Almoço-debate: Somos bons, mas não extraordinários. Porquê?

O repto, em forma de desafio, foi deixado há cerca de três meses no encerramento da XXIX Conferência da Executive Di­gest. Então, Nuno Moreira da Cruz, Dean da Católica-Lisbon Executives, falou sobre “Portugal: o futuro que ainda podemos escolher” e indicava o momento de viragem (e único) que o país vive.

Aproveitando a “deixa” e projectando, desde já, a 30ª Conferência Executive Digest, a ter lugar no próximo dia 15 de Abril, reuniu-se um conjunto de personalidades de diferentes sectores para apresentar, pensar, questionar, contrapor e debater o que falta a Portugal para ser extraordinário. Luiza Fragoso Teodoro (CEO da Verlingue Portugal), Nuno Saramago (Director-Geral da SAP Portugal), Pedro Brito (Associate Dean e CEO da Nova SBE Executive Education & Corporate Relations), Ricardo Martins (CEO da CEGOC) e Rogério Canhoto (CRO da Automaise) foram os partici­pantes do primeiro almoço-debate de 2026 da Executive Digest, que decorreu no hotel Vila Galé Ópera, Lisboa, e que concordaram, logo à partida, quanto ao facto de que Portugal tem potencial e capacidade para ser extraordinário. Possuímos características únicas, «uma localização geoestratégica privilegiada e um posicionamento equilibrado que nos permite olhar para o futuro com oportunidades nas áreas, entre outras, da energia, inovação, educação, turismo e cultura.» E, ainda assim, continuamo-nos a perguntar: porque é que não o somos?

«O problema começa cedo, na Edu­cação. Em Portugal, não há formação para ser extraordinário», sublinha-se. Desde a escola básica até ao Ensino Superior, a formação privilegia muitas vezes a teoria em detrimento da prática, revelando lacunas em literacia científica, tecnológica e financeira, bem como no contacto com o mundo empresarial real. «Falta-nos perceber o que queremos ser e para onde queremos ir… todas as pessoas extraordinárias têm os seus trade-offs.»

Apesar de existirem instituições de Ensino Superior de reconhecida qua­lidade, e com lugar de destaque nos rankings do Financial Times, o sistema, no seu conjunto, não forma para ser extraordinário, nem para competir à escala global. Portugal continua abaixo da média europeia em competências e a formação técnica, embora cada vez melhor, não tem sido acompanhada por uma mudança de mindset orientada para a missão, para a diferenciação e para a responsabilidade colectiva.

Historicamente, Portugal também falhou. “Nos anos 80, quando entrámos na CEE, investimos em “cabeleireiros e restaurantes”… não em bens transaccio­náveis.” Esse erro estratégico limitou o potencial de criação de valor e de exportação, afectando a capacidade do país de reter talento.

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No mundo da gestão e das empresas, a situação não é mais animadora. As PME nacionais comparam mal com as suas congéneres europeias. «Estamos em antepenúltimo lugar em termos de skills de gestão» e muitas empresas sobrevivem com volumes de facturação mínimos, negócios «caseiros», sem ambição de crescimento real. A cultura do «desenrascanço» ainda domina, levando a uma gestão defensiva, sem inovação, centrada na segurança. A sucessão empresarial agrava o problema: filhos herdam empresas sem alterar comportamentos, incapazes de implementar estratégias de crescimento. O crescimento acaba por ser limitado (ou mesmo nulo), a ambição escassa e o país não aproveita oportunidades de escala ou internacionalização. Por isso, «não há um comprimido que resolva tudo… temos de criar condições para pensar e agir melhor», dizem.

DESCONFORTO E COMO PROMOVER O TALENTO

A necessidade de criar desconforto pode ser outro elemento-chave. A sociedade portuguesa está confortável, em segurança e com qualidade de vida, mas essa estabilidade reduz a vontade de arriscar. «Uma sociedade como a nossa não tem muito do que se queixar… isto para nós é suficiente ou não é suficiente?” Precisamos de momentos de desconforto que nos façam questionar, inovar, arriscar e crescer, advogam. A exposição ao mercado externo, a concorrência internacional e a necessidade de competir globalmente são formas de gerar esse desconforto produtivo: «Sejamos jovens empresários ou engenheiros… como é que nós pomos as pessoas a pensar com mais ambição?»

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A retenção de talento e o regresso de quadros qualificados é essencial. «Estamos a formar talento altamente qualificado, mas não temos salários para os reter… exportamos 80% do talento que formamos.» Por outro lado, Portugal tem condições atractivas para atrair profissionais internacionais: segurança, qualidade de vida e cultura acolhedora. Criar incentivos adequados, simplificar processos administrativos e reduzir barreiras à entrada de novas empresas são passos fundamentais. «Se conseguirmos simplificar e reduzir as barreiras à entrada de novas empresas, já era um passo extraordinário.”

«FALTA-NOS PERCEBER O QUE QUEREMOS SER E PARA ONDE QUEREMOS IR, TER ESTRATÉGIA, GANHAR FOCO E SABER ABDICAR. TODAS AS PESSOAS EXTRAORDINÁRIAS QUE TEMOS TÊM OS SEUS TRADE-OFFS.»

O Estado, embora protector, deve também ser exigente. A legislação laboral protege os colaboradores, mas muitas vezes limita a agilidade e a ambição das empresas: «A legislação inibe qualquer business case que uma pessoa faça em torno de uma mudança… é de conforto para os incompetentes.» Ao mesmo tempo, a literacia financeira continua insuficiente: muitos não sabem gerir a própria vida e, portanto, não conseguem gerir empresas ou investimentos. «A lite­racia financeira é fundamental… muita gente não sabe quanto gasta por mês.» É preciso ensinar a fazer escolhas estraté­gicas, a ponderar trade-offs e a abdicar de certas comodidades para alcançar a excelência: «O que estamos dispostos a abdicar para sermos extraordinários?»

A diferenciação é outro factor decisivo, enumeram. Ser extraordinário implica especialização, foco e capacidade de acrescentar valor. «Se forem mais um no meio de 200 mil, é para esquecer… vais competir pelo preço.» Nesse sentido, destaca-se a necessidade de uma maior proximidade entre ensino e empresas, de programas que exponham os jovens à realidade empresarial e de uma for­mação que vá além do conhecimento técnico, desenvolvendo competências em diferentes áreas. O contacto directo com empresas e a participação em pro­jectos concretos são apresentados como instrumentos cruciais para preparar estudantes e jovens empresários para desafios reais, estimulando ambição e pensamento estratégico.

Portugal enfrenta também desafios estruturais: a capacidade de inovação e industrialização é limitada, e mui­tos jovens e empresas ainda operam a nível local. «Estamos a criar negócios localmente… mas temos de pensar no mundo.» O desconforto económico e social, o estímulo à competição saudável e a ambição colectiva são essenciais para alterar esta mentalidade.

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A IMPORTÂNCIA DA LITERACIA

Literacia ou a falta dela é algo que os presentes entendem ser ponto fulcral para a sociedade portuguesa, inclusive para que se possa ter um critério mais afinado no que toca a ambição. «O nível de iliteracia é assustador», concordam, assim como defendem que a falta de conhecimento ao nível da Inteligência Artificial (IA) poderá ser dos principais factores de obsolescência empresarial e profissional nos próximos anos. «É fundamental ter competências para acompanhar o mercado!». Nesse con­texto, a escola deve passar a ser mais espaço social e de tutoria do que de aprendizagem, humanizando relações, ensinando a pensar e sendo tutor junto de ferramentas de IA. «As escolas vão ter que passar a ensinar três coisas: a aprender – saber qual é o melhor algo­ritmo de aprendizagem para cada um em particular, auto-agenciamento – como é que se pode ser mais autónomo com toda a informação que se tem, e despertar a curiosidade – como é que se ensina ou estimula curiosidade para que se perceba qual é a informação que faz mais sentido.» Escolas e famílias têm de pensar, cada vez mais, nestas meta-competências, porque a educação, a formação, é dos maiores desafios dos nossos dias, advogam.

OS DESAFIOS DO SER EXTRAORDINÁRIO

Mas haverá alguma característica que faça com que uma empresa ou líder se­jam extraordinários, pergunta-se? Até porque havendo exemplos que são caso de referência a nível mundial, como uma Fundação Champalimaud ou um Nelo Kayakes, porque é que não funcionam por contágio? «Começa na própria pessoa, no líder, que tem de ter a capacidade para perceber o que está a acontecer e ver mais além». Tende-se a olhar pouco para erros cometidos de forma a aprender com eles e replicar sucessos, além de haver medo de arriscar, preferindo-se a réplica. «Acabamos por ter negócios repetidos, que não passam da linha, ficando na mediocridade», porque não há vontade de diferenciação, de querer ir mais além. Mais ainda, de acordo estão todos quanto ao facto de termos exemplos bons, pelo que devíamos aprender com os casos de sucesso e querer fazer sempre melhor. Uma reflexão e atitude que só colherá resultados se envolver todos, nas equipas.

Um outro ponto de reflexão levado a debate prendeu-se com a importância de se estar atento aos mais novos e de ter a capacidade de escutar, ouvir ideias que possam surgir, para não se cair na tentação de fazer sempre mais do mesmo. «Temos de ter a capacidade de não nos sentirmos ultrapassados!». Até porque, destacam, Portugal tem talento extraordinário. «Pode faltar consistência, ambição, disciplina, mas há talento!»

«ESTAMOS A FORMAR TALENTO ALTAMENTE QUALIFICADO, MAS NÃO TEMOS SALÁRIOS PARA OS RETER… EXPORTAMOS 80% DO TALENTO QUE FORMAMOS»

Mais ainda, lembram, os portugueses são dos melhores líderes do mundo em gestão de crise. «Quando é mesmo pre­ciso, em crise, temos uma capacidade de mobilização inacreditável. O facto de termos um contexto confortável não ajuda, porque se vivêssemos num contexto mais desconfortável, corríamos atrás. Não exigimos ao País.» Traduzindo, ao sermos óptimos a gerir em situações de crise, o conforto joga contra o nosso interesse. No entanto, a melhor crise que podemos ter será sempre a que provocarmos e não a que vem de fora, o mesmo se aplicando às organizações: «Não ter receio de investir em grandes mudanças quando tudo está bem.»

CAPACIDADE PARA ABDICAR

“When good is not good enough” é obra publicada que traduz precisamente o estado de espírito analisado no almoço­-debate organizado pela Executive Digest. O que nas páginas do livro se pode ler é que quando se quer dar um salto qualitativo é preciso começar por cada um de nós, perceber do que que­remos e somos capazes de abdicar para chegarmos ao patamar da excelência. «O Cristiano Ronaldo chegava mais cedo e saía mais tarde dos treinos…», lembram enquanto exemplo, destacando o facto de que esta já não é uma era em que estejamos a competir apenas e só entre nós, mas, sim, com o Mundo. «Falta-nos perceber o que queremos ser e para onde queremos ir, ter estratégia, ganhar foco e saber abdicar. Todas as pessoas extraordinárias que temos têm os seus trade-offs.».

Consistência, muita consistência é algo que não deixa de ser enumerado, aliada à coerência. «Tende-se a procurar mais resultados de curto prazo o que faz com que haja menos coerência nos comportamentos.». A este nível, ainda, referido o facto de que se queremos instalar um setup de abundância e am­bição, é importante adaptar o discurso a essa mesma ambição, percebendo que o propósito não passa por «estar sistematicamente a conter a dor». Até porque, nesse caso, o resultado será uma sociedade assente no modelo do medo, sendo que para se ser extraordinário é preciso arriscar, assustar, ter “rivais”, querer ser o melhor.

Ponto estratégico em que muitos dos presentes concordam diz respeito ao facto de podermos ter toda uma outra dimensão, soubéssemos fazer alianças e parcerias, conforme o sabem os nossos vizinhos espanhóis.

Para finalizar e, curiosamente ou não, regressamos ao início. Portugal tem os recursos, as pessoas e o contexto, mas é preciso coragem, visão e ambição para transformar o potencial em realidade pois «não há um comprimido que resolva tudo, mas podemos, cada um de nós, fazer mais e melhor.»

Este artigo foi publicado na edição de Fevereiro (n.º 239) da Executive Digest.