialista, o financiamento externo está praticamente fechado, o comércio mudou de moedas de referência, o setor bancário desdolarizou ativos e passivos, e o acesso a bens de alta tecnologia ficou restringido.

“Tudo isto são custos adicionais para as empresas”, resume.

A economia de guerra mantém Putin de pé

Apesar dos sinais de desgaste, a Rússia não está à beira do colapso.

Moscovo conseguiu evitar três cenários que alguns responsáveis europeus julgavam possíveis no início da guerra: uma recessão prolongada, um incumprimento catastrófico da dívida soberana e uma revolta popular provocada pela queda do nível de vida.

A explicação está na economia de guerra montada pelo Kremlin.

Em 2021, antes da invasão em larga escala da Ucrânia, a despesa militar russa era de 65 mil milhões de dólares, cerca de 55 mil milhões de euros, equivalente a 3,6% do PIB. No ano passado, esse valor subiu para 190 mil milhões de dólares, cerca de 162 mil milhões de euros, ou 7,5% do PIB.

A injeção de dinheiro público na indústria militar redesenhou setores inteiros da economia. Fábricas produzem armas e munições dia e noite, alimentando uma procura contínua por energia, matérias-primas e mão de obra.

Este modelo é artificial e muito caro, mas tem funcionado como motor económico e como escudo parcial contra as sanções.

O Kremlin também entrou na guerra com uma dívida pública baixa, o que lhe deu margem para suportar défices elevados no curto prazo. Ao mesmo tempo, Putin apresenta a guerra como uma questão existencial, justificando cortes noutras áreas e mantendo um controlo apertado sobre a sociedade.

Uma economia a duas velocidades

O Fundo Monetário Internacional estima que a economia russa cresça 1,1% em 2026, depois de 1% em 2025. São valores modestos, mas ainda assim superiores às projeções para algumas das maiores economias da União Europeia, como Alemanha, França e Itália.

É esta resiliência que torna difícil declarar uma vitória das sanções.

Timothy Ash, investigador associado da Chatham House, lembra que economias sancionadas tendem a sobreviver durante muito tempo. Não prosperam, mas também não colapsam necessariamente.

“Putin sabia que a guerra iria acontecer, por isso os russos criaram muitas reservas e reduziram as suas dependências. Estavam numa posição muito forte quando a guerra começou”, afirma.

Ainda assim, Ash reconhece que os sinais de tensão são agora mais claros. A Rússia beneficiou temporariamente da subida dos preços da energia provocada pelo bloqueio de Ormuz, mas ficará mais exposta quando a passagem reabrir e os preços do petróleo voltarem a cair.

As reservas acumuladas no início da guerra foram sendo consumidas ao longo de quatro anos. E a economia russa tornou-se cada vez mais desequilibrada.

Tudo o que está ligado ao complexo militar-industrial continua a funcionar. Os restantes setores têm um desempenho mais fraco.

A conclusão é simples: a Rússia ainda não está derrotada economicamente, mas a pressão aumentou. As sanções não obrigaram Putin a parar a guerra, mas estão a tornar a sua continuação cada vez mais cara.

A associação de automóveis, que agrupa fabricantes como a Volkswagen, a Renault, a Mercedes-Benz ou a Volvo, apoia o objetivo de reduzir as dependências externas e fortalecer a indústria europeia, especialmente em setores como o das baterias para veículos elétricos.

No entanto, alertou que a proposta atual pode revelar-se demasiado rígida e burocrática se não se adaptar “às realidades da cadeia de valor” e solicitou aos co-legisladores comunitários que revejam vários elementos-chave do texto.

A futura Lei de Aceleração Industrial, cuja versão final será negociada pelo Conselho da UE e pelo Parlamento Europeu com base numa proposta apresentada pela Comissão Europeia em março, faz parte da estratégia de Bruxelas para reforçar a produção europeia em setores estratégicos como as baterias, as tecnologias limpas ou as matérias-primas críticas, face à concorrência da China e dos Estados Unidos.

A iniciativa prevê incentivos e possíveis requisitos de conteúdo europeu para favorecer os produtos “Made in Europe” no âmbito dos auxílios públicos, das compras públicas e das cadeias de abastecimento estratégicas.

Os fabricantes automóveis exigem, entre outros pontos, que se esclareça como será calculado o conteúdo europeu dos veículos e o que será considerado produção europeia, incluindo questões como o aço e o alumínio com baixo teor de carbono ou a montagem final no território da UE.

A ACEA alertou, além disso, para o risco de transformar a futura norma numa “Lei Administrativa Industrial”, devido às novas obrigações de informação e rastreabilidade sobre milhares de componentes provenientes de cadeias de abastecimento globais.

“A carga de criar novos processos para informar sobre a origem de milhares de componentes provenientes de inúmeros fornecedores de todo o mundo será significativa”, indicou a associação.

O setor automóvel alertou também que os novos requisitos poderão aumentar os custos de fabrico e acabar por encarecer os veículos para os consumidores e as administrações públicas.

Desta forma, a ACEA solicitou incentivos adicionais, tais como ajudas diretas ou vantagens regulamentares para os veículos elétricos fabricados na UE, e defendeu que a transição industrial seja acompanhada por energia mais barata, autorizações mais rápidas e apoio ao investimento na produção europeia de baterias.

A associação patronal do setor automóvel pretende também que a futura legislação tenha em conta as particularidades do setor dos veículos pesados, como camiões e autocarros, cujos ciclos de desenvolvimento são mais longos e cujas cadeias de produção são mais complexas.

Com uma carreira construída entre a Europa, o Médio Oriente e a Península Ibérica, o gestor traz uma visão global sobre liderança, investimento e inovação na hotelaria.

Em entrevista à Executive Digest, Mariano Faz reflete sobre os desafios de escalar operações em Portugal, o papel das equipas na criação de valor, a atração de talento e o futuro de uma indústria que, na sua perspetiva, está a tornar-se cada vez mais integrada na vida das cidades.

A sua carreira passou por mercados tão distintos como Europa, Médio Oriente e Península Ibérica. O que mais mudou na sua forma de liderar ao longo destes contextos?

Ter trabalhado com uma multiplicidade de culturas dá-nos uma perspetiva muito mais ampla sobre as pessoas e sobre a forma de conduzir projetos. Em contextos internacionais, a zona de conforto é, muitas vezes, a última coisa que encontramos — e isso obriga-nos a desenvolver uma capacidade real de adaptação às práticas, ritmos e expectativas locais. O resultado é uma aprendizagem contínua: percebemos que não existe uma única forma “certa” de fazer as coisas; existem, sim, abordagens diferentes para chegar ao mesmo objetivo.

Na liderança, isto traduz-se em equipas mais abertas, mais curiosas e menos conformadas com o “sempre foi assim”. Ter vivido e trabalhado com culturas tão diversas faz-nos questionar o que muitos tomam por inevitável e incentiva-nos a desafiar constantemente o status quo. Na hotelaria, em particular, não acredito em realidades rígidas: a experiência que oferecemos e os resultados que alcançamos constroem-se todos os dias, a partir da nossa energia, motivação e capacidade de execução.

Que aprendizagens traz hoje da experiência de crescimento da The First Group?

A minha experiência na The First Group só se compreende quando a colocamos lado a lado com o que vivi no Dubai. Ambas refletem um espírito de inovação, reinvenção e superação constante — e é isso que trago comigo hoje.

Três aprendizagens principais: Não aceitar o “isto não se consegue fazer”. Trocar essa frase por “como é que o podemos fazer?”. Aplicar esta mentalidade a tudo: do conceito do hotel à forma de operar, do reposicionamento de ativos à entrada em novos mercados, cidades e públicos e manter um padrão elevado de exigência e execução — porque inovação sem disciplina não escala.

Houve algum momento decisivo na sua carreira que redefiniu a forma como olha para a hotelaria?

Sim — e foi logo no meu primeiro ano de contacto com a hotelaria. Não fiz um percurso convencional no setor: entrei por uma perspetiva muito estratégica. Na Barceló, trabalhava sobretudo na análise de investimentos e de oportunidades hoteleiras. Dominava os números, mas ainda não dominava “o hotel” — a operação, o detalhe e, acima de tudo, gerir pessoas.

O momento decisivo foi perceber como um número no papel se transforma numa experiência real para o cliente — e como essa transformação depende da paixão e do compromisso de quem trabalha em hotelaria. A partir daí, a minha forma de olhar para o setor mudou: passei a procurar, em tudo o que faço, o equilíbrio entre a disciplina do resultado (o rigor do número) e a energia humana que torna um projeto vivo e memorável.

A AHM gere atualmente mais de 1.300 quartos e tem um pipeline de 2.000. Qual é o racional estratégico por trás deste crescimento tão acelerado em Portugal?

Portugal tem — e continuará a ter — um enorme potencial turístico. O nosso racional parte de uma abordagem muito asset-focused: olhamos primeiro para o ativo e para o seu contexto e perguntamos como podemos maximizar o seu desempenho (receita, posicionamento e experiência), e que marca internacional é a mais adequada para o potenciar.

Esta lógica leva-nos a analisar oportunidades em todo o mercado português, tanto em cidades primárias como em destinos secundários com procura sólida e margem para criação de valor. Foi por isso que crescemos com uma visão abrangente de Portugal, sem nos limitarmos a um conjunto restrito de cidades — avaliamos cada oportunidade pelo mérito do ativo e pelo potencial de execução.

Estão a apostar mais em gestão de ativos, operação ou modelos híbridos? Onde está hoje o maior valor?

A nossa aposta assenta, sobretudo, na gestão hoteleira — é aí que está o nosso foco e onde acreditamos que conseguimos criar mais valor. Ao mesmo tempo, estamos a avaliar outras alternativas que nos permitam crescer de forma sustentável e coerente com a nossa estratégia.

Nos últimos anos, investimos de forma muito significativa em pessoas e em construir uma estrutura de gestão capaz de suportar o crescimento futuro. Muitas gestoras só fazem esse investimento quando os projetos já estão abertos; na minha perspetiva, isso é um erro. Primeiro constrói-se a equipa — depois escala-se.

É esse capital humano que nos permite responder a qualquer desafio operativo, manter padrões de qualidade consistentes e, no fim, proteger a rentabilidade dos investidores. Tal como no futebol, a “Champions” ganha-se com equipas fortes.

Estamos a assistir a uma consolidação do setor hoteleiro em Portugal. Estamos perante uma nova fase de maturidade do mercado?

Tenho algumas dúvidas de que estejamos, de facto, perante uma consolidação plena do setor hoteleiro em Portugal. Continuo a ver espaço para novas ideias, novos conceitos e novas oportunidades- tanto em destinos já estabelecidos como em mercados em crescimento.

Dito isto, é verdade que o mercado tem vindo a amadurecer nos últimos anos, algo que se nota no aumento e na melhoria da oferta hoteleira. Ainda assim, acredito que Portugal não atingiu o seu potencial máximo: há margem para elevar o produto, diversificar a proposta e continuar a criar valor de forma sustentável.

Como é que a pressão da habitação turística e o debate sobre turismo sustentável está a impactar os modelos de operação hoteleira?

A sustentabilidade já deixou de ser um tema “em discussão” — é uma realidade incontornável para todos nós. Quando falamos de turismo sustentável, para mim estamos a falar, sobretudo, de qualidade: não é uma questão de aumentar o número de turistas, mas sim de elevar o tipo de procura que queremos atrair e de garantir que o crescimento é compatível com as comunidades, os recursos e a infraestrutura existente.

Nesse contexto, torna-se ainda mais importante trabalharmos com marcas internacionais que trazem consigo programas robustos de fidelização (loyalty). Isso ajuda-nos a reforçar a consistência do produto e a atrair um perfil de cliente com maior afinidade com a proposta e com maior previsibilidade de consumo. O impacto, na prática, é claro: os hoteleiros têm de continuar a inovar e a entregar valor acrescentado — na experiência, no serviço e na forma como integramos o hotel na cidade.

Na sua experiência em projetos multimilionários, o que faz hoje um projeto hoteleiro ser verdadeiramente atrativo para investidores?

Antes de mais, é essencial ter os fundamentos certos: um racional de investimento sólido, pressupostos realistas e um plano operacional robusto. Naturalmente, o retorno do investimento é a principal métrica para medir o sucesso. No entanto, retornos consistentes não dependem apenas de ter “um bom projeto” — dependem, em grande medida, dos partners e das equipas que o acompanham do início ao fim.

Gosto de citar Ed Catmull, cofundador da Pixar: “Dêem uma boa ideia a uma equipa mediana e ela arranjará forma de a estragar; dêem uma ideia mediana a uma grande equipa e ela vai melhorá-la.” Nos projetos acontece exatamente o mesmo. Um projeto torna-se verdadeiramente grande — e atrativo para investidores — quando é executado pelos melhores: as pessoas certas, com a cultura certa e com capacidade de entregar resultados.

A hotelaria está a conseguir atrair talento jovem qualificado ou continua a ser um desafio estrutural?

É uma pergunta que me fazem com muita frequência. A hotelaria consegue, sim, atrair jovens muito qualificados, mas continua a exigir algo que nem todos procuram: é uma indústria intensa, muito humana e em que o ritmo operacional pede vocação e paixão pelo serviço.

Ainda recentemente li um artigo sobre inteligência artificial e o seu impacto em vários setores. À partida, a tecnologia é frequentemente vista como a área que mais talento atrai, pela inovação e pelo crescimento; paradoxalmente, também é uma das que se prevê serem mais impactadas pela IA. No fim, cada setor tem os seus desafios; o nosso passa por continuar a tornar as carreiras mais atrativas, com formação, progressão e projetos que motivem as novas gerações.

Olhando para os próximos 10 anos, como imagina a evolução da hotelaria em Portugal?

Acredito que, na hotelaria, há sempre muito por fazer — e que a próxima grande evolução passa por tornar os hotéis espaços mais diversos e verdadeiramente diferenciados. Pode soar a um lugar-comum, mas vejo a diferenciação a acontecer, sobretudo, através de uma proposta de restauração pensada para o público local e de restantes áreas com uma identidade muito clara e intencional.

Em termos práticos, imagino o hotel como um conjunto de “microespaços” dentro de um mesmo edifício: dividimos o produto em várias áreas e somos muito especialistas em cada uma delas, para atrair diferentes perfis ao longo do dia. No limite, os hotéis tornar-se-ão espaços reais de convivência, com ritmos distintos e um papel mais ativo na vida da cidade — centros de comunidade e de experiência, e não apenas lugares para dormir.

A Administradora da Vodafone foi uma dos oradoras convidadas da XXX Conferência Executive Digest, tendo integrado o painel ”Simplificação e Digitalização – os seus efeitos na produtividade e crescimento”.

Veja aqui o testemunho:

A XXX Conferência Executive Digest decorreu no dia 15 de Abril, na Culturgest, sob o tema “Os caminhos para um Portugal Extraordinário”, e conta com o apoio da Caixa Geral de Depósitos, Delta Q, Fidelidade, MC Sonae, Nova SBE, Randstad, Recordati, Steelcase, Tabaqueira/Philip Morris, Unilever, CTT, Lusíadas Saúde, Vodafone, Galp, e ainda com a parceria da Neurónio Criativo, Sapo, SENO. A Sociedade Ponto Verde foi o Parceiro de Sustentabilidade do evento.

O programa surge numa altura em que o digital assume um papel central nas organizações, influenciando decisões, experiências de cliente e resultados de negócio. A nova oferta formativa da PBS pretende responder aos desafios das empresas que procuram integrar estratégia, marketing de performance, ecommerce e canais digitais numa abordagem mais orientada por dados e resultados.

Segundo a instituição, a formação foi desenhada para ultrapassar a visão isolada das várias áreas do ecossistema digital, promovendo uma ligação mais eficaz entre a omnicanalidade, a gestão da jornada do cliente e o impacto direto no negócio, independentemente do setor de atividade.

Um dos principais pilares do programa é o “Real Challenge”, modelo de aprendizagem que coloca os participantes perante desafios reais de negócios digitalmente habilitados. A abordagem procura fomentar a resolução de problemas transversais através da tecnologia, com foco na criação de valor mensurável e na escalabilidade das soluções desenvolvidas.

A direção do curso está a cargo de Pedro Barbosa, profissional com experiência em grupos como a Sonae, BNP Paribas e El Corte Inglés.

A Porto Business School destaca ainda que o programa é elegível para o Cheque-Formação + Digital, medida de apoio financeiro destinada à requalificação de profissionais e à aceleração da digitalização das empresas em Portugal.

O OEP Digital Strategy & Ecommerce arranca a 28 de maio.