Os resultados mostram que a desconfiança atravessa praticamente todo o espectro político, incluindo entre os eleitores da Aliança Democrática (AD). Apesar de ser neste segmento que o ministro reúne maior compreensão, apenas 28% dos votantes da coligação consideram suficientes as explicações, contra 60% que as classificam como insuficientes. Luís Neves tem defendido que não retirou qualquer benefício pessoal da relação com o empreiteiro, exibindo fotografias de duas faturas relativas às obras realizadas na sua propriedade e assegurando que está “tudo limpinho”, embora tenha admitido que, olhando para os acontecimentos, “hoje faria diferente”. Posteriormente, numa declaração sem direito a perguntas, afirmou também que considera positiva a abertura da investigação do Ministério Público sobre a forma como um atrelado utilizado como laboratório móvel de droga saiu de um parque de apreendidos da Autoridade Marítima e foi parar às instalações da empresa de João Santos Carvalho, poucos dias depois de a Polícia Judiciária ter instaurado um inquérito interno.

Entre os eleitores dos principais partidos da oposição, a avaliação é ainda mais negativa. No universo dos votantes do Chega nas legislativas de 2025, apenas 13% consideram suficientes as explicações do ministro, enquanto 82% entendem o contrário. Entre os eleitores do PS, a tendência é semelhante: 73% consideram insuficientes as justificações apresentadas e apenas 13% manifestam satisfação. O barómetro identifica ainda diferenças entre faixas etárias e perfis socioeconómicos. Os jovens entre os 18 e os 34 anos revelam-se relativamente mais recetivos às explicações, embora apenas 26% as considerem suficientes, face a 62% que mantêm uma avaliação negativa. Já entre os inquiridos com 65 ou mais anos, apenas 14% dão o benefício da dúvida ao governante. Os participantes da classe A/B, correspondente aos rendimentos mais elevados, registam igualmente uma maior predisposição para aceitar as justificações, com 21% de respostas favoráveis, enquanto a região Sul e Ilhas é a que apresenta a avaliação menos desfavorável, com 22% dos inquiridos satisfeitos.

O estudo conclui igualmente que a polémica em torno de Luís Neves é vista como relevante pela larga maioria dos portugueses. No total, 32% dos inquiridos classificam o caso como “muito importante” e 35% como “importante”, o que significa que cerca de dois em cada três reconhecem um impacto político significativo da controvérsia. Apenas 17% atribuem importância intermédia ao tema, enquanto 7% o consideram pouco importante e 5% entendem que não tem qualquer importância. Também neste indicador, os eleitores da AD admitem a relevância do caso, com 26% a classificá-lo como muito importante e 37% como importante, embora sejam os votantes do Chega e do PS aqueles que mais acentuam o impacto político da polémica envolvendo o ministro da Administração Interna.

A morosidade tem um impacto negativo em 72% das empresas portuguesas, com os atrasos nos pagamentos a aumentarem os custos financeiros em 34% dos casos, segundo o mais recente Estudo de Gestão do Risco da Crédito y Caución e da Iberinform.

A análise, que contou com a participação de mais de 400 empresas, revela ainda que 29% das organizações registam perdas de receitas devido aos atrasos nos pagamentos, enquanto 14% admitem que os incumprimentos colocam em risco a continuidade do negócio.

O impacto da morosidade estende-se também à capacidade de crescimento. Cerca de 34% das empresas inquiridas afirmam que os atrasos nos pagamentos limitam a expansão da sua atividade comercial.

A pressão sobre os prazos de pagamento é igualmente significativa. Mais de metade das empresas (53%) afirma ter de aceitar prazos superiores aos desejados para manter a carteira de clientes nas operações B2B, sobretudo devido à falta de liquidez dos seus clientes.

A capacidade para impor condições de pagamento varia consoante a dimensão das empresas. Apenas 9% dos trabalhadores independentes conseguem estabelecer os prazos pretendidos, percentagem que sobe para 25% nas PME e para 23% nas grandes empresas.

O estudo identifica, contudo, fragilidades na forma como as empresas gerem o risco comercial. Apenas 10% dispõem de comités de risco comercial, responsáveis por rever, aprovar e recomendar limites de exposição ao risco. Já as unidades especializadas na gestão do risco de crédito comercial estão presentes em apenas 8% das organizações.

Além dos riscos associados ao crédito dos clientes, as empresas apontam o contexto geopolítico como o principal desafio à atividade comercial, referido por 38% dos inquiridos. Seguem-se as cargas burocráticas e regulamentares (33%), os atrasos nos pagamentos e os custos laborais (31% cada), as margens comerciais (30%) e as dificuldades na captação de novos clientes (25%).

A Inteligência Artificial começa também a surgir no radar das empresas. Cerca de 15% identificam a adaptação tecnológica à IA como um dos principais desafios. Atualmente, apenas 2% já implementaram ferramentas deste tipo, embora 37% planeiem avançar com a sua adoção a curto prazo.

As conclusões fazem parte da vaga de primavera do Estudo de Gestão do Risco, elaborado semestralmente pela Crédito y Caución e pela Iberinform para acompanhar a evolução dos comportamentos de pagamento e do risco de crédito no tecido empresarial português.

Com as alterações de hoje, a taxa a três meses, que subiu para 2,472%, continuou abaixo das taxas a seis (2,702%) e a 12 meses (2,947%).

A taxa Euribor a seis meses, que passou em janeiro de 2024 a ser a mais utilizada em Portugal nos créditos à habitação com taxa variável, avançou hoje, ao ser fixada em 2,702%, mais 0,012 pontos que na quarta-feira.

Dados do Banco de Portugal (BdP) referentes a maio indicam que a Euribor a seis meses representava 39,17% do ‘stock’ de empréstimos para a habitação própria permanente com taxa variável.

Os mesmos dados indicam que as Euribor a 12 e a três meses representavam 31,73% e 24,79%, respetivamente.

No mesmo sentido, no prazo de 12 meses, a taxa Euribor avançou hoje para 2,947%, mais 0,035 pontos e um novo máximo desde outubro de 2024.

A Euribor a três meses também subiu hoje, ao ser fixada em 2,472%, mais 0,016 pontos que na quarta-feira.

A reunião de política monetária do BCE termina na quinta-feira, com o mercado a antecipar uma manutenção das taxas diretoras e uma subida das mesmas mas só em setembro.

Na anterior reunião de política monetária em 11 de junho, como antecipado pelo mercado, o BCE decidiu subir, pela primeira vez desde setembro de 2023, as taxas diretoras, designadamente em 0,25 pontos percentuais.

Na anterior reunião, em 30 de abril, o BCE manteve as taxas diretoras, pela sétima reunião consecutiva de política monetária, como também tinha sido antecipado pelo mercado e depois de oito reduções desde que a entidade iniciou o ciclo de cortes em junho de 2024.

Em junho, a média mensal da Euribor subiu, de novo, a três e a seis meses, mas desceu no prazo mais longo.

A média mensal da Euribor em junho subiu 0,113 pontos para 2,339% a três meses e 0,060 pontos percentuais para 2,596% a seis meses.

Já a 12 meses, a média da Euribor baixou 0,006 para 2,798%.

As Euribor são fixadas pela média das taxas às quais um conjunto de 21 bancos da zona euro está disposto a emprestar dinheiro entre si no mercado interbancário.

Em declarações à agência Lusa, o presidente da Associação Nacional de Cuidados Continuados (ANCC), José Bourdain, disse que já tinha questionado o primeiro-ministro sobre a matéria, lembrando que as instituições estão desde janeiro a apagar o aumento salarial, o que representa “um esforço financeiro significativo”.

“Os salários aumentaram, mas o mesmo Governo que nos obriga a aumentar salários, não nos aumenta os preços dos cuidados continuados”, reclamou, alertando que, com o pagamento dos subsídios de férias, há instituições “com a corda no pescoço”.

A adenda ao Compromisso de Cooperação para o Setor Social assinada a 15 de abril traduz-se num aumento das comparticipações financeiras do Estado nas respostas sociais superior a 440 milhões de euros em dois anos.

A atualização global das comparticipações ronda os 4,7%, de acordo com a fórmula de financiamento consensualizada, e integra majorações adicionais em respostas sociais prioritárias, nomeadamente as Estruturas Residenciais para Pessoas Idosas (aumento de 9,5%); centros de dia (+10%); creches (+6,9%) e lares residenciais (+7,7%), entre outras.

O responsável da ANCC lembra que esta falta de pagamento leva ao sufoco das instituições, já sobrecarregadas pelo “subfinanciamento crónico” do setor, muitas delas acabam por fechar as portas.

Este ano, até março, fecharam mais duas unidades de cuidados continuados na região de Lisboa e Vale do Tejo: a União Mutualista – Acreditar, com cerca de 25 camas, e a Casa dos Marcos – Raríssimas, uma unidade de cuidados pediátricos para doenças raras.

A ANCC já tinha anunciado, no final do ano passado, o encerramento de cerca de 100 camas de cuidados continuados, em janeiro deste ano, por subfinanciamento.

Segundo a informação divulgada hoje pelo banco digital, a base de utilizadores em Portugal, incluindo clientes particulares e empresariais, aumentou 49% em 2025 face ao ano anterior, impulsionada por um aumento homólogo de 42% nas novas adesões de retalho.

Este ritmo de adoção levou a penetração no mercado local até aos 20%, posicionando a Revolut como o terceiro banco em Portugal em número de clientes, segundo a empresa.

A empresa atribuiu esta evolução à introdução de serviços como o IBAN português, a integração com o MB WAY, a Via Verde e os produtos de poupança, que, afirmou, reforçaram a utilização da Revolut como conta bancária para o dia a dia.

Neste sentido, o volume total de transações cresceu 87%, enquanto o número global de operações aumentou 44%. A empresa não revela os valores absolutos.

No comunicado, a empresa referiu ainda que os saldos totais dos clientes cresceram 52% em termos homólogos, enquanto os montantes depositados em produtos de poupança da Revolut registaram um aumento de 218% face ao ano anterior.

A Revolut é um banco digital europeu que disponibiliza serviços financeiros por aplicação móvel, incluindo contas bancárias, pagamentos, câmbio de moeda, poupanças, investimento e crédito.

A empresa iniciou atividade em 2015 no Reino Unido e conta atualmente com mais de 75 milhões de clientes a nível mundial.

Cerca das 10:00 em Lisboa, o PSI mantinha os ganhos da abertura e avançava 0,37% para 9.312,19 pontos, com nove empresas a subir e sete a descer a cotação.

Às ações da Galp e da Sonae seguiam-se as da NOS, EDP e Altri, que subiam 0,57% para 4,95 euros, 0,50% para 4,63 euros e 0,3% para 4,70 euros respetivamente.

A REN e a EDP Renováveis também valorizavam, designadamente 0,41% para 3,71 euros e 0,28% para 14,19 euros, e as outras duas empresas que subiam eram a Jerónimo Martins (0,18% para 17,09 euros) e o BCP (0,09% para 1,06 euros).

Em sentido contrário, os CTT, Navigator e Semapa desciam 2,01% para 6,09 euros, 1,50% para 3,16 euros e 1,44% para 20,50 euros.

As outras três empresas que baixavam a cotação eram a Ibersol, menos 0,75% para 9,31 euros, a Teixeira Duarte, (-0,30% para 0,49 euros) e a Mota-Engil (-0,13% para 4,72 euros).

Na Europa, as principais bolsas abriram hoje em baixa, afetadas pelos novos aumentos do petróleo, com o Brent acima de 97 dólares, e atentas à reunião do BCE que previsivelmente manterá a principal taxa diretora em 2,25%.

O euro valoriza-se 0,04% face ao dólar e está a ser trocado a 1,1417 dólares no mercado de câmbios de Frankfurt.

Nesta sessão, o preço do Brent volta a registar avanços de quase 4% devido ao recrudescimento da guerra no Irão.

A Guarda Revolucionária do Irão reiterou os ataques no Médio Oriente respondem à ofensiva dos Estados Unidos contra o país persa e não procuram agredir “irmãos” de nações vizinhas, de maioria muçulmana, que mantêm estreitas relações com Washington.

Na madrugada de hoje, Washington completou o décimo segundo dia da ofensiva contra a República Islâmica, com numerosos ataques que deixaram, pelo menos, duas pessoas mortas e outras onze feridas numa província perto da fronteira com o Iraque, segundo informou o Irão.

Depois de em junho Washington e Teerão terem assinado um memorando de entendimento para estabelecer um cessar-fogo, desbloquear o estreito de Ormuz e dar espaço a negociações sobre o programa nuclear iraniano, o Presidente dos EUA, Donald Trump, deu por encerrada a trégua há duas semanas ao considerar que o Irão violava o acordado, e desde então os EUA aumentaram os ataques contra a República Islâmica, que respondeu com bombardeamentos contra nações do Golfo aliadas da Casa Branca como o Kuwait, Bahrein, Jordânia e Catar.

O preço do petróleo Brent, de referência na Europa, para entrega em setembro, sobe 3,83% para 97,67 dólares.

No que diz respeito à decisão do BCE sobre as taxas de juro, que se dá por descontado que as mantenha em 2,25%, o interesse foca-se em saber se a instituição abra a porta a futuras subidas, com um mercado que continua apostando que aprovará em setembro, como fez em junho, um aumento de 25 pontos base.

A volatilidade dos custos de produção dos alimentos tornou-se uma das principais preocupações económicas dos últimos anos. Alterações climáticas, custos energéticos, conflitos geopolíticos e perturbações nas cadeias de abastecimento são frequentemente apontados como algumas das causas. Existe, porém, um fator menos visível que continua a ganhar relevância e cujo impacto económico tende a ser subestimado: a crescente pressão exercida por pragas e doenças que afetam as plantas.

Este não é apenas um problema agrícola. Trata-se de uma questão com implicações diretas na produção, no comércio, na competitividade dos setores agroalimentares e, em última análise, nos preços pagos pelos consumidores. Estima-se que até 40% das culturas agrícolas globais sejam perdidas anualmente devido a pragas e doenças das plantas, gerando custos significativos para produtores, empresas e mercados.

À medida que as cadeias de abastecimento se tornam mais interligadas e os fluxos internacionais de mercadorias aumentam, também cresce o risco de introdução e disseminação de organismos prejudiciais em novas regiões. A resposta a estas ameaças exige investimentos em monitorização, controlo, erradicação e substituição de culturas afetadas, com impactos económicos e ambientais que se fazem sentir muito para além das explorações agrícolas.

Casos como a bactéria Xylella fastidiosa, responsável por perdas significativas em olivais em Itália, demonstram como uma única ameaça fitossanitária pode afetar setores inteiros de atividade. Para além da redução da produção, surgem custos adicionais para produtores, restrições comerciais, perda de competitividade e impactos nas economias locais, ambientais e sociais dependentes dessas culturas.

Num contexto económico marcado pela procura de maior resiliência das cadeias de abastecimento e pela necessidade de garantir segurança alimentar, a saúde das plantas assume uma dimensão estratégica. Proteger as plantas não é apenas uma questão ambiental ou agrícola; é também uma questão de gestão de risco económico.

A prevenção é, por isso, um dos investimentos mais inteligentes que pode ser feito. Quanto mais cedo uma ameaça é identificada e prevenida, menores tendem a ser os custos associados à sua propagação. Pelo contrário, a inação ou a deteção tardia podem traduzir-se em prejuízos significativos para produtores, empresas e consumidores.

Também os cidadãos desempenham um papel importante neste processo. Pequenos comportamentos, como respeitar as regras relativas ao transporte de plantas e produtos vegetais ou adquirir plantas através de empresas autorizadas, contribuem para reduzir riscos que, a longo prazo, podem ter impacto em toda a economia agroalimentar.

Num mundo cada vez mais exposto a riscos globais, proteger a saúde das plantas significa proteger a produção, a competitividade, o comércio e a estabilidade dos mercados. Porque, muitas vezes, aquilo que influencia a disponibilidade e o preço dos alimentos começa muito antes de estes chegarem às prateleiras.

Em entrevista ao Público, em parceria com a Renascença, José Luís Carneiro explica que o diálogo institucional com o chefe do Governo “é desejável e deve ser estimulado”, revelando que ambos já trocaram impressões sobre vários dossiês e que pretendem voltar a reunir-se ainda durante o verão. Entre as prioridades apontadas pelo líder socialista para o OE2027 estão a salvaguarda dos valores constitucionais, a garantia da segurança das pensões atuais e futuras e a continuidade dos investimentos financiados pelo PRR, nomeadamente em escolas, centros de saúde, hospitais, equipamentos sociais e infraestruturas de transporte. Carneiro defende ainda que é essencial conhecer a estratégia do Executivo para o próximo quadro financeiro europeu, sublinhando que dele dependerá uma parte significativa do investimento público nos próximos anos.

No domínio da Segurança Social, o secretário-geral do PS manifesta preocupação com uma eventual alteração ao modelo de financiamento do Fundo de Estabilização Financeira da Segurança Social. Embora considere desejável diversificar mecanismos complementares de poupança para a reforma, como os Planos Poupança Reforma (PPR), sustenta que não pode ser colocada em causa a atual estrutura contributiva, alertando que uma eventual abertura do fundo ao setor privado poderia comprometer a segurança das pensões. Critica ainda a proposta do Chega para reduzir a idade da reforma, classificando-a como “totalmente irresponsável” e defendendo que a medida implicaria uma perda anual de cerca de 4,5 mil milhões de euros em receitas, o que obrigaria, segundo afirma, a cortes de aproximadamente 12% nas pensões ou ao aumento das contribuições pagas por trabalhadores e empresas. Apesar de rejeitar a expressão “linhas vermelhas”, Carneiro admite que estas matérias terão um peso determinante na avaliação que o PS fará da proposta orçamental.

A revisão constitucional constitui outro dos temas centrais abordados pelo líder socialista. José Luís Carneiro afirma que considera “inegociável” qualquer tentativa de eliminar os limites materiais da Constituição, defendendo que os princípios fundamentais da Lei Fundamental devem ser preservados. Citando palavras do Presidente da República, sustenta que o país enfrenta prioridades mais urgentes, como a habitação, a saúde, a economia, os salários e a educação. Critica igualmente uma recente aprovação parlamentar que, segundo diz, permite a detenção de crianças em centros de detenção temporária durante períodos que podem chegar a um ano, considerando que a medida viola direitos humanos fundamentais e defendendo que merece uma análise atenta por parte do Presidente da República.

Na entrevista, José Luís Carneiro volta também a dirigir críticas ao Governo na sequência da crise provocada pelos problemas na digitalização dos exames nacionais. Embora sublinhe que a escolha e eventual exoneração dos ministros compete exclusivamente ao primeiro-ministro, considera que Fernando Alexandre assumiu responsabilidades insuficientes perante o sucedido e afirma que, se fossem aplicados critérios de mérito, “não os preencheria para estar no lugar onde está”. O líder socialista admite ainda manter em aberto a possibilidade de avançar com uma comissão parlamentar de inquérito, embora rejeite fazê-lo enquanto decorre a correção das falhas identificadas, por considerar que esse processo não deve criar maior perturbação junto de alunos, famílias e escolas.

Questionado sobre a polémica que envolve o ministro da Administração Interna, Luís Neves, Carneiro afirma que o PS não fez julgamentos precipitados e aguardou por informação antes de formar uma posição. Ainda assim, defende que o governante deve prestar esclarecimentos “factuais, rigorosos e transparentes” com a maior brevidade possível, considerando que as explicações “já pecam por tardias”. O secretário-geral do PS recorda que estão em curso investigações da Procuradoria-Geral da República e da Polícia Judiciária, esperando que o apuramento de responsabilidades decorra com celeridade, e conclui que cabe ao primeiro-ministro avaliar se o ministro mantém ou não as condições políticas para continuar em funções.

Às 09:30 em Lisboa, o EuroStoxx 600 estava a descer 0,54% para 643,68 pontos.

As bolsas de Londres, Paris e Frankfurt baixavam 0,02%, 0,77% e 0,48%, bem como as de Madrid e Milão, que recuavam 0,34% e 1,40%.

A bolsa de Lisboa mantinha a tendência de alta da abertura, com o principal índice, o PSI, a subir 0,44% para 9.318,30 pontos.

O euro valoriza-se 0,04% face ao dólar e está a ser trocado a 1,1417 dólares no mercado de câmbios de Frankfurt.

Nesta sessão, o preço do Brent volta a registar avanços de quase 4% devido ao recrudescimento da guerra no Irão.

Na madrugada de hoje, Washington completou o décimo segundo dia da ofensiva contra a República Islâmica, com numerosos ataques que deixaram, pelo menos, duas pessoas mortas e outras onze feridas numa província perto da fronteira com o Iraque, segundo informou o Irão.

Depois de em junho Washington e Teerão terem assinado um memorando de entendimento para estabelecer um cessar-fogo, desbloquear o estreito de Ormuz e dar espaço a negociações sobre o programa nuclear iraniano, o Presidente dos EUA, Donald Trump, deu por encerrada a trégua há duas semanas ao considerar que o Irão violava o acordado, e desde então os EUA aumentaram os ataques contra a República Islâmica, que respondeu com bombardeamentos contra nações do Golfo aliadas da Casa Branca como o Kuwait, Bahrein, Jordânia e Catar.

O preço do petróleo Brent, de referência na Europa, para entrega em setembro, sobe 3,83% para 97,67 dólares, e o do West Texas Intermediate (WTI), para entrega também em setembro, de referência nos Estados Unidos da América (EUA), avança 2,82% para 89,28 dólares.

Em sentido contrário, o gás natural para entrega em agosto no mercado TFF dos Países Baixos, referência na Europa, recua 0,38% para 62,300 euros por megawatt-hora (MWh).

No que diz respeito à decisão do BCE sobre as taxas de juro, que se dá por descontado que as mantenha em 2,25%, o interesse foca-se em saber se a instituição abra a porta a futuras subidas, com um mercado que continua a apostar que aprovará em setembro, como fez em junho, um aumento de 25 pontos base.

As bolsas asiáticas encerraram a sessão com altas de 0,46% para o Nikkei de Tóquio, de 0,27% para a bolsa de Xangai e de 0,44% para a de Shenzhen, enquanto o Hang Seng de Hong Kong subiu mais de 1%.

Em Nova Iorque, o Dow Jones e o Nasdaq fecharam com quedas de 0,01% e de 0,57% na quarta-feira.

O preço do ouro também regista um recuo de 0,99% e a onça está a ser negociada a 4.089,52 dólares, enquanto a onça de prata desce 1,48% para 58,8643 dólares.

No mercado da dívida, a rentabilidade do título alemão a 10 anos continuava a subir, designadamente para 3,194%, depois de ter fechado em 3,170% na sessão anterior.

A bitcoin desce 0,71% para 65.424,70 dólares.

A informação consta da declaração de rendimentos e património apresentada por Marcelo Rebelo de Sousa à Entidade para a Transparência. De acordo com os dados divulgados, citados pelo Correio da Manhã, o antigo Presidente declarou possuir 57 mil euros distribuídos por duas contas bancárias à ordem e 128 mil euros aplicados em duas carteiras de títulos, perfazendo um património financeiro total de 185 mil euros. A declaração inclui ainda um automóvel Mercedes matriculado em 2015, o mesmo veículo utilizado pelo então Presidente durante parte da campanha para a recandidatura a Belém, em 2021.

A documentação entregue mostra igualmente que Marcelo Rebelo de Sousa continua sem possuir qualquer imóvel, mantendo a mesma situação patrimonial que tinha antes de assumir a chefia do Estado. O antigo Presidente permanece como arrendatário da habitação onde residia antes de iniciar funções presidenciais, situada no centro de Cascais.

Os rendimentos auferidos durante a Presidência também ficaram abaixo daqueles que Marcelo obtinha antes de chegar a Belém. Em 2025, último ano completo no cargo, recebeu cerca de 157 mil euros brutos como Presidente da República, um valor significativamente inferior aos 384 mil euros brutos que declarou em 2014, quando ainda exercia atividade profissional privada. Nesse período, acumulava funções como comentador televisivo, professor catedrático de Direito e jurista em regime de prestação de serviços, tendo declarado apenas como trabalhador independente cerca de 253 mil euros nesse ano. Ao longo dos dez anos como chefe de Estado, terá recebido aproximadamente 1,29 milhões de euros brutos, o equivalente a uma média anual de cerca de 129 mil euros.

O antigo Presidente mantém ainda uma pensão de reforma como professor catedrático, no valor de 6.450 euros brutos mensais. Já o atual titular da Presidência da República aufere um salário base de 8.550 euros brutos, acrescido de 3.420 euros relativos a despesas de representação, totalizando uma remuneração mensal de 11.970 euros brutos, a mais elevada entre os titulares de cargos políticos em Portugal. Após deixar Belém, Marcelo Rebelo de Sousa passou também a integrar o Conselho de Estado na qualidade de antigo chefe de Estado, mantendo, por esse motivo, a obrigação legal de apresentar declarações de rendimentos e património à Entidade para a Transparência, conforme estabelece a Lei n.º 52/2009, de 31 de julho.

A eletrificação da indústria constitui um dos pilares fundamentais da transição energética e da neutralidade carbónica. Este processo consiste na substituição progressiva de tecnologias baseadas em combustíveis fósseis por tecnologias elétricas eficientes, alimentadas por fontes renováveis.

A necessidade de alcançar a neutralidade carbónica até 2050, conforme estabelecido pelo Pacto Ecológico Europeu (European Green Deal), exige uma profunda transformação dos sistemas industriais. Neste contexto, a eletrificação, nomeadamente a eletrificação profunda emerge como uma das estratégias mais promissoras para reduzir emissões e aumentar a eficiência dos processos produtivos. A relevância deste tema tem sido destacada em diversos fóruns e publicações do setor energético, que identificam a eletrificação industrial alimentada por energias renováveis como um dos temas mais atuais do mercado energético.

A eletrificação profunda não consiste apenas em substituir equipamentos movidos a combustíveis fósseis por equipamentos elétricos. Trata-se de uma transformação sistémica que deve englobar: produção renovável local, digitalização e automação, armazenamento de energia, gestão inteligente da procura, “flexibilidade” energética, eventual integração de hidrogénio verde e novos modelos de negócio energéticos. Este conjunto de soluções cria um novo paradigma industrial mais eficiente, resiliente e sustentável.

A combinação entre eletrificação, digitalização, armazenamento de energia e integração de renováveis permite reduzir emissões, melhorar a eficiência energética, aumentar a competitividade industrial e reforçar a segurança do abastecimento energético.

Nunca é de mais salientar que a eletrificação só conduz a uma efetiva descarbonização quando a eletricidade consumida tem origem em fontes renováveis/baixo carbono. Neste sentido, a integração de energias renováveis torna-se indispensável. Além disso, a produção local reduz perdas na rede e diminui os custos energéticos.

Sabe-se que a indústria representa aproximadamente um quarto do consumo final de energia na União Europeia e é responsável por uma parcela significativa das emissões de gases com efeito de estufa (GEE). Setores como os do cimento, aço, vidro, papel, química e agroindústria dependem historicamente de combustíveis fósseis para a produção de calor de processo, força motriz e outros consumos energéticos.

As principais tecnologias de produção de eletricidade por via renovável para fins industriais incluem:

– Energia Solar Fotovoltaica que se tornou a tecnologia renovável mais competitiva do mundo. Na indústria, pode ser integrada através de instalações fotovoltaicas em coberturas de zonas fabris e telheiros de parqueamentos ou de centrais solares dedicadas ou ainda através de comunidades de energia renovável.

– Energia Eólica, que apresenta geralmente fatores de capacidade superiores aos da energia solar. A nível industrial esta pode ser utilizada através de parques próprios, participação em comunidades energéticas ou ainda através de contratos PPA (Power Purchase Agreements) com base em fornecimentos com elevada integração de renováveis.

– Energia hidroelétrica, ao manter um papel importante na estabilidade do sistema elétrico, fornecendo capacidade de regulação e armazenamento, pode também ser considerada através da sua incorporação na matriz elétrica ou eventualmente em casos específicos (ex. mini-hídricas próximas).

– Biomassa e biometano, que permitem a cogeração de eletricidade e calor. Embora a eletrificação seja prioritária, a biomassa sustentável continua a desempenhar um papel complementar em processos onde a eletrificação total ainda não é tecnicamente viável e sobretudo em indústrias que no seu processo produtivo dão origem a vários resíduos biomássicos (ex. pasta/papel, agroindústrias).

Sendo que a eletrificação direta é geralmente mais eficiente, existem aplicações onde o hidrogénio verde pode desempenhar um papel importante. Este hidrogénio que é produzido por eletrólise da água utilizando eletricidade renovável, pode ser utilizado em setores prioritários como os do aço, fertilizantes, refinação, química pesada e combustíveis sintéticos. Acresce que a produção de hidrogénio verde pode funcionar igualmente como mecanismo de flexibilidade do sistema elétrico, quando existe excesso de produção renovável, permitindo o armazenamento sazonal de energia em larga escala.

A eletrificação profunda encontra na digitalização um aliado essencial dado que as tecnologias digitais permitem uma monitorização energética em tempo real, uma manutenção preventiva, o controlo inteligente dos processos e até uma gestão dinâmica da procura. Estas soluções permitem maximizar a utilização da energia renovável disponível.

No caso do armazenamento de energia, é de referir que este assume um papel estratégico, dada a variabilidade na produção elétrica a partir de fontes renováveis. As baterias de iões de lítio são atualmente a solução mais difundida, nomeadamente para armazenamento de energia elétrica, gestão de picos de consumo e serviços de rede. Em termos de armazenamento térmico, área também relevante para a indústria, existem as tecnologias baseadas em sais fundidos, materiais de mudança de fase (PCM), rochas/areia/betão aquecidos.

Por tudo isto, a eletrificação profunda não deve ser vista apenas como uma medida de mitigação climática, mas como uma oportunidade para reforçar a competitividade industrial, promover a inovação tecnológica e construir uma economia mais resiliente e sustentável para as próximas décadas.

De acordo com a informação disponibilizada hoje pela companhia aérea, as receitas do grupo aumentaram 2% no segundo trimestre do ano (o terceiro trimestre do ano fiscal da empresa, que termina em setembro), atingindo 2.983 milhões de libras (cerca de 3.490 milhões de euros).

Já o ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciações e amortizações) diminuiu 38%, para 304 milhões de libras (cerca de 355 milhões de euros), indicou a transportadora.

Os custos com combustível aumentaram 105 milhões de libras (cerca de 123 milhões de euros) em relação ao ano passado, precisou o grupo.

Entre abril e junho, a EasyJet transportou 25 milhões de passageiros, menos 0,4% do que no mesmo trimestre do ano passado, enquanto a taxa de ocupação situou-se, nesse período, em 88,9%, contra os 90,2% registados no mesmo período de 2025.

Citado em comunicado, o presidente executivo (CEO) da companhia, Kenton Jarvis, afirmou que “durante o trimestre, a companhia continuou a gerir o impacto do conflito no Médio Oriente, bem como os seus efeitos nos preços do combustível e nas tendências de reserva”.

“À medida que a confiança do consumidor aumenta, observamos que a diferença na taxa de ocupação para a época alta de verão diminui e que o horizonte de reservas se alarga, uma vez que os clientes continuam a dar prioridade às viagens e a aproveitar as excelentes tarifas”, salientou o dirigente.

Além disso, durante o trimestre, registou-se uma forte procura de reservas de última hora – efetuadas no próprio mês da partida -, mas isso revelou-se “insuficiente para compensar totalmente a tendência mais fraca das reservas observada após o início do conflito”, sublinhou a companhia aérea.

A Easyjet está a ser disputada por dois fundos norte-americanos, a Castlelake e a Apollo.

A oferta da Apollo, que avalia o grupo em 5,7 mil milhões de libras (cerca de 6,7 mil milhões de euros), supera a da Castlelake e conta com a preferência da companhia.

Desta forma, a Apollo tem até 07 de agosto para apresentar uma oferta, enquanto o prazo para a Castlelake está fixado em 03 de agosto.

Como define a Steelcase, actualmente, o futuro dos ambientes de trabalho?

O futuro do trabalho será híbrido e mais intencional. O escritório deixa de ser o centro exclusivo da actividade para assumir um papel focado na colaboração, aprendizagem e cultura organizacional, exigindo espaços adaptados a diferentes formas de trabalho. O digital torna-se estrutural, assegurando uma experiência consistente entre o presencial e o remoto. Neste contexto, ganha importância a “vantagem cognitiva”, com o espaço a apoiar a concentração, a criatividade, o pensamento crítico e a ligação social, competências cada vez mais diferenciadoras num contexto de crescente utilização da AI.

Quais são as principais tendências que estão a moldar o design de escritórios e de que forma a Steelcase as integra no seu portefólio de soluções?

As principais tendências no design de escritórios passam pela flexibilidade, humanização e integração tecnológica.

Os espaços tornam-se mais modulares e adaptáveis, incorporam elementos que promovem o bem-estar e a identidade das organizações, e estão preparados para suportar a colaboração híbrida. A Steelcase integra estas dimensões através do conceito “Community-Based Design”, que encara o local de trabalho como um ecossistema de espaços interligados para foco, colaboração, socialização, aprendizagem e regeneração. A diversidade de ambientes contribui para maiores níveis de engagement, produtividade e bem-estar.

Como é que garantem uma experiência positiva e contínua para o cliente ao longo de todo o processo, desde o design até à implementação das soluções?

A Steelcase adopta uma abordagem end-to-end, que começa com um diagnóstico aprofundado das necessidades da organização e evolui para processos de cocriação com líderes e colaboradores. Seguindo o princípio “design with, not for”, procura traduzir comportamentos e necessidades reais em soluções concretas. A implementação é acompanhada de forma rigorosa para garantir coerência entre conceito e execução, sendo posteriormente realizada uma avaliação pós-ocupação para ajustar e optimizar os espaços de acordo com os objectivos da organização.

De que forma asseguram que cada solução responde às necessidades únicas de cada organização e dos seus colaboradores?

A Steelcase parte do princípio de que não existem soluções universais para desafios complexos. Por isso, desenvolve respostas ajustadas à cultura, liderança e dinâmica de cada organização, combinando insights, dados quantitativos e benchmarking global. O objectivo é responder às necessidades actuais e antecipar desafios futuros, como o bem-estar, a evolução do trabalho híbrido, a atracção e retenção de talento e a necessidade de maior agilidade organizacional.

Pode partilhar um caso de sucesso que represente a abordagem da Steelcase?

Mais do que destacar um caso específico, o sucesso da nossa abordagem reflecte-se na posição de liderança global da Steelcase e no crescimento alcançado em Portugal ao longo da última década. O acompanhamento contínuo dos clientes permite-nos responder às mudanças organizacionais e incorporar aprendizagens em cada novo projecto. Entre os mais recentes, destacamos a nova sede da Adecco em Lisboa, concluída recentemente, cujo feedback tem sido muito positivo.

Que elementos de design acreditam ter maior impacto na produtividade das equipas e na forma como trabalham no dia-a-dia?

A produtividade está cada vez mais ligada à capacidade de gerir a atenção. Por isso, factores como a ergonomia, a qualidade acústica, a iluminação, a privacidade visual e a diversidade de espaços são fundamentais. A chamada “ergonomia cognitiva” reforça a importância de criar ambientes que reduzam a carga cognitiva, promovam o foco e estimulem a criatividade.

Como integram o bem-estar e a sustentabilidade nas vossas soluções e qual o seu impacto nas organizações?

Bem-estar e sustentabilidade são hoje dimensões estratégicas e indissociáveis. O espaço influencia directamente a saúde mental, o nível de stress e a capacidade de concentração, enquanto ambientes que promovem ligação social e controlo individual contribuem para uma melhor performance. Do ponto de vista ambiental, a aposta na circularidade, em materiais responsáveis e no design para longevidade reduz a pegada ecológica e reforça o alinhamento entre o espaço e os valores da organização.

Como vê a evolução dos ambientes de trabalho nos próximos anos, especialmente com o crescimento dos modelos híbridos?

Acredito que os ambientes de trabalho se tornarão mais inteligentes, adaptativos e orientados por dados. A integração entre espaço e tecnologia será cada vez mais profunda, impulsionada pela IA, que está a alterar os padrões de trabalho entre momentos de foco individual e colaboração em equipa. Neste contexto, o escritório tenderá a afirmar-se como uma comunidade activa, centrada na qualidade das interacções, funcionando como um hub de cultura, inovação e ligação humana. As organizações que conseguirem alinhar espaço, tecnologia e cultura estarão mais bem posicionadas para atrair, reter e desenvolver talento.

Este artigo faz parte da edição de Junho (n.º 243) da Executive Digest.

Algumas das mais espectaculares histórias de crescimento empresarial giram à volta de grandes apostas — investimentos de longo prazo, mudanças estratégicas arrojadas e aquisições de grande dimensão. Pense-se na ASML, que prosseguiu o desenvolvimento de tecnologias de fabrico de semicondutores de nova geração durante mais de 30 anos; na Adobe, que abandonou as licenças perpétuas em favor de subscrições na cloud; ou na Disney, que adquiriu a Pixar, a Marvel e a Lucasfilm em rápida sucessão.

As empresas e os líderes que conseguem concretizar este tipo de iniciativas são celebrados como heróis.

Contudo, nem todas as empresas se sentem confortáveis a fazer grandes apostas — particularmente em períodos de volatilidade. A nossa investigação recente demonstrou que, perante acontecimentos marcados por elevada incerteza, 90% das empresas recuaram em vez de reforçarem o seu compromisso. E que estratégia de crescimento resta às empresas que não se revêem neste perfil mais arrojado? Como podem as empresas recuperar ou sustentar o crescimento sem recorrer a grandes apostas? Trata-se de uma questão particularmente premente numa altura em que os factores económicos favoráveis ao crescimento empresarial estão a abrandar.

Para encontrar respostas, analisámos mais de 1.200 empresas que operam em sectores estruturalmente condicionados em termos de crescimento, observando de perto aquelas que cresceram sem depender de iniciativas de elevado risco. Concluímos que reduzir o risco associado ao crescimento não depende de fazer apostas mais pequenas, nem de realizar iniciativas arrojadas com menor frequência. Exige, antes, uma abordagem diferente em todas as fases do ciclo de crescimento — desde a identificação de oportunidades, passando pela sua execução, até à gestão do risco num portefólio de iniciativas.

Aprender com estratégias de crescimento de baixo risco

Para estudar o crescimento na ausência de ventos económicos favoráveis, concentrámo-nos em sectores nos quais as receitas agregadas cresceram menos do que o PIB mundial ao longo dos últimos 10 anos. Como esperado, verificámos que, nestes sectores mais desafiantes, alcançar taxas de crescimento elevadas (superiores a 8% anuais durante o nosso período de investigação) é difícil: das mais de 1.200 empresas que avaliámos, menos de 120 atingiram esse nível de crescimento.

Cerca de metade dessas empresas alcançou o seu crescimento extraordinário através de grandes apostas — mudanças significativas nos seus modelos de negócio ou na sua presença sectorial, ou aquisições superiores a 20% da sua capitalização bolsista. Foram recompensadas com uma rendibilidade total anual mediana para os accionistas (TSR) de 5,5% ao longo dos 10 anos que estudámos, sendo que o quintil superior chegou mesmo a gerar uma notável rendibilidade anual de 13%.

No entanto, existia outro grupo de empresas, de dimensão semelhante, que alcançou taxas de crescimento das receitas comparáveis sem recorrer a movimentos tão significativos.

Estas empresas de crescimento de baixo risco registaram uma rendibilidade total anual mediana para os accionistas de 4,2%, superando claramente os restantes 90% das empresas que operavam nestes sectores de baixo crescimento, as quais obtiveram uma rendibilidade total anual mediana de -1,2%. Com uma rendibilidade de 8% no quintil superior, as empresas de crescimento de baixo risco não alcançaram um potencial de valorização tão elevado como o dos seus pares de maior risco. Contudo, também limitaram o risco de perdas, sendo que apenas 17% registaram uma rendibilidade total negativa para os accionistas ao longo da década, em comparação com 30% das empresas que fizeram grandes apostas.

No conjunto, a nossa análise empírica mostra que, mesmo na ausência de ventos económicos favoráveis, as empresas podem alcançar um crescimento significativo sem assumir riscos de grande dimensão.

Crescimento de baixo risco: quatro elementos-chave

Então, o que fizeram estas empresas bem‑sucedidas de forma diferente? Entre elas, observámos quatro padrões recorrentes que consideramos os pilares de um sistema de gestão do crescimento de menor risco.

1. Comercialização de capacidades internas

Quando procuram crescimento, as organizações adoptam frequentemente uma perspectiva de mercado, procurando sectores em que ainda não operam e desenvolvendo produtos ou serviços adaptados a esses segmentos de mercado. No entanto, 33% das empresas de crescimento de menor risco da nossa amostra optaram por concentrar-se na monetização de activos ou capacidades utilizados internamente, encontrando novas formas de os oferecer como produtos ou serviços a clientes externos.

A Stride, uma empresa de tecnologia educativa, é um dos casos da nossa amostra que seguiu tal estratégia. Começou como operadora de escolas públicas virtuais, utilizando uma plataforma e currículos que tinha desenvolvido. Com o tempo, a empresa reconheceu que o sistema de gestão da aprendizagem que tinha criado para escolas virtuais do ensino básico e secundário possuía valor para além dessa utilização específica. A Stride começou então a licenciar a sua tecnologia a distritos escolares, agências governamentais, às forças armadas e a empresas privadas — oferecendo software educativo como serviço a instituições que procuravam gerir os seus próprios programas de aprendizagem. Esta estratégia impulsionou um crescimento significativo da Stride.

Com esta abordagem, activos já desenvolvidos e testados internamente transformam-se em motores de crescimento adicionais, exigindo menos investimento inicial de capital e de tempo do que a inovação de raiz.

Aplicando essa lógica, uma empresa de bens de consumo com fortes capacidades de marketing pode começar a vender serviços de marketing; um retalhista com capacidades avançadas de optimização da entrega de “último quilómetro” pode oferecer planeamento de rotas e selecção de transportadoras como serviço a marcas de comércio electrónico; ou um grossista com capacidades avançadas de previsão da procura poderá reconfigurar os seus modelos e disponibilizá-los sob a forma de uma subscrição de análise de dados destinada a fabricantes.

Para que esta abordagem funcione, as empresas precisam, antes de mais, de escolher a capacidade certa para vender. Por um lado, tem de ser valiosa — o que significa que deve ser comprovadamente superior às ofertas existentes ou às capacidades desenvolvidas por terceiros. Muitas vezes, trata‑se de funções de suporte ou de back‑office nas quais outros podem subinvestir. No entanto, essa capacidade não deve ser a única ou a mais crucial fonte de diferenciação da empresa — caso contrário, fornecê‑la a concorrentes arriscaria banalizar a sua vantagem competitiva.

O serviço GoLocal da Walmart constitui um exemplo elucidativo. Tendo construído uma vasta rede de entregas de “último quilómetro” para servir os seus próprios clientes, a Walmart lançou o GoLocal em 2021 para oferecer entregas como serviço a outros retalhistas. A iniciativa funciona precisamente porque a logística de “último quilómetro”, embora valiosa, não é o que distingue a Walmart: a vantagem competitiva da empresa assenta nos preços, na amplitude da oferta e na densidade da sua presença física.

Uma vez identificado o activo ou a capacidade adequada, é necessário transformá-lo numa oferta comercializável. As empresas têm de construir um novo motor de vendas e marketing em torno deste produto, direccionado a um conjunto distinto de clientes. Seguir esta estratégia é particularmente sensato para empresas builder-operators — negócios verticalmente integrados que desenvolveram sistemas, ferramentas ou funções proprietários para gerir operações complexas próprias, mas que permanecem suficientemente padronizáveis para serem úteis a outras empresas do sector e mesmo de outros sectores.

2. Aquisição de aceleradores de crescimento

Outra estratégia frequentemente utilizada pelas empresas quando procuram crescimento é comprar quota de mercado (adquirindo concorrentes directos) ou comprar crescimento (adquirindo negócios existentes em sectores de maior expansão). Mas alvos com receitas significativas ou trajectórias de crescimento fortes tendem a ser caros e exigem que os compradores paguem um prémio de aquisição elevado — tornando as aquisições dispendiosas e arriscadas. Além disso, o caminho para transformar esse novo crescimento em valor não é linear: pressupondo que o negócio está justamente avaliado, o adquirente terá de concretizar poupanças de custos ou aumentar o potencial de crescimento do alvo para além do que o mercado esperava.

Na nossa amostra, 16% das empresas de crescimento de menor risco adoptaram uma abordagem diferente às fusões e aquisições, seleccionando alvos não pelo aumento directo de receitas que proporcionariam, mas pelas capacidades que acrescentariam ao negócio. Estas empresas adquiriram tecnologias específicas, competências especializadas ou acesso a canais que abriram novas oportunidades para a actividade já existente.

Tal como um catalisador necessário para desencadear uma reacção química, o alvo adquirido acrescenta a peça que faltava e permite ao comprador utilizar activos ou capacidades existentes para criar novas fontes de receita. Por exemplo, uma editora tradicional pode adquirir uma empresa de marketing digital para expandir a sua oferta online; ou um retalhista poderá comprar uma plataforma de dados de fidelização dotada de um algoritmo avançado, reforçando assim a sua capacidade de análise do comportamento dos consumidores.

Um exemplo é a China Literature, uma grande plataforma de leitura online que acolhe milhões de romances digitais. A empresa adquiriu um estúdio de televisão e cinema para transformar a sua propriedade intelectual mais popular em séries e filmes. Esta operação combinou os conhecimentos sobre a audiência da China Literature com novas capacidades de produção, permitindo-lhe criar diversos sucessos que contribuíram para um crescimento anual das receitas de 31% ao longo da última década.

Na nossa amostra, as empresas de crescimento de menor risco que aplicaram esta abordagem conseguiram desbloquear crescimento com gastos significativamente inferiores em aquisições: compraram empresas avaliadas, em média, em 2% da sua própria capitalização bolsista — enquanto os actores de maior risco, que frequentemente adquiriam crescimento de forma directa, gastaram mais de 20% da sua capitalização bolsista.

Para ter sucesso com esta estratégia, uma empresa deve identificar lacunas de capacidades que a estejam a impedir de entrar em novos segmentos de crescimento. Para começar, deve formular uma tese explícita: «Existe um potencial de receitas atractivo X que poderíamos desbloquear através do caminho Y se adicionássemos a capacidade capacidade em falta Z.» Estes caminhos devem também ser mapeados antes da aquisição para identificar onde os catalisadores se encaixam: produtos que podem ser melhorados, oportunidades de venda cruzada a clientes existentes ou canais que podem ser activados. Depois, é necessário identificar alvos adequados que possam trazer essas capacidades.

Estes negócios raramente são auto‑suficientes. Pelo contrário, são tratados como um ponto de partida: todos os compradores da nossa amostra aumentaram os seus investimentos em I&D após a aquisição, trabalhando para aperfeiçoar os activos adquiridos e transformá‑los em produtos comercializáveis. Muitas vezes, este esforço foi liderado pela equipa da empresa adquirida, garantindo que a competência permanecia na organização.

As empresas que seguem esta estratégia têm normalmente um núcleo forte a amplificar. Quando esse catalisador pode ser aplicado a uma base alargada de clientes, dados ou canais de distribuição, o seu impacto é maior.

Além disso, estas empresas são geralmente integradoras disciplinadas, possuindo a experiência de gestão e a capacidade necessárias para incorporar o catalisador nos processos existentes e construir a partir dele.

3. Beneficiar do crescimento de um parceiro

Como referido, quando uma empresa procura simplesmente adquirir quota de mercado através da compra de um operador de grande dimensão no seu sector, os resultados são frequentemente mistos. Assim, na nossa análise, 19% das empresas encontraram uma alternativa de menor risco: estabeleceram parcerias com empresas inovadoras e em crescimento, contribuindo com os seus pontos fortes tradicionais, como grandes redes de distribuição, relações existentes com clientes ou activos físicos difíceis de replicar. Estes activos podem ajudar um novo parceiro a ultrapassar desafios na fase de expansão.

Um dos exemplos é a ADT, empresa de monitorização de segurança doméstica, que estabeleceu uma parceria com a Google para funcionar como canal de vendas, distribuição e instalação profissional dos dispositivos domésticos inteligentes Nest. A parceria proporcionou uma integração profunda dos produtos: os clientes podem ligar as suas contas Nest e ADT e geri‑las através da aplicação da ADT. Desde que iniciou a parceria com a Google, a ADT registou níveis recorde de receitas recorrentes e ultrapassou a marca de um milhão de subscritores associados aos produtos Nest.

Para que esta estratégia funcione, é essencial começar por trazer um activo verdadeiramente escasso: activos como redes de serviço, acesso a clientes ou licenças regulatórias podem ser difíceis de replicar por empresas disruptoras. Além disso, os parceiros precisam de alinhar incentivos.

4. Construir um portefólio de crescimento com múltiplas opções

Quando procuram crescimento através de apostas de maior risco, as empresas tendem frequentemente a priorizar a opção mais atractiva e a apostar tudo nela. Entretanto, as empresas de menor risco da nossa amostra seguiram uma estratégia de opcionalidade, gerindo em paralelo um portefólio de apostas. Um notável 33% da amostra utilizou esta abordagem. Em média, estas organizações lançaram três novas iniciativas de crescimento por ano. Ao conduzirem múltiplas experiências de menor escala, conseguem limitar o potencial de queda de cada opção individual — e reduzir o risco de uma grande aposta falhada comprometer o futuro da empresa.

No entanto, gerir um portefólio de iniciativas acrescenta complexidade para os líderes. As empresas da nossa amostra utilizaram várias abordagens para executar este trabalho com sucesso. Muitas criaram veículos organizacionais dedicados ao crescimento. Estes podem assumir a forma de equipas internas focadas em «novas apostas» ou de estruturas externas, como unidades de corporate venture capital, centros de inovação ou laboratórios de projectos altamente ambiciosos (moonshot factories), com o objectivo de identificar, incubar e desenvolver novas iniciativas antes de as transformar em unidades de negócio de plena escala.

Para garantir o alinhamento de incentivos e evitar que estas estruturas exijam uma supervisão central excessiva, muitas empresas recorrem a contratos baseados no desempenho para os responsáveis por estas iniciativas. Quando as unidades de crescimento atingem os objectivos definidos, recebem um forte apoio da organização-mãe, nomeadamente em áreas como financiamento, gestão de talento ou tecnologia. Finalmente, ao nível do negócio, devem ser estabelecidas regras claras de encerramento (“kill rules”) para que projectos que não demonstrem sinais iniciais de sucesso sejam descontinuados, limitando riscos e complexidade. Em média, as empresas ampliaram ou abandonaram as suas apostas no prazo de dois anos após o lançamento.

A fornecedora de infra‑estruturas para redes sem fios Sunwave Communications oferece um exemplo desta estratégia em acção. Para crescer internacionalmente, criou uma unidade dedicada que entrou na América do Norte, América Latina, Europa e Médio Oriente através de pequenos pilotos de teste‑e‑aprendizagem que só foram ampliados quando surgiram evidências de sucesso inicial. Além disso, desenvolveu um conjunto de produtos adaptados a novos casos de utilização, com alguns (como cidades inteligentes, transportes e manufactura) a demonstrarem sucesso significativo e a contribuírem para o impressionante crescimento anual de 26% da empresa na última década.

Individualmente, cada uma destas abordagens reduz o risco numa fase diferente do ciclo de crescimento: na identificação de oportunidades (capitalizando o que já existe e/ou limitando a dimensão das aquisições), na execução (partilhando a exposição com um parceiro) e na gestão do risco (diversificando entre apostas). Combinando-as, as empresas podem construir um sistema eficaz de crescimento de menor risco.

Este caminho exige um estado de espírito muito diferente de uma estratégia de alto risco centrada em grandes apostas. Embora grandes apostas em tempos incertos possam compensar, a realidade é que muitos líderes evitam esse percurso. A nossa investigação revela uma verdade complementar para estes casos: um crescimento paciente e disciplinado — enraizado em capacidades existentes, pequenas aquisições, parcerias inteligentes e apostas diversificadas — produz retornos muito superiores aos obtidos por empresas que permanecem presas ao status quo de baixo crescimento. Crescer num ambiente económico desafiante, ao que parece, não é apenas para quem está disposto a fazer grandes apostas.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 244 de Julho de 2026

Apesar da incerteza, as empresas portuguesas continuam a acreditar no futuro – esta creio ser a mensagem mais clara que sai deste Barómetro. Num contexto internacional marcado por tensões geopolíticas, transformação tecnológica acelerada e volatilidade económica, seria expectável encontrar organizações mais defensivas e focadas na gestão do curto prazo e, no entanto, os resultados revelam precisamente o contrário: existe confiança, ambição de crescimento e vontade de investir.

É particularmente encorajador verificar que a Inteligência Artificial já está a gerar ganhos de produtividade para a maioria das empresas. Mais importante do que a dimensão desses ganhos é o facto de a transformação já ter começado, a questão deixou de ser se a IA terá impacto nos negócios e passou a ser quem conseguirá capturar mais rapidamente esse valor.

Os resultados mostram igualmente que as organizações continuam focadas na expansão dos seus mercados, na eficiência operacional e na inovação – sinais positivos de um tecido empresarial que compreende que competitividade não se constrói apenas reagindo às circunstâncias, mas antecipando-as.

Mas também me parece que o Barómetro deixa um alerta claro: muitos gestores continuam a manifestar reservas sobre a preparação do país para responder aos desafios estruturais da próxima década, em que talento, produtividade, burocracia, investimento e capacidade de execução permanecem temas centrais.

E aqui, na minha opinião, reside o verdadeiro desafio: transformar o atual otimismo empresarial numa agenda coletiva de competitividade. As empresas parecem prontas para investir, inovar e crescer. Cabe agora aos decisores públicos, às instituições e às lideranças empresariais garantir que Portugal cria as condições necessárias para transformar essa confiança em progresso sustentável, prosperidade e impacto para as próximas gerações.

Testemunho publicado na edição de Junho (nº. 243) da Executive Digest, no âmbito da XLVIII edição do seu Barómetro.

Fernando Alexandre afirmou também que a segunda fase dos exames nacionais será determinante para avaliar a viabilidade da digitalização das provas. “A segunda fase de exames é um teste muito importante a este sistema. Se nós tivermos os mesmos problemas, eu diria que este processo acabou em Portugal. Voltávamos ao papel. E seria um falhanço muito grande para o sistema educativo, porque era mesmo retroceder”, declarou. O ministro garantiu, contudo, que as falhas identificadas na primeira fase já foram analisadas e corrigidas. “Detetámos onde é que ocorreram os erros na digitalização e, neste momento, a forma como o processo é feito já garante que os erros que foram cometidos não se podem repetir”, afirmou, reconhecendo, ainda assim, que “aconteceram vários erros que não podem acontecer” e classificando o episódio como “um problema grave”. Questionado sobre a decisão de avançar com a digitalização, assumiu sem reservas: “Foi minha.”

O governante justificou igualmente a permanência no cargo, sustentando que o problema foi corrigido e que os alunos terão acesso às classificações corretas, bem como a mecanismos para confirmar os resultados. “Se não fosse possível corrigi-lo, obviamente, eu já tinha apresentado a minha demissão”, afirmou. Apesar da controvérsia, considerou que existiu “um alarmismo exagerado à volta desta questão”, sublinhando que foram reportados cerca de 680 casos num universo de aproximadamente 290 mil exames, defendendo que os problemas afetaram apenas uma reduzida percentagem das provas realizadas.

Fernando Alexandre voltou também a pedir desculpa pelos transtornos causados. “Já pedi desculpas várias vezes e temos de avançar”, afirmou, explicando que as falhas decorreram, em grande medida, da opção por uma digitalização descentralizada. “Os erros que foram identificados resultaram em grande medida da digitalização ter sido descentralizada. Foi feita em cada escola e não centralizada com os equipamentos modernos que foram adquiridos para esse efeito”, explicou, reconhecendo ainda que “as perturbações foram maiores do que aquelas que nós antecipámos”, afetando alunos, professores classificadores e estabelecimentos de ensino.

Questionado sobre a forte quebra no número de candidaturas ao ensino superior no primeiro dia do concurso — menos cerca de 2.700 candidaturas face às mais de 16 mil registadas na mesma data do ano anterior —, o ministro rejeitou que exista uma crise de confiança no sistema. Na sua perspetiva, muitos estudantes estarão apenas a aguardar pela atualização definitiva das classificações antes de submeterem a candidatura, recordando que o prazo decorre até 6 de agosto. Fernando Alexandre garantiu ainda continuar a contar com “todo o apoio das escolas e dos professores” enquanto decorre o processo de correção dos problemas identificados.

“Ao longo de décadas, Luís Represas colocou o seu talento artístico ao serviço de uma causa: a liberdade e a dignidade do povo timorense”, afirmou o também prémio Nobel da Paz, numa mensagem na rede social Facebook.

“Numa época em que Timor-Leste permanecia sob ocupação e o sofrimento do nosso povo era frequentemente esquecido pela comunidade internacional, a sua canção “Timor” foi um canto-grito poderoso de solidariedade, esperança e resistência, despertando consciências e mobilizando o apoio da sociedade portuguesa e internacional”, salientou José Ramos-Horta.

O Presidente timorense recordou também que a ligação de Luís Represas a Timor-Leste não terminou com a restauração da independência e que manteve “sempre viva a amizade que cultivou” com o país e com os timorenses.

“A sua partida representa uma grande perda para a cultura lusófona, para Timor-Leste, onde será sempre recordado como um artista de exceção e um verdadeiro amigo do nosso povo”, disse José Ramos-Horta, acrescentando que o seu legado vai continuar a viver na sua música e nos “valores de solidariedade, fraternidade e esperança que sempre defendeu”.

O cantor Luís Represas morreu quarta-feira aos 69 anos vítima de doença prolongada.

Luís Represas nasceu em Lisboa, em 1956. Aos 20 anos fez parte do núcleo fundador dos Trovante, que se estreou com o álbum “Chão Nosso” e ganhou dimensão nacional ao terceiro álbum, “Baile no Bosque”, em 1981.

O cantor comemorava este ano os 50 anos de carreira, divididos entre os Trovante e a solo, tendo atuado em março com os companheiros de sempre, no Meo Arena, em Lisboa, e no Pavilhão Rosa Mota, no Porto. Para abril de 2027, tinha marcado dois concertos nos coliseus de Lisboa e do Porto.

Da história de Luís Represas faz parte o apoio à independência de Timor-Leste. A canção “Timor”, com música de João Gil e letra de João Monge, que vinha do álbum do grupo “Um destes dias” (1990), voltou a juntar os Trovante em 1999 e transformou-se num dos principais temas da luta que levou à independência timorense. A letra viria a ser traduzida para tetum, por Xanana Gusmão.

Represas foi convidado pelo então Presidente da República Portuguesa Jorge Sampaio para o acompanhar na visita oficial a Timor-Leste, em 2000. Em 2005, foi distinguido pelo Estado Português com a Ordem de Mérito – grau de Comendador e, em 2016, seria condecorado com a Medalha da Ordem de Timor-Leste pelo Presidente Taur Matan Ruak.

Segundo avança o Jornal de Notícias (JN), uma das principais alterações passa por permitir que os cidadãos possam apresentar ações contra a AIMA no tribunal administrativo correspondente à sua área de residência, abandonando o atual modelo que concentra praticamente toda esta litigância no Tribunal Administrativo de Círculo de Lisboa. O objetivo é aliviar a pressão sobre aquele tribunal e acelerar a tramitação dos processos através de uma distribuição mais equilibrada por todo o território nacional.

A proposta prevê igualmente a criação de juízos especializados para apreciar matérias relacionadas com a entrada e permanência de cidadãos estrangeiros, processos de afastamento do território, pedidos de asilo e outras formas de proteção internacional, procurando assegurar maior especialização e uniformidade nas decisões judiciais. O diploma mantém ainda os poderes do Conselho Superior dos Tribunais Administrativos e Fiscais para redistribuir processos, deslocar juízes para tribunais mais congestionados, definir prioridades para ações mais antigas e gerir de forma mais flexível o quadro complementar de magistrados. Paralelamente, adapta o Estatuto dos Tribunais Administrativos e Fiscais às recomendações do Grupo de Estados contra a Corrupção (GRECO), reforçando os mecanismos de transparência, integridade, inspeção e gestão dos magistrados.

A reforma surge numa altura em que a Comissão Europeia alertou, no seu mais recente Relatório sobre o Estado de Direito, para a degradação da eficiência da justiça administrativa portuguesa. Em resposta, o Conselho Superior dos Tribunais Administrativos e Fiscais atribuiu esse agravamento ao impacto da extinção do Serviço de Estrangeiros e Fronteiras (SEF), que levou cerca de 130 mil imigrantes a recorrerem aos tribunais, sobretudo em Lisboa, para defenderem os seus direitos. Em abril, o Tribunal Administrativo de Círculo de Lisboa recebeu apenas 28 novos juízes, apesar de existirem 50 vagas abertas para responder às cerca de 130 mil ações pendentes relacionadas com a AIMA, estimando-se então que aproximadamente metade desses processos pudesse extinguir-se por perda de utilidade.

Com esta reforma, o Executivo pretende atacar três problemas centrais: reduzir os atrasos da justiça administrativa, descongestionar os tribunais mais pressionados pelos processos relacionados com a imigração e preparar a jurisdição administrativa para a entrada em vigor do novo Pacto Europeu para as Migrações e Asilo. Entre os indicadores que justificam a intervenção estão a taxa de resolução de processos, que caiu para 48% em 2024, e o tempo médio de decisão na justiça administrativa e fiscal, atualmente fixado em 861 dias.

Apesar da reabertura do Estreito de Ormuz e do memorando de entendimento entre os Estados Unidos e o Irão terem permitido uma queda superior a 40% do preço do petróleo face aos máximos da crise e uma recuperação dos mercados acionistas e obrigacionistas, o banco considera que a normalização permanece frágil. “O risco geopolítico não está resolvido”, alerta o Banco Carregosa, defendendo uma abordagem prudente à gestão das carteiras.

“O segundo trimestre trouxe um alívio real, mas parcial: a escalada geopolítica no Médio Oriente foi-se dissipando, o petróleo e o ouro corrigiram em forte medida e os mercados recuperaram de forma robusta. Este alívio coincidiu, contudo, com uma viragem hawkish dos bancos centrais que devolve às taxas de juro um novo protagonismo. Olhamos para este enquadramento com o distanciamento próprio de quem gere para o médio e longo prazo — atentos ao que cada dia traz de novo, mas procurando distinguir sinais genuínos de tendência do ruído e das modas que atravessam os mercados”, diz Mário Carvalho Fernandes, Chief Investment Officer do Banco Carregosa.

A instituição destaca também a mudança no regime de política monetária, com bancos centrais menos acomodatícios e taxas de juro mais elevadas. Neste cenário, mantém uma visão favorável sobre as obrigações, privilegiando maturidades intermédias, crédito investment grade e uma abordagem seletiva ao segmento high yield.

Nos mercados acionistas, a inteligência artificial continua a ser um dos principais motores, mas com uma forte divergência entre segmentos. Os fabricantes de semicondutores têm beneficiado da procura por capacidade computacional, enquanto os grandes hyperscalers enfrentam preocupações relacionadas com os elevados níveis de investimento e o setor do software sofre com o aumento da pressão concorrencial. Desde o início do ano, o índice de semicondutores de Filadélfia (SOX) valorizou quase 80%, enquanto o índice de software do S&P 500 recuou cerca de 20%.

Para os ativos alternativos, o Banco Carregosa identifica o ouro e as infraestruturas como algumas das principais preferências, mantendo uma posição seletiva em crédito sénior garantido e hedge funds líquidos. A instituição recomenda ainda cautela no cobre, escritórios antigos e crédito de menor qualidade.

Para o próximo trimestre, a estratégia passa, assim, por combinar rendimento, qualidade e flexibilidade, num ambiente em que o investimento em inteligência artificial continua robusto, mas convive com bancos centrais menos acomodatícios e riscos geopolíticos persistentes.

“Saúdo o acordo sobre o 21.º pacote de sanções contra a Rússia. Num momento em que a Ucrânia ganhou ímpeto militar, as nossas sanções continuam a enfraquecer as bases económicas do esforço de guerra da Rússia”, escreveu a presidente da Comissão Europeia, Ursula von der Leyen, numa publicação na rede social X.

“Estamos a acrescentar mais 32 bancos russos à lista de entidades sujeitas à proibição de transações, bem como empresas de criptomoedas e plataformas de negociação de petróleo. Vamos congelar, durante um ano, o mecanismo de ajustamento do limite máximo do preço do petróleo para que a máquina de guerra russa não beneficie de choques nos mercados e, pela primeira vez, estamos a visar navios que prestam assistência à frota fantasma da Rússia”, elencou a líder do executivo comunitário.

Após ter apresentado a proposta no início de junho, Ursula von der Leyen destacou que o aval político agora alcançado é “um passo importante no sentido de proibir formalmente a entrada de combatentes russos na UE”.

Também através do X, o presidente do Conselho Europeu, António Costa, falou num “passo decisivo para intensificar a pressão sobre a Rússia”.

“O nosso 21.º pacote de sanções visa os setores com maior impacto: energia, serviços financeiros, criptomoedas e comércio. O nosso apoio à Ucrânia e a uma paz justa e sustentável continua inabalável”, adiantou o responsável.

Os embaixadores dos Estados-membros junto da União Europeia chegaram hoje a acordo político sobre o 21.º pacote de sanções à Rússia, após semanas de divergências sobre algumas medidas, que incluem novas restrições às receitas e capacidades económicas russas.

O pacote inclui novas medidas para limitar as receitas e capacidades económicas da Rússia, nomeadamente sanções dirigidas aos setores energético, financeiro e dos transportes, bem como a indivíduos e entidades envolvidos no apoio à guerra da Ucrânia.

As negociações estiveram inicialmente bloqueadas devido a divergências entre os Estados-membros sobre algumas das medidas propostas e os seus potenciais impactos económicos.

Um dos principais pontos de discórdia esteve relacionado com as restrições à transferência de gás natural liquefeito (GNL) russo para países terceiros, uma medida à qual a Grécia se opôs, tendo em conta que a empresa de transporte marítimo grega Dynagas continua a transportar GNL russo.

Segundo fontes europeias, o compromisso alcançado prevê uma isenção limitada para permitir a transferência de GNL para países terceiros e as compras relacionadas, ao abrigo de contratos celebrados antes de 24 de fevereiro de 2022, data de invasão russa da Ucrânia.

A expansão dessas operações por operadores da UE ficará restringida e a isenção poderá ser revista anualmente pelo Conselho, acrescentaram as mesmas fontes.

Além disso, o 21.º pacote de sanções mantém, por mais 12 meses, o atual limite máximo do preço do petróleo russo e inclui restrições abrangentes ao setor financeiro, bem como novas medidas contra as criptomoedas.

O pacote prevê ainda um número recorde de novas inclusões individuais, sanções contra navios da chamada ‘frota fantasma’ e os seus facilitadores, medidas para restringir a concessão de vistos a antigos combatentes russos e novas restrições comerciais destinadas a limitar ainda mais a indústria militar russa.