A redução acumulada aproxima o grupo do objetivo intermédio de cortar 53% das emissões até 2032, salientou, em comunicado. Só em 2025, as emissões de Scope 1 e 2 diminuíram 8% em comparação com 2024, resultado que a empresa associa ao reforço das medidas de eficiência energética, à modernização de sistemas técnicos, à expansão da produção própria renovável e à celebração de acordos de aquisição de energia renovável.

Renováveis já valem 64% do consumo energético

Em 2025, a energia de origem renovável representou 64% do consumo energético total da Sonae, refletindo a incorporação crescente de eletricidade verde proveniente da rede e o aumento da produção própria.

A MC e a Sierra aceleraram a instalação de sistemas fotovoltaicos, contribuindo para que o grupo ultrapassasse as 360 unidades solares implementadas nas suas operações. Esta aposta permitiu mitigar parte do impacto do aumento global do consumo energético, associado à expansão da atividade.

“A Sonae consolidou a sua ambição climática no último ano. Reforçámos investimentos estruturais em eficiência energética, energias renováveis e modernização de infraestruturas, sempre com o objetivo de melhorar a nossa pegada carbónica e fortalecer a resiliência ambiental das operações”, afirma Martim Santos, diretor de Sustentabilidade da Sonae.

O responsável acrescenta que a empresa encara “a responsabilidade ambiental como um motor de inovação, competitividade e criação de valor sustentável”, mantendo o compromisso de prosseguir “rumo à neutralidade carbónica em 2040”.

Neutralidade carbónica até 2040

A Sonae pretende continuar a investir em inovação, eletrificação, energias renováveis e eficiência operacional, mantendo o foco na redução contínua das emissões.

No Dia Mundial do Ambiente, o grupo reafirma o compromisso de contribuir para as metas climáticas nacionais e europeias, procurando alinhar crescimento, competitividade e responsabilidade ambiental.

O diploma autoriza mais de mil milhões de dólares em nova ajuda de segurança e reconstrução à Ucrânia, cerca de 926 milhões de euros, prevê até oito mil milhões de dólares em financiamento e empréstimos para defesa, cerca de 7,4 mil milhões de euros, e impõe novas sanções contra setores financeiro, energético, mineiro e governamental da Rússia.

A proposta prolonga ainda até 2027 os programas de treino e assistência militar à Ucrânia. Mas, mais do que o valor financeiro, o peso político da votação pode ser o elemento decisivo: é a primeira grande legislação sobre a Ucrânia a avançar contra a resistência da Casa Branca desde o regresso de Trump ao poder, em janeiro de 2025.

Uma manobra rara para contornar a liderança republicana

A medida chegou ao plenário através de uma chamada discharge petition, um mecanismo parlamentar pouco comum que permite aos congressistas contornar a liderança da Câmara quando uma maioria assina o pedido. O recurso a esta via costuma ocorrer apenas quando existe uma maioria bipartidária convencida de que a liderança está a bloquear legislação com apoio alargado.

Depois de reunir as 218 assinaturas necessárias, os apoiantes forçaram a votação, apesar da oposição do presidente da Câmara dos Representantes, Mike Johnson, e de vários republicanos seniores. No fim, 18 republicanos juntaram-se aos democratas e a um independente para aprovar o texto.

O momento também é relevante. A votação aconteceu apenas um dia depois de outra coligação bipartidária na Câmara ter desafiado a administração americana numa medida destinada a limitar os poderes presidenciais em matéria de guerra relativamente ao Irão. Em conjunto, os dois votos sugerem uma maior disponibilidade de alguns republicanos para romper publicamente com Trump em temas de política externa.

Mensagem para Moscovo e para Kiev

A votação chega numa fase crítica da guerra. A Rússia intensificou nas últimas semanas os ataques com mísseis e drones contra cidades ucranianas, enquanto as negociações de paz continuam bloqueadas. As autoridades de Kiev têm insistido na necessidade de mais sistemas de defesa aérea, em particular intercetores Patriot capazes de responder a ataques com mísseis balísticos.

Ao mesmo tempo, Moscovo mantém exigências maximalistas nas negociações, incluindo concessões territoriais que a Ucrânia tem rejeitado repetidamente. Para os defensores da Ukraine Support Act, a decisão da Câmara envia uma mensagem clara: apesar da divisão política em Washington, o apoio à Ucrânia continua vivo no Congresso.

Os críticos, por outro lado, argumentam que a proposta pode complicar os esforços diplomáticos e prejudicar as negociações entre a Casa Branca e o Kremlin. O ‘Kyiv Post’ sublinha que a resposta da administração Trump ainda não está fechada, mas antecipa vários cenários possíveis.

Senado pode travar a proposta

A primeira possibilidade é uma condenação pública da proposta e dos republicanos que a apoiaram. Trump tem defendido que a pressão continuada sobre a Rússia pode prolongar a guerra e tem privilegiado uma solução negociada, posição reafirmada esta semana durante o testemunho do secretário de Estado, Marco Rubio, no Congresso.

Outra hipótese é a Casa Branca incentivar discretamente os republicanos do Senado a bloquear o diploma, evitando um confronto público direto sobre a Ucrânia. A liderança republicana naquela câmara já atrasou propostas semelhantes sobre sanções à Rússia enquanto aguarda sinais do Presidente.

Há ainda a possibilidade de um ajustamento tático. Se a Rússia continuar a intensificar ataques contra civis ucranianos e se a pressão no Congresso aumentar, Trump poderá aceitar partes da proposta, tentando apresentar a mudança como uma decisão sua.

Ainda assim, o caminho no Senado será difícil. Apesar de haver senadores dos dois partidos favoráveis a sanções mais fortes contra a Rússia, a liderança tem mostrado pouca vontade de avançar com legislação sobre a Ucrânia sem orientação clara da Casa Branca. O cenário mais provável é um atraso prolongado ou alterações substanciais ao texto antes de qualquer votação.

Veto presidencial parece provável

Se a proposta chegar à secretária de Trump na forma atual, o veto parece altamente provável. O diploma desafia diretamente a tentativa do presidente de concentrar na Casa Branca as decisões sobre sanções e política para a Ucrânia, devolvendo parte da influência ao Congresso.

Desde que regressou ao poder, a administração tem abrandado o fluxo de assistência a Kiev e apostado numa estratégia assente em negociações com Moscovo. A Ukraine Support Act reduziria essa margem de manobra e limitaria a flexibilidade presidencial na relação com a Rússia.

Mas a votação da passada quinta-feira também mostrou que o Congresso dificilmente teria votos suficientes para ultrapassar um veto. Embora a Câmara tenha reunido uma maioria bipartidária, ficou longe dos dois terços necessários para contrariar a decisão presidencial.

Em entrevista à Executive Digest, Bernardo Barcelos, cofundador da Air Trading, defende que os ciclos tradicionais “foram profundamente distorcidos” e que o mercado opera hoje num “regime estruturalmente diferente”, onde a liquidez e a ação dos bancos centrais continuam a ser determinantes. Ao longo da conversa, aborda também a centralidade da gestão de risco, a importância de combinar análise macro, técnica e fundamental, e o papel do research independente na democratização do acesso à informação de qualidade para investidores particulares e institucionais.

Como é que um investidor deve reposicionar a sua carteira num ciclo económico mais incerto e fragmentado?

A resposta a esta questão depende, antes de mais, do perfil e do horizonte temporal do investidor. São lógicas distintas que exigem abordagens distintas. Para um investidor de longo prazo, os ciclos de incerteza e as correções de mercado devem ser lidos, acima de tudo, como oportunidades. A tendência ascendente de longo prazo dos principais índices e ativos tem demonstrado uma resiliência notável e o padrão dos últimos anos é claro: sempre que houve volatilidade significativa, o mercado recuperou, e frequentemente com rapidez.

Vivemos num sistema financeiro estruturalmente inflacionário, com uma pressão constante sobre as moedas fiduciárias que, por sua vez, alimenta uma procura persistente por ativos reais e financeiros. Neste contexto, correções a níveis técnicos relevantes não são ameaças, são pontos de entrada. O investidor de longo prazo que tiver esse enquadramento e essa disciplina está, na prática, a usar a incerteza a seu favor.

Para um investidor de médio prazo ou orientado para geração de rendimento, a abordagem tem de ser diferente. Em períodos de elevada volatilidade, a dinâmica do mercado muda: movimentos que normalmente demorariam semanas a concretizar-se passam a ocorrer em um ou dois dias. Isso exige uma readaptação clara, seja através da redução de exposição, do ajuste de dimensionamento de posições, ou mesmo de uma pausa deliberada na atividade. Saber parar, ou abrandar, num mercado agitado não é fraqueza, é gestão de risco inteligente.

Ainda faz sentido falar em ciclos tradicionais de mercado ou estamos num regime estruturalmente diferente?

A resposta honesta é que os ciclos tradicionais não desapareceram, mas foram profundamente distorcidos. E o principal agente dessa distorção são os próprios bancos centrais.

Para perceber porquê, é preciso partir de uma ideia simples: quando um banco central estimula a economia, seja através da compra de dívida e do aumento da massa monetária em circulação, seja através da descida das taxas de juro promovendo um acesso mais fácil ao crédito, esse dinheiro tem que ir para algum lado. Uma parte vai para o consumo, outra para empresas, mas uma fatia muito significativa acaba por chegar aos mercados financeiros. Ações, obrigações, imobiliário, todos os ativos ficam mais procurados porque há simplesmente mais dinheiro em circulação à procura de rendimento.

E os números mostram até que ponto isto aconteceu. O balanço da Reserva Federal passou de menos de 1 trilião de dólares antes de 2008 para um pico de quase 9 triliões em 2022, um aumento sem precedentes na história monetária moderna. Só entre 2007 e 2024, esse balanço cresceu 7 triliões de dólares. Mesmo depois de um ciclo de contração, o total de ativos da Fed situa-se ainda em 6,7 triliões de dólares, equivalente a 22% do PIB nominal dos EUA.

O exemplo mais evidente do impacto desta realidade foi o COVID em 2020: os mercados colapsaram durante pouco mais de um mês e meio e começaram logo a recuperar, enquanto a economia real afundava. Esta divergência não foi um acidente. Foi o resultado direto de uma injeção massiva de liquidez que sustentou os ativos financeiros independentemente do que estava a acontecer na economia real. Sempre que o mercado entra em stress, a resposta dos bancos centrais é imediata e isso altera fundamentalmente a dinâmica dos ciclos tradicionais.

O problema estrutural deste modelo é que resolve crises de curto prazo criando desequilíbrios de longo prazo. Após o QE de 2020, a inflação nos EUA atingiu 8% em 2022, o valor mais alto desde 1991. O custo não desaparece, transfere-se para o poder de compra das pessoas.

A nossa leitura é por isso clara: não estamos num ciclo tradicional. Estamos num regime estruturalmente diferente, onde a função de reação dos bancos centrais comprime os ciclos de baixa e prolonga artificialmente os ciclos de alta. Para o investidor, sobretudo quem investe em índices ou empresas de grande capitalização, a análise macroeconómica é hoje inseparável das políticas dos bancos centrais, porque são elas o principal motor da tendência ascendente de longo prazo.

Que importância assume hoje a gestão de risco face à procura de retorno?

A gestão de risco deixou de ser um complemento ao processo de investimento para passar a ser o centro dele. Durante anos, num contexto de taxas baixas e liquidez abundante, a tolerância ao risco foi inflacionada artificialmente. Quem assumia mais risco era, na maioria das vezes, recompensado, o que criou uma geração de investidores com uma perceção distorcida do binómio risco-retorno.

O enquadramento atual é mais complexo e, de certa forma, mais interessante. As taxas subiram significativamente face ao período pré-pandemia, mas a liquidez global não contraiu na mesma medida. A verdade é que os balanços dos bancos centrais se mantêm em níveis historicamente elevados e os mercados continuaram a ser suportados por condições financeiras que, apesar de mais restritivas, não foram suficientemente apertadas para comprimir os múltiplos de forma estrutural. Ou seja, não estamos num regime de escassez de liquidez, estamos num regime de liquidez cara, e essa distinção importa.

Neste contexto, o risco não desapareceu, redistribuiu-se. Ativos e empresas que dependiam de financiamento barato para sustentar os seus modelos ficaram sob pressão real. Quem tinha balanços sólidos e geração de cash flow adaptou-se com relativa facilidade. A gestão de risco passou, por isso, a exigir uma leitura mais aprofundada: não basta estar “no mercado”, é preciso perceber onde é que a relação risco-retorno continua favorável.

A nossa visão é pragmática: retorno sem controlo de risco não é retorno, é sorte temporária. O que distingue um investidor consistente de um que surfou um ciclo favorável é precisamente a forma como protege o capital quando o mercado muda de comportamento. Isso implica dimensionamento correto de posições, limites de perda definidos antes de entrar, e a disciplina de os respeitar mesmo quando a convicção é elevada. No final, a consistência é a verdadeira segurança de qualquer estratégia, seja ela de negociação ativa ou de seleção de ativos de longo prazo.

Num ambiente marcado por maior incerteza macroeconómica e geopolítica, que tipo de valor acrescentado um Research independente pode trazer ao investidor?

O valor mais concreto é a democratização do acesso a informação de qualidade. Há uma assimetria real nos mercados financeiros: a análise verdadeiramente valiosa, aquela que integra macro, geopolítica, dinâmica sectorial e seleção de ativos de forma coerente, está historicamente concentrada em poucos intervenientes. Grandes instituições, fundos e family offices com estruturas de research próprias ou acesso privilegiado a análise de topo tomam decisões com uma base de informação que a generalidade dos investidores simplesmente não tem. E quando essa informação chega ao mercado mais alargado, chega frequentemente tarde demais para ser acionável.

É essa lacuna que um research independente e acessível pode endereçar. Não se trata de ter informação privilegiada no sentido legal do termo, mas de ter a capacidade analítica para antecipar tendências, identificar oportunidades e ler o contexto antes de ele se tornar consenso. Em momentos de maior incerteza macro e geopolítica, essa antecipação tem um valor acrescido porque é precisamente quando o ruído é maior que a qualidade da análise mais diferencia quem toma boas decisões de quem reage tarde ao que já aconteceu.

O objetivo é que o investidor particular ou institucional de menor dimensão possa aceder a esse nível de análise e entrar nas oportunidades certas com o enquadramento certo e não apenas quando a narrativa já é dominante e grande parte do movimento já ocorreu.

O que motivou a criação de um departamento de Research interno na AIR Trading?

A motivação foi muito concreta: colmatar uma lacuna que identificámos no nosso próprio serviço. A Air Trading estava historicamente muito centrada na análise técnica e, no que respeita à análise fundamental, o foco era essencialmente macroeconómico (leitura de ciclos, políticas governamentais, políticas monetárias de bancos centrais e dinâmicas de liquidez). Era uma base sólida, mas incompleta.

O que faltava era a dimensão microeconómica: a análise fundamental empresa a empresa, com capacidade para identificar negócios com características que lhes permitem crescer de forma muito superior à média do mercado. É esse o objetivo do novo departamento de Research, integrar a análise micro na nossa oferta e construir uma visão mais completa que una o enquadramento macro com a seleção de ativos específicos.

A razão pela qual isso importa, parte de uma convicção que temos sobre o que realmente permite bater o mercado de forma consistente. Na nossa perspetiva, há essencialmente dois caminhos: o primeiro é negociar as principais empresas que suportam a tendência estrutural dos mercados, aproveitando correções e momentos de stress para otimizar preços de entrada, sendo esta uma abordagem que exige rigor técnico e leitura macro. O segundo é identificar antecipadamente empresas com potencial de crescimento muito superior ao mercado, as chamadas growth stocks, aquelas que por via do seu modelo de negócio, posicionamento competitivo ou mercado endereçável têm condições para gerar uma rentabilidade claramente acima do índice durante um período prolongado.

É este segundo caminho que o research microeconómico vem endereçar. E a combinação dos dois é, na nossa visão, o que permite construir uma proposta de valor verdadeiramente diferenciada para o investidor.

Que tipo de investidores pretendem servir com esta nova oferta: particulares, institucionais ou ambos?

Ambos, e essa é uma prioridade clara. Do lado dos particulares, o foco são investidores com um perfil de risco onde este tipo de empresas se enquadre, ou seja, investidores com tolerância para assumir exposição a ativos com maior potencial de valorização, sejam eles mais ativos na gestão da carteira ou com uma abordagem mais de longo prazo. O que importa não é a frequência com que operam, mas sim a disponibilidade para incluir em carteira empresas com um perfil de crescimento diferenciado e com a compreensão dos riscos que isso implica.

Do lado institucional, o interesse é igualmente genuíno. Family offices, gestoras independentes e departamentos de investimento procuram cada vez mais perspetivas externas complementares, sobretudo para a componente de seleção de ativos onde a análise microeconómica faz toda a diferença. A nossa capacidade de integrar as três dimensões de análise (técnica, macro e micro) numa visão coerente e aplicável é algo que tem valor concreto também para quem já tem estruturas de análise próprias, mas procura um olhar independente e focado.

O lançamento do departamento de Research é, nesse sentido, um passo que serve simultaneamente os dois universos, com abordagens adaptadas a cada perfil.

De que forma o novo Research pode melhorar a tomada de decisão dos investidores num contexto de maior volatilidade e incerteza?

A análise fundamental é o que nos permite identificar quais os ativos que valem a pena ter em carteira. É ela que revela a qualidade de um negócio, o seu potencial de crescimento, a solidez do modelo, e é muitas vezes a análise fundamental que antecipa a direção futura de um ativo antes de o mercado a reconhecer. Mas saber que um ativo tem valor não é suficiente para tomar uma boa decisão de investimento.

É aqui que entra a análise técnica: não para selecionar o ativo, mas para identificar o momento em que o mercado está a refletir os fundamentais ou precisamente quando não está, criando a janela de entrada com melhor assimetria risco-retorno. Os fundamentais dizem o quê, a técnica diz quando.

Em contextos de maior volatilidade, esta distinção é especialmente relevante. O mercado pode demorar mais do que o esperado a reconhecer o valor de um ativo, e entrar cedo demais tem um custo real, tanto financeiro como psicológico. Um research que integre as duas dimensões de forma coerente permite ao investidor não só identificar as melhores oportunidades, mas posicionar-se nelas no momento certo.

Este passo aproxima a empresa de uma lógica mais próxima de asset management ou consultoria financeira estratégica?

O que estamos a construir é uma capacidade de análise integrada, técnica, macro e micro, que serve o investidor na sua própria tomada de decisão.

O que muda é a abrangência e profundidade da análise, permitindo a criação de novos serviços. Até agora, a nossa proposta de valor assentava sobretudo na análise técnica e na leitura macroeconómica. Com o research microeconómico, passamos a acompanhar o investidor com uma perspetiva formativa mais completa, para que compreenda em profundidade o que está a analisar, conheça as características das empresas com potencial de valorização e entre em cada decisão consciente dos riscos associados. O objetivo não é indicar onde investir, mas dotar o investidor do conhecimento e das ferramentas para o fazer com fundamento e clareza.

Nesse sentido, não prestamos um serviço de consultoria nem de asset management. A decisão final e a execução continuam sempre do lado do investidor. O que oferecemos são ferramentas de análise com uma perspetiva formativa que lhe permitem tomar essas decisões com mais fundamento, clareza e consciência.

No meio de ciclos cada vez mais difíceis de interpretar, que erros continuam a ser mais comuns entre investidores na leitura do contexto macro e na gestão de risco?

Há três erros que vemos com regularidade, transversais a perfis muito diferentes de investidores.

O primeiro é a extrapolação linear. O investidor tende a assumir que o regime atual vai continuar, quando o mercado está em alta projeta alta, quando cai projeta queda. Os pontos de inflexão ocorrem precisamente quando o consenso está mais consolidado numa direção, e quem não tem um enquadramento estrutural para os antecipar fica sistematicamente do lado errado nesses momentos.

O segundo é ter razão, mas não ter razão no momento certo. No investimento, não basta identificar corretamente a direção de um ativo, é preciso que o mercado reconheça esse valor dentro de um prazo compatível com a gestão de risco da posição. Um ativo pode estar fundamentalmente subvalorizado e continuar a cair durante meses. Se a dimensão da posição ou o horizonte temporal não estiverem alinhados com essa realidade, o investidor pode ser forçado a sair precisamente antes da tese se materializar. É por isso que timing e dimensionamento não são detalhes operacionais, são parte integrante da própria tese de investimento.

O terceiro, e talvez o mais destrutivo do ponto de vista do resultado acumulado, é limitar os ganhos e exponenciar as perdas, o exato inverso do que uma boa gestão de risco exige. Quando uma posição corre mal, o investidor tende a aguentar, racionalizando a perda como algo temporário e transformando o que era um trade de curto prazo numa convicção de longo prazo que nunca existiu. Quando corre bem, sai cedo demais, perdendo os grandes movimentos que são precisamente os que mais contribuem para o retorno de longo prazo. O resultado é uma assimetria perversa: as perdas crescem sem limite e os ganhos ficam sempre aquém do potencial. Limitar perdas com disciplina e deixar correr os ganhos com paciência é um dos princípios mais simples do investimento, e um dos mais difíceis de cumprir na prática.

A resposta não é igual para todos. Mas há uma regra simples: os cartões de desconto só compensam quando reduzem efetivamente o preço final por litro sem obrigarem o consumidor a alterar os seus hábitos de consumo de forma prejudicial.

O que está em causa?

Os cartões e vales de desconto nos combustíveis funcionam, na maioria dos casos, como instrumentos de fidelização. O consumidor abastece numa determinada rede, usa um cartão associado a uma marca, acumula descontos através de compras noutros estabelecimentos ou beneficia de campanhas específicas.

À primeira vista, a lógica parece simples: se o preço por litro baixa, há poupança. Mas a conta real pode ser menos evidente. Muitas campanhas estão associadas a condições: gastar um determinado valor no supermercado, abastecer um mínimo de litros, usar uma aplicação, pagar com um cartão específico ou escolher uma marca que, antes do desconto, já tem um preço mais elevado.

Por isso, o essencial não é olhar apenas para o desconto anunciado. O que interessa é comparar o preço final que se paga com as alternativas disponíveis no mesmo percurso habitual.

Os argumentos a favor

A principal vantagem é evidente: quando o desconto é direto e incide sobre um abastecimento que o consumidor já teria de fazer, há uma poupança real. Para quem usa o carro todos os dias, mesmo pequenas reduções por litro podem ter impacto ao fim do mês.

Também pode ser vantajoso para famílias que já fazem compras regulares nos supermercados ou lojas associadas às campanhas. Se o vale de combustível resulta de uma despesa que já estava prevista, então o desconto funciona como um benefício adicional, não como um incentivo a gastar mais.

Outro ponto positivo é a previsibilidade. Quem abastece quase sempre nos mesmos locais e conhece bem os preços consegue perceber rapidamente se a campanha compensa. Nestes casos, o cartão pode simplificar a decisão e ajudar a manter algum controlo sobre uma despesa inevitável.

Há ainda consumidores que valorizam a conveniência. Se o posto aderente fica no caminho de casa, do trabalho ou da escola, o desconto pode ser aproveitado sem desvios, sem perda de tempo e sem custos adicionais de deslocação.

Os argumentos contra

O problema começa quando o desconto condiciona o comportamento do consumidor. Se uma pessoa compra mais no supermercado apenas para atingir o valor mínimo que dá acesso ao vale, a poupança no combustível pode desaparecer. O mesmo acontece quando escolhe um posto mais caro apenas porque tem um desconto aparente.

Há também o risco de comparar mal. Um desconto de alguns cêntimos por litro pode parecer atrativo, mas se o preço base for superior ao de outro posto próximo, o preço final pode continuar a ser menos competitivo. Nestes casos, o consumidor sente que poupou, mas pagou mais do que pagaria noutra alternativa.

Outro fator a considerar é o custo da deslocação. Fazer vários quilómetros para abastecer num posto com desconto raramente compensa, sobretudo se o depósito não estiver quase vazio ou se a diferença face a outros postos for pequena. A poupança pode ser consumida pelo próprio trajeto.

Além disso, muitas campanhas têm regras pouco intuitivas: prazos curtos, limites máximos de desconto, exclusões, acumulações condicionadas ou obrigatoriedade de usar determinados meios de pagamento. Quanto mais complexo for o mecanismo, maior deve ser a atenção do consumidor.

Para quem pode compensar?

Os cartões de desconto podem compensar para quem abastece com frequência, tem rotinas estáveis e consegue comparar preços com alguma disciplina. São especialmente úteis para condutores que já passam habitualmente por postos aderentes e que não precisam de mudar percursos para aproveitar a campanha.

Também podem fazer sentido para famílias que concentram as compras em supermercados associados aos vales de combustível, desde que essas compras correspondam a necessidades reais e não a consumo adicional.

Outro perfil para quem pode valer a pena é o de quem acompanha o preço final por litro, e não apenas o desconto anunciado. Nestes casos, o consumidor usa o cartão como ferramenta de poupança, não como argumento automático para escolher sempre a mesma marca.

Quando pode não valer a pena?

Pode não valer a pena quando o desconto obriga a comprar mais do que se precisava, a abastecer num posto mais caro ou a fazer desvios relevantes. Nestes casos, o benefício anunciado pode transformar-se numa falsa poupança.

Também é pouco vantajoso para quem abastece esporadicamente ou em pequenas quantidades. Se o consumo mensal de combustível for reduzido, o impacto financeiro dos descontos tende a ser limitado.

Há ainda casos em que a melhor opção continua a ser o posto com preço mais baixo, mesmo sem cartão. Se a diferença de preço antes do desconto for grande, a campanha pode não ser suficiente para tornar a opção mais barata.

Então, compensa?

Compensa, mas não sempre. Os cartões de desconto nos combustíveis valem a pena quando se encaixam nos hábitos normais do consumidor e quando o preço final por litro é, de facto, inferior ao das alternativas próximas.

A conclusão é simples: o desconto só é bom se não obrigar a gastar mais para o obter. Antes de abastecer, o consumidor deve comparar o preço final, considerar a distância até ao posto e confirmar se as condições da campanha se aplicam ao seu caso.

Para quem já compra, já passa pelo posto e já abasteceria naquela quantidade, o cartão pode ser uma boa forma de poupar. Para quem muda hábitos, faz quilómetros extra ou compra produtos de que não precisa apenas para ganhar um vale, a poupança é provavelmente ilusória.

A legislação foi apresentada pelo ministro da Educação e do Mérito, Giuseppe Valditara, e estabelece igualmente que a educação sexual deixa de poder ser ministrada em creches e escolas do ensino primário.

A decisão desencadeou críticas por parte de partidos da oposição, que alertam para o risco de limitar o acesso dos jovens a informação considerada importante para o seu desenvolvimento e formação.

De acordo com as novas regras, os estabelecimentos de ensino ficam obrigados a comunicar às famílias, com pelo menos sete dias de antecedência, qualquer iniciativa relacionada com educação sexual.

Essa informação deverá incluir detalhes sobre os conteúdos a abordar, bem como sobre eventuais especialistas externos, associações ou organizações convidadas a participar nas atividades.

Só após essa comunicação e com o consentimento explícito dos encarregados de educação poderão os alunos participar nas iniciativas abrangidas pela nova legislação.

A reforma surge num contexto em que a educação sexual não é obrigatória em Itália, ao contrário do que acontece na maioria dos países europeus.

Segundo um inquérito realizado em 2025 pela Save the Children, apenas 47% dos adolescentes italianos afirmaram ter recebido educação sexual na escola.

Governo fala em proteção dos menores
Após a aprovação da lei, Giuseppe Valditara defendeu que a reforma pretende reforçar o papel das famílias na educação dos filhos e proteger os menores daquilo que classificou como “confusão da propaganda de género”.

O ministro afirmou que a legislação restabelece um princípio constitucional segundo o qual os pais são os principais responsáveis pela educação das crianças e jovens.

As expressões “teoria de género” e “propaganda de género” são frequentemente utilizadas por movimentos e políticos conservadores para criticar estudos académicos, políticas públicas ou abordagens educativas que questionam conceitos tradicionais de masculinidade e feminilidade ou que defendem que a identidade de género pode não ser fixa.

Por outro lado, a aprovação da reforma foi recebida com forte contestação por parte da oposição ao governo de Meloni. Um dos críticos mais vocais foi Angelo Bonelli, co-líder da formação política Aliança Verdes e Esquerda.

Bonelli considerou que sujeitar a educação sexual à autorização parental representa uma contradição com a função educativa da escola pública.

Segundo o dirigente político, exigir consentimento para este tipo de ensino seria comparável a pedir autorização às famílias para lecionar literatura italiana ou História.

Na sua perspetiva, a medida constitui uma decisão institucionalmente incoerente e enfraquece a missão educativa das escolas.

Grupo católico aplaude decisão
Em sentido oposto, a organização católica Pro Vita & Famiglia saudou a entrada em vigor da nova legislação.

A associação, que promove valores familiares tradicionais, considera que a reforma oferece aos pais maior controlo sobre os conteúdos apresentados aos filhos.

Num comunicado divulgado após a aprovação da lei, um porta-voz da organização afirmou que os encarregados de educação passarão a poder conhecer antecipadamente os projetos desenvolvidos pelas escolas e rejeitar aqueles que considerem inadequados.

Segundo a associação, a medida permitirá bloquear iniciativas que, na sua interpretação, promovam conceitos relacionados com fluidez de género, aborto, maternidade de substituição ou determinadas visões ideológicas da sexualidade entre menores.

Apesar das queixas apresentadas por eurodeputados sobre a presença da organização nas instalações do Parlamento, o órgão responsável por matérias administrativas concluiu que não existiam “fundamentos suficientes para conduzir uma investigação”.

O caso levantou preocupações sobre o risco reputacional para a instituição europeia, sobretudo devido às acusações que rodeiam o AllatRa e às ligações apontadas entre o grupo, narrativas de desinformação e ecossistemas associados à Rússia.

Grupo apresenta-se como centro de investigação, mas acumula polémicas

O AllatRa Global Research Center descreve-se como um “think tank” internacional dedicado a riscos planetários, desafios ambientais sistémicos, direitos humanos e liberdades. Mas a organização é vista de forma muito diferente pelos seus críticos.

O centro está ligado ao movimento religioso AllatRa, fundado na Ucrânia e atualmente sediado nos Estados Unidos. Os serviços de segurança ucranianos acusaram o movimento de justificar a agressão armada da Rússia e de promover publicamente narrativas do Kremlin sob a aparência de “trabalho missionário”.

Os textos fundadores do AllatRa afirmam que seres extraterrestres influenciam a vida humana há muito tempo. O ‘POLITICO’ cita ainda relatos segundo os quais o grupo defende que todos os povos eslavos se irão unir no futuro, sobretudo graças a uma espécie de salvador com características semelhantes a Vladimir Putin.

Outras investigações apontam também que o AllatRa e a sua ramificação Creative Society negam que a atividade humana seja a principal causa do aquecimento global e defendem que o mundo terminará em 2036.

Cofundador investigado na Ucrânia

Igor Danilov, cofundador do AllatRa e quiroprático ucraniano, está sob investigação policial na Ucrânia por suspeitas de alta traição, participação em organização criminosa e ameaça à segurança nacional.

Danilov não respondeu ao pedido de comentário citado no texto original. Já o AllatRa rejeitou “categoricamente” as acusações de ser pró-Rússia ou de estar ligado a ecossistemas de desinformação russos, afirmando também que condena a agressão armada da Federação Russa contra a Ucrânia.

Um porta-voz da organização referiu que, na própria Rússia, o AllatRa foi declarado primeiro uma organização “indesejável” e depois “extremista”. O grupo apontou ainda para uma decisão judicial de Kiev, este ano, que manteve a recusa de proibir a organização, considerando que não tinham sido apresentadas provas adequadas e admissíveis de atividade anti-ucraniana ou pró-Rússia.

Questionado sobre crenças relacionadas com extraterrestres, o AllatRa não respondeu diretamente, mas afirmou que as acusações de “pseudociência” ou “teorias da conspiração” não refletem a posição oficial nem as atividades da organização.

Eurodeputados alertam para risco reputacional

A presença do AllatRa no Parlamento Europeu levou dois eurodeputados checos do Partido Popular Europeu, Danuše Nerudová e Jan Farský, e o eurodeputado eslovaco Martin Hojsík, do grupo liberal Renew, a apresentarem queixa.

Segundo as atas de uma reunião administrativa interna do Parlamento Europeu vistas pelo POLITICO, os três eurodeputados afirmaram que o AllatRa tem sido “repetidamente identificado” como uma organização associada a narrativas pró-Rússia e a ecossistemas de desinformação ligados à Rússia.

Os parlamentares defenderam que permitir eventos deste tipo nas instalações do Parlamento representa um “risco reputacional” e pode dar legitimidade institucional a organizações associadas a influência estrangeira ou atividades de desinformação.

Martin Hojsík foi mais longe e classificou o AllatRa como uma seita que estaria a penetrar estruturas políticas e de segurança na Europa. O eurodeputado acusou ainda o grupo de tentar perseguir e levar à justiça pessoas que investigam as suas atividades.

Em resposta, o porta-voz do AllatRa afirmou que exercer o direito de proteger a reputação e corrigir informação considerada incorreta não constitui assédio.

Eurodeputado diz que evento não teve “narrativa política”

Ondřej Knotek, o eurodeputado checo que participou no evento, defendeu que a sessão não teve “narrativa política”. O parlamentar lembrou ainda que o grupo está inscrito no Registo de Transparência da União Europeia, o que permite a lobistas acesso às instituições europeias.

“Se se tem uma grande organização, pode haver pessoas loucas lá dentro”, afirmou Knotek. “Isso não significa que todos sejam loucos.”

As regras permitem que eurodeputados e grupos políticos coorganizem eventos com empresas privadas e indivíduos nas instalações parlamentares. Para isso, podem recorrer a linhas orçamentais específicas e solicitar interpretação e salas ao departamento logístico do Parlamento Europeu.

Entre os convidados do evento esteve também o pastor americano Mark Burns, presidente da iniciativa Spiritual Diplomats e conselheiro espiritual do presidente americano Donald Trump. O AllatRa descreveu-o como um líder cristão reconhecido globalmente e orador internacional.

Parlamento não viu fundamentos para investigar

Os questores, grupo de eurodeputados responsável por questões administrativas e financeiras, concluíram que não existiam fundamentos suficientes para abrir uma investigação ao evento.

De acordo com as atas parlamentares internas, entenderam que não havia elementos “conclusivos e inequívocos” sobre as alegações dos queixosos relativamente a narrativas pró-Rússia e ligações a ecossistemas de desinformação associados à Rússia.

Martin Hojsík também contestou a presença do AllatRa Global Research Center no Registo de Transparência europeu, uma base de dados online da União Europeia que reúne organizações e indivíduos que procuram influenciar a legislação. A inscrição no registo facilita o acesso às instituições europeias, embora o grupo não apareça listado como tendo reunido com eurodeputados.

Um porta-voz do Parlamento Europeu afirmou que está a ser finalizada uma carta ao secretariado do registo, destinada a informá-lo sobre a queixa e sobre a informação recolhida pelos serviços parlamentares acerca do AllatRa.

O preço começa nos 62.439 euros + IVA, posicionando esta versão para clientes que procuram um SUV elétrico premium com elevada potência, equipamento completo e enquadramento fiscal mais competitivo.

A chegada da Signature Edition reforça a oferta da Polestar no mercado português, numa altura em que o Polestar 3 recebe também uma atualização técnica mais abrangente, com nova arquitetura elétrica de 800 volts, melhorias no carregamento, reforço de performance e maior capacidade de processamento.

Polestar 3 Signature Edition chega com Pack Prime e 544 cv

A nova versão fiscal do Polestar 3 combina tração integral Dual motor com 400 kW de potência e um nível de equipamento completo. Entre os principais elementos incluídos estão jantes de 20 polegadas, Pilot Assist, assistência de velocidade em curva, assistente de mudança de faixa, câmaras 360 graus com visão 3D e Park Assist Pilot.

O equipamento inclui ainda bancos traseiros aquecidos, volante aquecido, head-up display, sistema de som Dolby Atmos, altifalantes integrados nos encostos de cabeça e vidros traseiros escurecidos.

Com esta configuração, a Polestar procura tornar o Polestar 3 mais competitivo para empresas e clientes profissionais, mantendo o posicionamento premium do modelo e uma lista de equipamento alinhada com o segmento superior dos SUV elétricos.

Arquitetura de 800 volts reduz tempos de carregamento

A atualização técnica do Polestar 3 introduz uma nova arquitetura elétrica de 800 volts, que permite carregamento em corrente contínua mais rápido, maior potência e melhor desempenho global. O SUV passa a admitir uma potência máxima de carregamento DC até 350 kW.

Em condições ideais, o modelo consegue carregar dos 10% aos 80% em 22 minutos, um processo 35% mais rápido do que anteriormente.

A performance de carregamento é complementada pelo software Breathe Charge, que monitoriza continuamente o estado da bateria em tempo real e ajusta de forma dinâmica a velocidade de carregamento. O objetivo é maximizar o desempenho em carregamento rápido, mantendo a proteção da saúde da bateria a longo prazo.

Segundo a marca, este sistema permite acrescentar até mais 38% de autonomia num carregamento DC de 10 minutos, quando comparado com um carregamento sem Breathe Charge.

Mais potência e condução mais envolvente

A performance dinâmica do Polestar 3 foi também reforçada. Todas as versões passam a contar com um novo motor traseiro síncrono de íman permanente, combinado com um motor dianteiro assíncrono nas versões de tração integral.

Na versão Performance, a potência combinada do sistema chega aos 500 kW. A função que permite desligar automaticamente o motor dianteiro melhora a eficiência na condução quotidiana, enquanto a distribuição de potência mais orientada para o eixo traseiro procura tornar a condução mais envolvente.

A atualização inclui ainda suspensão revista, barras estabilizadoras atualizadas no eixo dianteiro e software de direção reajustado.

Novo processador aumenta capacidade de computação

O Polestar 3 recebeu também uma atualização relevante no computador central. O SUV passa a integrar o processador NVIDIA DRIVE AGX Orin, aumentando a capacidade de processamento em mais de oito vezes.

Este avanço permite uma gestão mais sofisticada dos sistemas de segurança ativa, das funções do veículo e dos dados recolhidos pelos sensores. A melhoria reforça a componente tecnológica do modelo, num segmento em que software, segurança e capacidade de atualização têm cada vez mais peso.

Novas cores, materiais e organização das versões

A atualização do Polestar 3 inclui ainda novidades de design. No exterior, chegam duas novas cores, Storm e Krypton, além de emblemas em cores contrastantes para reforçar a identidade visual da marca.

No interior, passam a estar disponíveis novas cores e materiais, incluindo MicroTech de base biológica com design acolchoado em Nebula, apontamentos decorativos em alumínio reaproveitado e couro Nappa em Dune com decoração em madeira de freixo preta. O MicroTech de base biológica em Charcoal, com alumínio reaproveitado, passa a ser equipamento de série.

As versões passam agora a designar-se Rear motor e Dual motor. No Polestar 3, a variante de topo passa a chamar-se Performance, enquanto no Polestar 4 a versão superior será Dual motor com Pack Performance. Esta reorganização pretende tornar mais clara a progressão dentro das gamas.

No Polestar 3, a atualização inclui ainda uma capacidade de bateria otimizada para a versão de entrada Rear motor. A suspensão pneumática ativa fica disponível como opção no Dual motor e passa a ser de série na versão Performance.

A diferenciação visual entre versões é reforçada por detalhes como o design dos cintos de segurança: preto na versão Rear motor, preto com faixa dourada no Dual motor e swedish gold integral no Polestar 3 Performance e no Polestar 4 com Pack Performance.

As principais fontes utilizadas são o Inquérito ao Emprego do INE, os registos do Ministério do Trabalho e da Economia Social do Ministério da Inclusão, Segurança Social e Migrações, e os dados da Eurostat.

O objectivo é oferecer uma visão clara e completa da evolução do mercado de trabalho no sector através de um conjunto de tabelas e gráficos.

Para esta análise sectorial é usada a Classificação Portuguesa das Actividades Económicas, Revisão 3 (CAE Rev. 3) que é um sistema de codificação que organiza a identificação das actividades económicas realizadas em Portugal, facilitando a recolha, análise e divulgação de dados estatísticos.

O sector de finanças está definido pelas actividades financeiras e de seguros é um dos pilares estratégicos da economia portuguesa, classificadas principalmente na secção K da CAE Rev. 3.

A secção K da CAE Rev. 3, é caracterizada por incluir actividades de serviços financeiros, seguros e gestão de activos, bem como as actividades de apoio que permitem o funcionamento dos mercados e abrange três grandes divisões.

Divisão 64: Actividades de serviços financeiros Esta é a divisão central do sistema bancário e de financiamento. Ela foca-se na obtenção e redistribuição de capitais (intermediação financeira). Inclui a Banca (Bancos Centrais, Bancos Comerciais e de Investimento).

Divisão 65: Seguros, resseguros e fundos de pensões Esta divisão foca-se na gestão de riscos e na protecção financeira a longo prazo, através do mutualismo de riscos (excepto segurança social obrigatória).

Divisão 66: Actividades auxiliares de serviços financeiros e de seguros Esta divisão engloba as entidades que não “transaccionam” o dinheiro ou o risco directamente para si, mas que facilitam as operações das divisões anteriores. Inclui corretores, gestores de carteiras e actividades de bolsas de valores.

O emprego no sector Finanças

Segundo os dados do INE, do total de empregados em Portugal, o sector de finanças empregou 2,1% dos profissionais no ano 2024, proporção que se manteve estável ao longo do tempo.

Apesar das flutuações sazonais trimestrais, a tendência global do sector foi de expansão, demonstrando uma notável recuperação e passando das 96 mil pessoas em 2021 para 109,8 mil no ano 2024.

No 3Q 2025, houve uma queda no emprego de 1,3%, situando-se em 113,4 mil o número de profissionais.

A trajectória do emprego no sector financeiro português tem sido marcada por uma transformação profunda e cíclica. Após a Crise da Troika, o emprego atingiu o seu ponto mais baixo em 2013, com 86,5 mil profissionais. Seguiu-se uma fase de recuperação, que culminou num pico atípico no início de 2021, após a pandemia, antes de uma correcção acentuada em 2022.

No ano 2025 o mercado está a entrar numa nova fase de crescimento. O 3.° trimestre encerrou com 113,4 mil profissionais, superando os níveis de 2012, mas não os do 2021.

O sector de finanças caracteriza- se por uma ligeira maior feminização.

No 3Q de 2025, a distribuição do emprego total por género em Portugal revela uma paridade a nível nacional, com 2,71 milhões de homens (51% do total do emprego) e 2,62 milhões de mulheres (49%).

No sector de finanças, as mulheres representam quase 54% do emprego, totalizando 61 mil pessoas e os homens constituem 46% do emprego no sector, com um total de 52 mil pessoas.

Segundo os dados da Eurostat, em Portugal o sector de finanças, com 113,4 mil pessoas empregadas no 3Q de 2025, está formado pelas actividades de serviços financeiros (CAE Rev. 3- K64), de seguros, resseguros e fundos de pensões (CAE Rev. 3- K65) e as auxiliares de servi- ços financeiros e de seguros (CAE Rev. 3- K66).

As actividades de serviços financeiros, com 79,7 mil profissionais acumula a maior parte do emprego do sector, com 70,3% do total.

As trajectórias das actividades dentro do sector financeiro mostram comportamentos distintos, com o ano de 2022 a marcar um período de correcção e ajuste após a pandemia.

O núcleo bancário (serviços financeiros) demonstrou uma boa recuperação após o ano 2022, atingindo no 3.° trimestre de 2025 o seu valor mais elevado. As actividades auxiliares consolidaram um crescimento homólogo de 12,1% no mesmo período. Em contraste, o segmento de seguros, que registou um pico anómalo de crescimento em 2021, estabilizou recentemente nos 19,8 mil profissionais, reflectindo uma correcção face aos máximos registados durante a pandemia.

Ao longo de 13 anos, o sector financeiro em Portugal superou o mínimo histórico do período pós-Troika (2014) para atingir, no 3.° trimestre de 2025, o recorde de 79,7 mil empregados na banca, o valor mais alto de toda a série.

Este percurso foi marcado pela consolidação estrutural das actividades auxiliares, que subiram de patamar a partir de 2018, e por uma anomalia estatística em 2021, que gerou um pico temporário e sem precedentes no sector de seguros antes de este regressar à sua estabilidade histórica.

No 3.° trimestre de 2025, a estrutura do emprego no sector mostra uma predominância de especialistas das actividades intelectuais e científicas (42,9%) e técnicos e profissionais de nível intermédio (28,8%), reflectindo a necessidade de especialização do sector.

Os níveis de gestão e liderança (quadros superiores e dirigentes) constituem uma menor proporção, evidenciando a diversidade de funções e a importância da formação no sector.

Sistema de contas integradas
Estabelecimentos, pessoal ao serviço e remuneração

A evolução do número de estabelecimentos no sector financeiro em Portugal entre 2012 e 2024 demonstra uma contração estrutural continuada, marcada pelo fecho de mais de metade da rede de bancos e caixas económicas, que decresceram de 5571 para 2751 unidades.

Este processo de racionalização estendeu-se às empresas de seguros, que reduziram os seus pontos de presença de 640 para 443, e às caixas de crédito agrícola, que passaram de 740 para 648 estabelecimentos, reflectindo a transição para um modelo de negócio mais digital e centralizado.

O sector financeiro e de seguros em Portugal atravessou uma transformação profunda entre 2012 e 2024, caracterizada pela troca da presença física por especialização técnica.

Enquanto a rede de estabelecimentos bancários sofreu uma redução drástica de mais de 50%, passando de 5571 para 2751 unidades (ver gráfico acima), o pessoal ao serviço nestes locais também se reduziu mas em menor proporção e se estabilizou em torno das 43.496 pessoas, indicando uma maior concentração de recursos por ponto de venda e mantendo uma relevância estratégica crescente na economia nacional.

Em Novembro de 2025, o sector das finanças regista uma remuneração de 3.250€, um valor que se destaca por ser 70% superior à média nacional de 1.877€, reafirmando a posição das actividades financeiras no topo da hierarquia salarial em Portugal.

No entanto, a remuneração do sector apresenta uma alta volatilidade sazonal.

Nos últimos 10 anos, a remuneração nas finanças cresceu 24%, um desempenho que representa menos de metade do crescimento de 53% observado na remuneração geral do País.

No último ano, teve um aumento de 2,6% e de 1,3% no último mês.

Dados de registos
Desemprego registado

Com apenas 2022 pessoas inscritas nos Centros de Emprego, o sector representa uma parcela residual de 0,8% do desemprego total em Portugal, o que demonstra uma elevada capacidade de absorção de mão-de-obra e retenção de talentos. Esta dinâmica é evidenciada pela redução mensal de 1% e, de forma mais expressiva, pela queda homóloga de 9,4%.

Ao observar a linha de tendência do gráfico desde Janeiro de 2022, nota-se que o sector conseguiu baixar o número de desempregados face ao pico inicial de 2768 pessoas, apesar da volatilidade pontual e de ligeiros aumentos sazonais registados no início de cada ano.

A distribuição geográfica do desemprego registado no sector financeiro revela uma concentração nos grandes polos económicos do País, com Lisboa a liderar em termos absolutos, apresentando 911 desempregados em Dezembro de 2025. Mesmo assim, este valor apenas representa 1% do total de inscritos naquela região. Segue-se a região Norte, com 735 indivíduos (0,7% do desemprego regional), e o Centro, com 252 pessoas. Em contraste, as regiões do Algarve, Alentejo e as ilhas apresentam valores residuais, com a Madeira e os Açores a registarem apenas 28 e 19 desempregados, respectivamente.

Destaques do sector Financeiro

O sector financeiro manteve uma quota estável de 2,1% do emprego total em Portugal em 2024. No 3.° trimestre de 2025, o número de profissionais situou-se em 113,4 mil, apesar de uma ligeira quebra homóloga de 1,3%.

O sector financeiro caracteriza-se por uma maior feminização face à média nacional, com as mulheres a representarem quase 54% do emprego no sector (61 mil pessoas) e os homens 46% (52 mil pessoas) no 3Q 2025.

O sector de finanças está formado pelas actividades de serviços financeiros (70,3%); as de seguros, resseguros e fundos de pensões (17,5%) e as auxiliares de serviços financeiros (12,3%).

No 3.° trimestre de 2025, a estrutura do emprego no sector mostra uma predominância de especialistas das actividades intelectuais e científicas (42,9%) e técnicos e profissionais de nível intermédio (28,8%).

A evolução do número de estabelecimentos no sector financeiro entre 2012 e 2024 demonstra uma contração continuada, marcada pelo fecho de mais de metade da rede de bancos e caixas económicas, que decresceram de 5571 para 2751 unidades.

Em Novembro de 2025, o sector das finanças regista uma remuneração de 2.596€, um valor que se destaca por ser 60% superior à média nacional. No entanto, a remuneração do sector apresenta uma alta volatilidade sazonal.

Com apenas 2022 pessoas inscritas nos Centros de Emprego, o sector representa uma parcela de 0,8% do desemprego total em Portugal. Esta dinâmica é evidenciada pela queda mensal de 1% e homóloga de 9,4%.

A distribuição geográfica do desemprego registado no sector financeiro revela uma concentração nos polos económicos do País, com Lisboa a liderar, apresentando 911 desempregados em Dezembro de 2025.

Consulte este estudo completo e outros no site da Randstad Portugal em www.randstad.pt/randstad-research/

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 242 de Maio de 2026

O relatório mostra que os utilizadores portugueses estão entre os mais afetados por este tipo de esquema, com WhatsApp, SMS/iMessage e Facebook a surgirem como os principais canais usados pelos cibercriminosos. A crescente utilização de Inteligência Artificial está a tornar estas burlas mais credíveis, rápidas e difíceis de detetar.

Pela primeira vez, um estudo quantificou a rapidez, o impacto financeiro e as consequências emocionais das burlas feitas através de aplicações de mensagens. A investigação teve por base testemunhos de vítimas em vários países, incluindo Portugal, e mostra como os criminosos exploram comunicações do quotidiano para roubar dinheiro e dados pessoais em poucos minutos.

Portugueses caem em burlas em menos de 30 minutos

Entre os participantes portugueses no estudo, mais de metade afirmou ter sido vítima da fraude em menos de 30 minutos. O valor, de 54%, fica acima da média global, que se situa nos 52%. Além disso, 14% dos portugueses entregaram dinheiro ou dados pessoais em menos de cinco minutos.

O WhatsApp surge como a plataforma mais usada nas burlas que afetaram utilizadores portugueses, com 56,57% dos casos, acima da média global de 43%. Seguem-se os SMS/iMessage, com 49,4% em Portugal contra 40% a nível mundial, e o Facebook, com 17,5% em Portugal face a 27% na média global.

Outro dado relevante é a utilização de múltiplas plataformas. Quase dois terços das burlas que atingiram portugueses, cerca de 60%, passaram por mais do que um canal, transitando, por exemplo, de SMS para WhatsApp ou Telegram.

Fraudes exploram urgência, confiança e linguagem familiar

Por detrás destas mensagens está uma rede global de fraude organizada, que recorre a Inteligência Artificial para imitar familiares, amigos e marcas de confiança. O resultado é uma economia de roubo de identidade alimentada por dinheiro e dados pessoais roubados, com impacto financeiro e emocional nas vítimas.

A linguista forense e criminologista Elisabeth Carter, da Kingston University London, explica que os burlões usam contextos reconhecíveis, ambientes sociais familiares e normas linguísticas enraizadas para levar as vítimas a sentirem que as suas decisões são racionais naquele momento.

Na prática, defende a especialista, o que acontece é a construção de falsas realidades, nas quais decisões aparentemente razoáveis acabam por causar danos financeiros e psicológicos. Por isso, recomenda que os utilizadores partilhem com familiares e amigos aquilo que fazem online, uma vez que, visto de fora, pode ser mais fácil perceber quando algo está errado.

Perdas em Portugal superam a média global

Embora a percentagem de portugueses que afirma ter perdido dinheiro com estas burlas, 43%, seja inferior à média global de 51%, o impacto financeiro entre as vítimas é mais severo em Portugal.

Em média, cada vítima portuguesa perdeu cerca de 800 euros por fraude, acima da média global de aproximadamente 675 euros. Apesar de 45,4% dos portugueses terem perdido montantes inferiores a cerca de 125 euros, mais de 18% perderam acima de 1.245 euros, uma proporção superior à média global de 11%.

A perda de dados pessoais afetou 22,3% dos participantes portugueses, abaixo dos 43% registados a nível global. Ainda assim, o estudo sublinha que estas burlas raramente são incidentes isolados. Mais de um quarto das vítimas incluídas no estudo, incluindo portuguesas, 28%, afirmaram ter sido alvo de fraude três ou mais vezes nos últimos seis meses.

Inteligência Artificial torna esquemas mais convincentes

A Kaspersky alerta que a Inteligência Artificial está a acelerar a evolução das burlas digitais. Apenas 29,1% dos participantes portugueses acreditam que a IA foi usada para os enganar, enquanto nos restantes países essa perceção sobe para 66%.

Esta diferença pode indicar que muitos utilizadores em Portugal não reconhecem a presença da Inteligência Artificial nos esquemas de que são alvo, tornando-os potencialmente mais vulneráveis. Segundo o estudo, os criminosos recorrem cada vez mais a mensagens geradas por IA, clonagem de voz, imagens falsas e ‘deepfakes’ para criar fraudes mais realistas.

O impacto emocional também é significativo. Entre os participantes portugueses, 51% disseram ter sentido raiva depois da fraude, 35% referiram frustração e 26,2% indicaram medo ou perturbação emocional.

Kaspersky apela a mais cautela nas mensagens

Perante a dificuldade crescente em distinguir comunicações falsas de mensagens legítimas, a Kaspersky defende que os utilizadores devem abrandar o ritmo antes de reagirem a pedidos urgentes e reforçar as camadas de proteção online.

A empresa recomenda atenção especial a mensagens que exigem ação imediata, pagamentos rápidos ou dados pessoais, por serem sinais de alerta frequentes. Defende também a verificação independente de identidades, o uso de palavras-passe fortes e únicas, a gestão segura de credenciais e uma atenção redobrada a links e notificações suspeitas.

Marc Rivero, Lead Security Researcher da equipa Global Research & Analysis Team da Kaspersky, sublinha que esta nova vaga de burlas em aplicações de mensagens foi concebida para parecer indistinguível da comunicação quotidiana. O responsável alerta ainda que a Inteligência Artificial está a ajudar os burlões a imitar marcas, vozes familiares e relações pessoais à escala global.

Para a Kaspersky, a simples consciência do problema já não é suficiente. Num ambiente digital em que as burlas exploram urgência, confiança e rapidez, a proteção depende cada vez mais da combinação entre hábitos cautelosos e ferramentas capazes de identificar comportamentos suspeitos antes de a ameaça escalar.

Numa entrevista concedida à Euronews em Tivat, no Montenegro, antes da cimeira entre líderes da União Europeia e dos Balcãs Ocidentais, Costa afirmou que o atual sistema é excessivamente complexo e burocrático, contribuindo para a frustração de vários países candidatos que aguardam há anos por progressos concretos no processo de integração europeia.

Segundo o responsável europeu, a metodologia em vigor exige mais de quatro dezenas de votações ao longo de todo o percurso de adesão, o que torna o processo demasiado moroso e vulnerável a bloqueios políticos.

“Precisamos atualmente de votar mais de 40 vezes durante todo o processo”, afirmou Costa, defendendo que a União Europeia deve reduzir o número de momentos formais de decisão para tornar o sistema mais eficiente e previsível.

Menos unanimidade para abrir capítulos
Uma das alterações defendidas por António Costa passa pela redução da necessidade de unanimidade dos Estados-membros em determinadas fases das negociações.

Atualmente, a adesão de novos países à União Europeia exige o apoio unânime dos 27 Estados-membros em várias etapas do processo, permitindo que qualquer governo exerça o seu direito de veto.

Costa considera, contudo, que essa exigência deveria ser mantida apenas para as decisões finais.

“Pessoalmente, acredito que não precisamos de unanimidade para abrir capítulos e grupos de capítulos. Apenas precisamos de unanimidade para os fechar”, sustentou.

O processo de adesão está organizado em 33 capítulos temáticos, agrupados em seis grandes áreas de negociação. Todos têm de ser concluídos antes de um país poder tornar-se membro pleno da União Europeia.

A proposta surge após vários episódios em que vetos nacionais bloquearam ou atrasaram negociações de adesão. Um dos exemplos mais conhecidos foi o da Macedónia do Norte, cuja aproximação ao bloco foi repetidamente travada por divergências com a Grécia e a Bulgária relacionadas com questões constitucionais, identitárias e direitos das minorias.

Questões bilaterais não devem bloquear candidatos
O presidente do Conselho Europeu defendeu igualmente que os conflitos bilaterais entre Estados não devem prejudicar os processos de adesão.

Na sua perspetiva, essas divergências devem ser resolvidas diretamente entre os países envolvidos, com apoio das instituições europeias, mas sem comprometer o percurso dos candidatos à entrada na União.

As declarações surgem poucos dias depois de um desenvolvimento relevante no processo de adesão da Ucrânia. Segundo a Euronews, o primeiro-ministro húngaro, Péter Magyar, levantou o veto que durante cerca de dois anos bloqueou o avanço das negociações com Kiev, após um acordo relacionado com os direitos da minoria húngara na Ucrânia.

Costa classificou a nova postura de Budapeste como positiva, considerando-a um sinal encorajador para o futuro das negociações europeias.

Integração gradual pode ser solução
Outra das propostas avançadas por António Costa passa pela criação de mais períodos transitórios durante o processo de adesão.

O responsável recordou que anteriores alargamentos já recorreram a mecanismos semelhantes, nomeadamente em áreas como a agricultura e a livre circulação de pessoas.

“Aprendemos com os processos anteriores de alargamento que adotámos sempre cláusulas transitórias em políticas como a agricultura e a liberdade de circulação”, explicou.

Na sua opinião, perante um novo ciclo de expansão particularmente exigente, poderá ser necessário aplicar igualmente períodos de transição em matérias institucionais.

Embora não tenha especificado como tal modelo poderia funcionar, a ideia aproxima-se de algumas propostas recentes que defendem formas intermédias de integração europeia, permitindo que países candidatos participem em determinadas estruturas e decisões da União antes de adquirirem o estatuto de membros plenos.

Entre essas sugestões encontra-se uma proposta associada ao chanceler alemão, Friedrich Merz, que prevê uma espécie de adesão associada para a Ucrânia antes da integração total.

Também o primeiro-ministro da Albânia, Edi Rama, e o presidente da Sérvia, Aleksandar Vučić, defenderam recentemente uma integração acelerada dos países candidatos, mesmo sem direito de veto nas instituições europeias numa fase inicial.

Cimeira reúne líderes europeus e balcânicos em Montenegro
A cimeira desta sexta-feira em Tivat reúne algumas das principais figuras da política europeia.

Além de António Costa, participa a presidente da Comissão Europeia, Ursula von der Leyen, bem como 22 líderes dos Estados-membros da União Europeia, incluindo o presidente francês Emmanuel Macron e o chanceler alemão Friedrich Merz.

Do lado dos Balcãs Ocidentais marcam presença os dirigentes dos seis parceiros da região: Albânia, Bósnia e Herzegovina, Montenegro, Macedónia do Norte, Sérvia e Kosovo.

A escolha do Montenegro como anfitrião da reunião não é considerada inocente. O país é amplamente visto como o candidato mais avançado de todo o processo de alargamento europeu e poderá tornar-se o próximo Estado-membro da União.

Questionado sobre essa possibilidade, Costa admitiu que uma adesão já no próximo ano “não é impossível”.

Alargamento ganha novo impulso após invasão da Ucrânia
O processo de alargamento da União Europeia permaneceu praticamente estagnado durante vários anos, mas ganhou novo significado geopolítico após a invasão russa da Ucrânia em 2022.

A guerra levou Bruxelas a olhar para a expansão da União como um instrumento de estabilidade política e de segurança no continente europeu.

Nesse contexto, França e Alemanha prepararam recentemente um documento conjunto que defende um “novo impulso” para a política de alargamento, propondo a simplificação das regras atuais e a criação de incentivos adicionais para uma integração gradual dos países candidatos.

Segundo fontes diplomáticas citadas pela Euronews, a iniciativa foi concebida sobretudo a pensar nos Balcãs Ocidentais e na Moldávia, não fazendo referência direta à Ucrânia.

Ainda assim, António Costa mostrou-se otimista quanto ao percurso ucraniano rumo à adesão.

“Creio que é possível abrir e, ao mesmo tempo, fechar imediatamente vários capítulos”, afirmou, argumentando que Kiev já realizou parte significativa das reformas exigidas para concluir determinadas áreas das negociações.

A taxa Euribor subiu hoje a três meses para um novo máximo desde abril de 2025 e desceu a seis e a 12 meses em relação a quinta-feira.

Com as alterações de hoje, a taxa a três meses, que avançou para 2,312%, continuou abaixo das taxas a seis (2,584%) e a 12 meses (2,842%).

A taxa Euribor a seis meses, que passou em janeiro de 2024 a ser a mais utilizada em Portugal nos créditos à habitação com taxa variável, desceu hoje, ao ser fixada em 2,584%, menos 0,004 pontos do que na quinta-feira.

Dados do Banco de Portugal (BdP) referentes a março indicam que a Euribor a seis meses representava 39,41% do ‘stock’ de empréstimos para a habitação própria permanente com taxa variável.

Os mesmos dados indicam que as Euribor a 12 e a três meses representavam 31,62% e 24,65%, respetivamente.

No prazo de 12 meses, a taxa Euribor também recuou hoje, para 2,842%, menos 0,009 pontos do que na sessão anterior.

Em sentido contrário, a Euribor a três meses avançou hoje, ao ser fixada em 2,312%, mais 0,001 pontos que na quinta-feira e um novo máximo desde abril de 2025.

A média mensal da Euribor subiu, de novo, nos três prazos em maio, mas de forma menos acentuada do que em abril.

Em maio, a média mensal da Euribor subiu 0,051 pontos para 2,226% a três meses.

Já a seis e a 12 meses, a média da Euribor avançou 0,082 pontos para 2,536% e 0,057 pontos para 2,804%, respetivamente.

Em 30 de abril, na segunda reunião desde o início da guerra, o BCE manteve as taxas diretoras, pela sétima reunião de política monetária consecutiva, como tinha sido antecipado pelo mercado e depois de oito reduções desde que a entidade iniciou o ciclo de cortes em junho de 2024.

O mercado antecipou esta manutenção das taxas diretoras, mas prevê um aumento na próxima reunião de política monetária do BCE, que se realiza em 10 e 11 de junho em Frankfurt, Alemanha.

As Euribor são fixadas pela média das taxas às quais um conjunto de 19 bancos da zona euro está disposto a emprestar dinheiro entre si no mercado interbancário.

A bolsa de Lisboa invertia hoje a tendência da abertura e negociava em baixa, com a Ibersol a cair 6,56% para 10,54 euros.

Cerca das 09:20 em Lisboa, o PSI, que abriu em alta, baixava 0,20% para 8.901,46 pontos, com oito empresas a descer, sete a subir e uma a manter a cotação (Mota-Engil em 4,56 euros).

A Ibersol vai distribuir a partir de 09 de junho um dividendo bruto de 0,7 euros por ação, referente ao exercício de 2025, fazendo com que as ações passem a negociar sem direito ao dividendo a partir de hoje.

A empresa que opera os restaurantes das marcas de ‘fast-food’ como a KFC e a Pizza Hut mantém, assim, o valor dos dividendos pagos em 2025 referente ao exercício de 2024.

O montante total a distribuir ascende a cerca de 28,6 milhões de euros.

Às ações da Ibersol seguiam-se as da NOS, EDP Renováveis, que recuavam 1,12% para 4,94 euros, 0,71% para 14,02 euros e 0,37% para 0,98 euros.

A Semapa e a Sonae também desciam, designadamente 0,22% para 23 euros e 0,21% para 1,87 euros, bem como a Altri e a Galp, que se desvalorizavam 0,10% para 4,89 euros e 0,05% para 18,11 euros.

Em sentido contrário, a REN e a Teixeira Duarte subiam ambas 0,73% para 3,45 euros e para 0,42 euros, respetivamente.

Com a mesma tendência, a Jerónimo Martins, EDP e CTT valorizavam-se 0,68% para 17,83 euros, 0,43% para 4,39 euros e 0,42% para 5,99 euros, bem como a Corticeira Amorim (0,31% para 6,40 euros) e a Navigator (0,24% para 3,39 euros).

Na Europa, as principais bolsas abriram hoje mistas, perante as contradições sobre a paz no Irão, com negociações paralisadas segundo Teerão, enquanto o Presidente dos EUA, Donald Trump, diz que um acordo poderia ser alcançado neste fim de semana.

O preço do petróleo Brent, de referência na Europa, para entrega em agosto, descia 0,39% para 94,68 dólares.

A notícia de que Israel e o Líbano tinham chegado a um acordo para prorrogar o cessar-fogo, condicionado a que a milícia pró-iraniana do Hezbollah não atacasse novamente Israel e a “filtragem” de que Trump não reiniciaria a guerra contra o Irão a não ser que algum membro do exército dos EUA morresse devido a um ataque de Teerão permitiram na quinta-feira uma queda do petróleo depois de três dias consecutivos de subida.

Trump afirmou que estaria disposto a reunir-se pessoalmente com o líder supremo do Irão, Mojtaba Kameneí, se um acordo for alcançado para pôr fim à guerra e para reabrir o estreito de Ormuz.

Os futuros do Dow Jones e do Nasdaq registam recuos de 0,02% e de 1,32%, respetivamente, depois de na quinta-feira o primeiro ter fechado a subir 1,73 para um novo máximo de sempre e o segundo a descer 0,09%.

Hoje, o departamento de Trabalho dos EUA divulga o relatório de emprego não agrícola do mês de maio e os mercados esperam que a taxa de desemprego tenha permanecido estável em 4,3%.

O euro estava em alta e subia 0,16% para 1,1629 dólares, no mercado de câmbios de Frankfurt.

A forma como se lidera está a mudar, impulsionada por um ambiente empresarial cada vez mais exigente, onde a incerteza, a velocidade de decisão e a integração entre áreas como gestão e tecnologia se tornaram factores críticos. Neste cenário, os programas de MBA deixaram de ser apenas espaços de aquisição de conhecimento técnico para se afirmarem como plataformas de transformação profunda, capazes de influenciar a forma como os executivos pensam, decidem e actuam.

Ao longo das últimas décadas, esta evolução tem sido particularmente visível nos programas que apostam em experiências imersivas, contacto com ecossistemas internacionais e metodologias orientadas para a resolução de problemas reais. A par disso, ganha relevância o desenvolvimento de competências menos tangíveis, como a maturidade emocional, a capacidade de lidar com a ambiguidade e a construção de uma identidade de liderança coerente, que hoje se revelam determinantes em contextos organizacionais complexos.

Em entrevista à Executive Digest, o director executivo do ISEG MBA, José Manuel Veríssimo, reflecte sobre a evolução do programa ao longo de mais de quatro décadas, o impacto das experiências diferenciadoras e a forma como os participantes transformam a sua abordagem à liderança e à tomada de decisão.

O ISEG MBA está na sua 42.ª edição. O que mudou estruturalmente desde a primeira edição e o que é que nunca estiveram dispostos a mudar?

Desde a sua criação, o ISEG MBA evoluiu de forma comparável aos melhores MBA europeus, reforçando a internacionalização, a integração entre gestão, tecnologia e sociedade, e metodologias de aprendizagem profundamente experienciais. Uma constante foi a exigência académica, o desenho intencional de turmas pequenas e a ambição de formar líderes completos, além de tecnicamente competentes.

A imersão em Silicon Valley é descrita como um momento culminante do programa. Já existiram projectos que, na sequência directa do MBA, evoluíram para empresas reais ou captaram investimento?

Mais do que funcionar como um viveiro de startups no sentido clássico, a imersão em Silicon Valley actua como um choque cognitivo com ecossistemas de elevada ambição e execução rápida. Alguns projectos e iniciativas profissionais ganharam momento após o MBA, mas o impacto mais consistente observa‑se na forma como os participantes passam a estruturar oportunidades, avaliar risco e agir de forma empreendedora dentro e fora das organizações.

O módulo na Academia da Força Aérea é frequentemente apontado como transformador. O que acontece concretamente nessa experiência e que competências específicas são trabalhadas?

Trata‑se de uma experiência deliberadamente desenhada para deslocar os participantes dos seus referenciais habituais de poder e decisão. Em ambientes de elevada exigência e pressão, trabalham‑se liderança sob stress, disciplina colectiva, tomada de decisão incompleta, confiança mútua e execução rigorosa. O valor intrínseco não está no contexto militar em si, mas na transferência directa dessas competências para contextos organizacionais complexos.

Falam em desenvolver uma “identidade de liderança” como resultado final do MBA. Que sinais ou comportamentos concretos observam que indicam que um participante realmente construiu uma identidade de liderança mais sólida?

Observa‑se maior coerência entre discurso, decisão e acção. Os participantes passam a decidir com maior intencionalidade, comunicam com clareza estratégica e assumem responsabilidade pelos impactos humanos e organizacionais das suas escolhas. Em linha com os melhores MBA internacionais, o foco está menos no estilo de liderança e mais na construção de um posicionamento pessoal sustentável.

Referem que muitas falhas de liderança resultam mais de fragilidade humana do que de défice técnico. Que decisões estratégicas exigem hoje níveis de maturidade emocional que ainda faltam a muitos líderes?

Decisões associadas a transformação organizacional, gestão da incerteza, redefinição de culturas e liderança em contextos híbridos exigem uma maturidade emocional que vai além das competências técnicas. Hoje, o risco estratégico está menos no erro do modelo e mais na forma como se mobilizam pessoas para a tomada de decisões difíceis e complexas.

A parceria com o Instituto Superior Técnico reforça a ligação entre gestão e tecnologia. Onde vê ainda maior resistência dos executivos à componente tecnológica?

A resistência manifesta‑se sobretudo quando a tecnologia deixa de ser um tema operacional e passa a exigir escolhas estratégicas. Ainda existe dificuldade em integrar dados, IA ou automação no processo de decisão. O MBA assume aqui um papel crítico, não pela formação técnica, mas pelo desenvolvimento de líderes capazes de dialogar, questionar e decidir com base em literacia tecnológica sólida.

A diversidade de perfis é uma marca do programa. Como constroem coesão e aprendizagem colectiva quando os pontos de partida são tão distintos?

Tal como nos MBA de referência internacional, a diversidade é tratada como um activo pedagógico e não como um desafio logístico. A coesão constrói‑se através de experiências intensivas comuns, trabalho em grupo exigente e contextos onde ninguém domina todas as dimensões do problema. É nesse espaço que a aprendizagem colectiva de elevado valor emerge.

A comunidade de alumni de 42 edições é apresentada como activo estratégico. Que valor concreto continua a gerar para quem terminou o programa há 10 ou 15 anos?

O valor está na continuidade do acesso a uma comunidade extensa, intelectualmente exigente, e profissionalmente relevante. Para a maioria dos alumni, o MBA não termina com a graduação. A rede funciona como plataforma de reflexão estratégica, actualização e oportunidades ao longo da carreira, à semelhança do que se observa nas grandes escolas internacionais.

Ao longo das últimas edições, que mudanças observáveis permitem perceber que um participante está realmente a transformar a sua forma de decidir?

Nota-se uma maior capacidade de estruturar problemas complexos, integrar múltiplas perspectivas e assumir decisões conscientes sob incerteza. Observa‑se também uma mudança na qualidade das perguntas, um dos indicadores mais fiáveis de transformação cognitiva e estratégica.

Nota-se uma maior capacidade de estruturar problemas complexos, integrar múltiplas perspectivas e assumir decisões conscientes sob incerteza. Observa‑se também uma mudança na qualidade das perguntas, um dos indicadores mais fiáveis de transformação cognitiva e estratégica.

Embora a progressão continue relevante, o que distingue actualmente muitos candidatos é a procura de reposicionamento e sentido. O ISEG MBA é cada vez mais visto como um espaço estruturado para reavaliar trajectórias, redefinir ambições e alinhar competências com impacto pessoal e organizacional.

Num mundo cada vez mais incerto, o que distingue um líder que construiu uma verdadeira arquitectura pessoal de liderança de outro que apenas acumulou competências?

A diferença reside na integração. Um líder com arquitectura pessoal sólida combina conhecimento, experiência e valores na decisão e acção. Em contextos voláteis, o líder não depende apenas de ferramentas aprendidas, mas também de uma identidade que lhe permite adaptar‑se sem perder coerência.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “MBA, Pós-graduações & formação de executivos”, publicado na edição de Maio (n.º 242) da Executive Digest.

Os dados mais recentes mostram que a IA, apesar do seu crescimento acelerado, continua a representar apenas uma fração do consumo energético global dos centros de dados. Em 2024, estima-se que a inteligência artificial tenha sido responsável por cerca de 10% a 15% do consumo total, enquanto os sistemas de TI generalista (o que se poderia designar por “computação mainstream”) representam entre 85% e 90%. Mais ainda: as projeções para o final da década sugerem que a IA poderá chegar aos 20% a 30%, mas continuará longe de superar o peso da computação tradicional.

Esta discrepância levanta uma questão: porque continuamos a concentrar quase toda a atenção mediática e regulatória no impacto energético da IA, quando a maior parte do consumo pertence, na realidade, a um universo mais silencioso e menos visível?

Afinal, a chamada “computação mainstream” inclui tudo o que sustenta o funcionamento digital da economia global e é, atualmente, o maior consumidor estrutural de energia no ecossistema dos centros de dados. Como a IA é nova, visível e disruptiva, é compreensível que a narrativa tenda para esse lado; no entanto, isso não deveria impedir aquilo que já é possível: otimizar uma parte substancial do impacto energético da TI mainstream com tecnologias e práticas já comprovadas.

Além disso, esta questão não deve ser vista apenas do ponto de vista tecnológico; no fim de contas, trata-se de algo estratégico, pois o setor dispõe de conhecimento e ferramentas suficientes para reduzir significativamente o consumo energético. O desafio passa, portanto, por reorientar prioridades e alargar o foco para além do fenómeno mediático da inteligência artificial. Claro que a IA tem um impacto que não deve ser desvalorizado: é uma tecnologia que, com o seu crescimento e perfis de carga flutuantes resultantes do treino de modelos, coloca desafios reais, mas a discussão torna-se superficial e ineficaz quando a eficiência do resto do ecossistema digital é tratada como secundária. Assim, não devemos assumir que temos de escolher uma ou outra opção; o que precisamos é da capacidade de gerir ambas de forma integrada, criando uma coexistência em que seja possível escalar a inteligência artificial e, simultaneamente, reduzir o desperdício energético do sistema já existente.

Por último, esta questão não deveria ser encarada apenas pela vertente ambiental, pois é também um fator económico e competitivo: as organizações que otimizarem todo o seu funcionamento digital beneficiarão de menores custos operacionais, maior agilidade na implementação de serviços e maior capacidade de escalabilidade, contribuindo de forma decisiva para o seu desempenho empresarial.

Por isso, enquanto a discussão pública permanecer centrada quase exclusivamente na IA e ignorar o maior consumidor estrutural de energia do ecossistema digital, continuará a existir o “elefante na sala dos servidores”, onde residem as maiores oportunidades de poupança de energia.

Em conversa, admitem que os primei­ros anos foram de aprendizagem intensa, superação de obstáculos e construção de equipas fortes. Entre formações internacionais, desafios operacionais e exigências do mercado, aprenderam a conciliar liderança, visão estratégica e proximidade com as pessoas.

Hoje, três décadas depois, lideram centenas de colaboradores, expandem os seus negócios e inovam na experiência do cliente. Em entrevista à Executive Digest, revelam não só a sua trajectória como líderes, mas também a visão, a re­siliência e a determinação que as tornam exemplos de sucesso e inspiração para empreendedores em Portugal.

Como foi a decisão de deixar o ensino/banca e apostar na McDonald’s?

Regina Alves (RA): Na verdade, desde muito nova senti o gosto pelo empreen­dedorismo. Quando o meu marido, na altura namorado com 20 anos, foi es­tudar para Lisboa, montou uma fábrica de collants e fui acompanhando toda a dinâmica do negócio. Foi uma aventura, pois éramos muito novos (eu tinha 18 anos) e estávamos deslocados em Lisboa. A empresa, sediada no Norte, vendia para o mercado nacional, mas também para a Alemanha e Holanda, algo muito exigente. Bastava uma embalagem que não cumprisse os requisitos e era devol­vida, por isso logo ali tive contacto com o rigor operacional de uma indústria.

A fábrica funcionou durante uns cinco anos, mas, entretanto, começámos a trabalhar nas nossas áreas de formação. Dei aulas durante uns anos e, no entre­tanto, aceitei o desafio de assessorar o presidente da Câmara Municipal de Penafiel, a minha cidade. Estávamos em 1994. Foram apenas dois anos… Na verdade, não terminei o mandato porque foi nessa altura que surgiu a oportunidade de me candidatar ao franchising na McDonald’s. Concorri, fiz todo o processo de selecção, fui aceite, iniciei a formação prática e teórica em 1996, estive em Portugal, Espanha, França e nos EUA. Abri o meu primeiro restaurante, em Famalicão, no mesmo ano.

A McDonald’s sempre foi uma marca que admirávamos. Nas viagens que fazíamos ao estrangeiro era sempre um espaço que visitávamos e onde fazíamos as nossas refeições. Fui muito incentivada pelo meu marido, na altura namorado, para avançar. Fui a franqueada mais nova da McDonald’s Portugal.

Maria Teresa Soares (MTS): De facto, esta foi uma reacção a uma decisão de família. Em 1993 regressei a Portugal por motivos familiares, após ter vivido no EUA durante 20 fantásticos anos. Formei-me em Psicologia e Espanhol na Fairleigh Dickinson University, constituí família e iniciei a minha carreira profissional na banca, onde me sentia muito realizada. Confesso que foi uma decisão difícil, trabalhei para a mesma instituição bancária 12 anos, quatro dos quais em regime de part-time enquanto estudava, uma prática comum nos EUA, e pouco habitual na altura em Portugal.

Após ter terminado os estudos, fui logo convidada para iniciar o programa de formação de gestão bancária do Howard Bank de New Jersey, onde sempre fui reconhecida, valorizada e premiada pelo bom desempenho e dedicação.

Depois disso, trabalhei dois anos como subgerente, seis como directora e posteriormente fui reconhecida com o título de VP. Mas, já em Portugal, a minha decisão estava tomada, a banca não seria o caminho, pois seria um retrocesso na minha carreira.

MARIA TERESA SOARES: “A VONTADE DE GERIR UM NEGÓCIO PRÓPRIO, CRIAR A MINHA EQUIPA, FAZER CRESCER A MINHA EMPRESA E DESENVOLVER PESSOAS, FALARAM MAIS ALTO NA ALTURA DE DECIDIR”

Em finais de 1993, início de 1994, durante uma viagem de lazer, vi um anúncio da McDonald’s Portugal a recrutar franqueados.

A McDonald’s já era uma marca madura e admirada em várias partes do mundo e estava a dar os primeiros passos em Portugal. Vi aqui a oportunidade de criar o meu negócio que sempre ambicionei, e decidi inscrever-me.

Foi um processo longo, a McDonald’s Portugal era constituída por quatro elementos, o recrutamento era assegurado por um director francês, o programa de formação em terreno era num restaurante em Portugal, duas certificações em França, Espanha ou Inglaterra – escolhi Inglaterra – e, por último, uma formação na Universidade do Hamburger, em Chicago. Iniciei o processo em Outubro de 1994 e terminei em Agosto do ano seguinte e só abri o meu primeiro restaurante em Janeiro de 1996. Foi uma obra longa e complexa, a requalificação de um edifício histórico no coração da cidade de Braga.

A Regina leu uma entrevista da Maria Teresa sobre ser franqueada e isso motivou-a. Que motivações e receios teve inicialmente?

RA: Sim, é verdade. Li num jornal uma entrevista com a Maria Teresa, a primeira franqueada da McDonald’s em Portugal e foi aí que pensei: afinal este negócio também pode ser para mim! A Maria Teresa inspirou-me muito e é um privilégio todo o caminho que temos feito. Confesso que não tive grandes receios e fui muito acarinhada por toda a equipa da direcção, na altura também em grande parte constituída por mulheres. Percebi que a marca me iria apoiar sempre, ao longo de todo o processo – como acontece ainda hoje – pelo que avancei com toda a energia que habitualmente coloco nos projectos a que me dedico. Quando abri o restaurante tive muito apoio da equipa de operações, de colaboradores com experiência e até de colegas franqueados. Esta marca é um verdadeiro ecossistema que funciona em rede e se diferencia. Foi fundamental esta ajuda concertada.

PERFIS

Regina Alves, 59 anos, licenciada em Línguas e Literaturas Modernas (Português-Francês) pela Universidade Nova de Lisboa, iniciou a carreira no ensino e em
marketing numa indústria de collants. Criou um negócio de exportação e foi assessora no gabinete da presidência de uma autarquia. Em 1996 tornou-se a mais jovem franqueada McDonald’s em Portugal, abrindo o primeiro restaurante em Famalicão aos 28 anos. Com mais de 30 anos de experiência no sector, lidera uma equipa de 600 colaboradores, valorizando recursos humanos, humildade, dedicação e crescimento interno.

Maria Teresa Soares, 65 anos, licenciada em Psicologia e Espanhol pela Fairleigh Dickinson University (EUA), iniciou a carreira na banca em New Jersey. Regressou
a Portugal e, em 1996, tornou-se a primeira franqueada McDonald’s no País. Actualmente, gere cinco restaurantes em Braga, com uma equipa de mais de 250 colaboradores. Com experiência internacional, assumiu o desafio de introduzir a marca fora dos grandes centros urbanos, combinando conhecimento do mercado americano
com sensibilidade local.

Maria Teresa, qual foi o maior desafio de deixar a banca em New Jersey para regressar a Portugal e iniciar um negócio?

MTS: O desafio de ser empreendedor em nome próprio é sempre maior do que trabalhar para terceiros, sobretudo quando comparado com uma área sustentada como a banca. Mas a vontade de gerir um negócio próprio, criar a minha equipa, fazer crescer a minha empresa e desenvolver pessoas, falou mais alto na altura de decidir. Sempre fui uma pessoa lutadora, competitiva e perfeccionista, dando o meu melhor em tudo o que faço, daí ter a certeza de que teria de procurar um projecto meu, onde pudesse canalizar toda essa energia para benefício próprio.

Que factores pesaram na escolha da McDonald’s como investimento e não outro tipo de negócio?

MTS: A opção pela McDonald’s foi uma escolha natural. Queria associar-me a uma marca de prestígio, de sucesso e mundialmente admirada. Sempre vi a McDonald’s como uma marca vencedora que pratica valores fundamentais, com os quais me identifico: servir produtos de alta qualidade, a segurança alimentar, a inclusão, a integridade, a comunidade, e as pessoas. Tenho muito orgulho em praticá-los diariamente.

RA: A McDonald’s é uma marca extremamente forte. Para mim, seria um verdadeiro privilégio poder trabalhar com ela. Identifico-me muito com a sua exigência e com os seus padrões de altíssima qualidade. Vi aqui a oportunidade de ter o meu próprio negócio, com um risco controlado, beneficiando do know-how de uma marca consolidada e, ao mesmo tempo, que me permitia liderar equipas – algo que sempre desejei fazer.

Como foram os primeiros anos como franqueadas em Portugal? Que obstáculos tiveram de superar?

RA: Havia um desconhecimento muito grande da marca, sobretudo em zonas menos urbanas. Abri o primeiro restaurante em Famalicão e foi uma verdadeira festa! A minha equipa tinha 80 colaboradores. O restaurante era, e é, operacionalmente, complexo por ter dois pisos e vários canais de venda, distribuídos pelos dois andares. Foi, sem dúvida, em Famalicão que ganhei experiência e resiliência para as aberturas seguintes. Hoje orgulho-me dos vários sucessos que, ao longo dos anos, fomos tendo, das pequenas conquistas que fomos conseguindo. Orgulho-me do meu percurso, dos prémios de reconhecimento, quer por parte da McDonald’s Portugal e de outras instituições, das várias distinções de PME Excelência ou do prémio que recebi pela McDonald’s a nível global – o Golden Arch Fred Turner Award, em 2018 –, a maior distinção atribuída pela marca aos seus franqueados.

MTS: A cidade de Braga, há 30 anos, era muito diferente da de hoje, mas mesmo assim, quando abri o meu primeiro restaurante, foi um acontecimento memorável. Antes de abrirmos as portas, e apesar do dia chuvoso de Inverno, já se formavam longas filas de clientes que ansiavam pela chegada da McDonald’s à cidade. Se poderia haver algum receio por a marca ser ainda recente no nosso país, logo se dissipou. Ao longo destes anos temos sido capazes de manter o serviço de excelência e alargar a nossa oferta na cidade.

Regina, abriu o seu primeiro restaurante em Famalicão com 28 anos. Que memórias guarda desse início?

RA: A abertura foi um acontecimento memorável. Havia poucos restaurantes da marca, em Portugal e, mais concretamente, no Norte. Foi muito bem aceite pela comunidade famalicense e pelas comunidades próximas. O restaurante mais próximo ficava em Braga, gerido pela Maria Teresa, ou na Maia. Claro que, sendo eu muito nova, e já responsável por uma equipa de 80 pessoas, às vezes pensava que o fluxo de clientes podia ser só por ser novidade, que o negócio podia deixar de crescer e que a responsabilidade por aquelas pessoas era minha. Foi desafiante, exigiu muita resiliência e sacrifício da minha parte, da minha equipa e da minha família, mas foi onde ganhei resistência para o futuro. Hoje somos um grupo com quase 600 pessoas.

REINA ALVES: “A MINHA ABORDAGEM À GESTÃO, COMO MULHER, TEM CARACTERÍSTICAS PRÓPRIAS, MAS TAMBÉM DE PERSONALIDADE”

Maria Teresa, foi a primeira mulher franqueada em Portugal. Que percepção tinha do mercado português nessa altura?

MTS: Há 30 anos, em Portugal, era ainda disruptivo ver-se mulheres a empreender e a liderarem negócios e equipas, e penso que algumas mulheres ainda se inibem de se candidatar a altos cargos de liderança, por vários motivos: como conciliar a carreira, o papel de esposa, mãe e cuidadora. A carreira pode ser um grande objectivo, mas, por vezes, o peso de outras responsabilidades familiares, acaba por desequilibrar a balança na tomada da decisão.

O meu conselho às mulheres é que tenham mais confiança nas suas competências, lutem de igual para igual, afirmem-se, sejam mais confiantes e provem o seu valor, definam objectivos altos, pois com uma boa organização e vontade de vencer, tudo é possível. Pessoalmente, avancei com confiança e vontade de quebrar barreiras. Tenho um grande orgulho em ter sido a primeira mulher franqueada em Portugal e ter concretizado o meu projecto de carreira.

Como definem o vosso estilo de liderança e gestão de equipas?

RA: Nunca precisei de elevar a voz para me impor. Costumo dizer que sou racionalmente emotiva. Acho que se as pessoas estiverem bem, se se sentirem acarinhadas, se sentirem que nos preocupamos com elas, irão retribuir e irão tentar corresponder às expectativas que temos nelas. Estimulo muito o espírito competitivo nas equipas, para se sen­tirem activas e com boa energia. Sem deixar a racionalidade que o negócio exige, vivo a marca com muita paixão e até emoção, de tal maneira que consigo contagiar as minhas equipas com este misto de sentimentos. Não consigo ser aquela empresária fria, extremamente racional e focada apenas nos resultados. Os resultados são importantes, sem dú­vida, e com o devido acompanhamento eles acontecem. Tem sido assim.

MTS: Sou bastante competitiva, empe­nhada e não quero falhar os meus objec­tivos, daí ser bastante exigente comigo e com as minhas pessoas. Trabalho lado a lado com as minhas equipas, ouço-os, definimos os nossos objectivos, dou-lhes todo o apoio, acompanhamento e as ferramentas que necessitam e pedem, e depois… mãos à obra! Ao longo destes anos criámos muitas oportunidades e com isso temos conseguido criar equipas coesas, felizes e empenhadas.

De que forma sentem que o facto de serem mulheres influenciou a vossa abordagem à gestão e aos negócios?

RA: Naturalmente que a minha abor­dagem à gestão, como mulher, tem características próprias, mas também de personalidade. Considero que tenho uma liderança de grande proximidade e empatia para com as equipas. Considero­-me uma pessoa atenta e disponível para ouvir e motivar quem trabalha comigo. Empenho-me muito no crescimento da organização e dou oportunidade a quem quer crescer comigo. E têm sido muitos os que têm agarrado essa opor­tunidade, o que nos garante robustez na organização, tão importante para uma caminhada de três décadas.

Ao longo destes 30 anos, e num exercí­cio rápido de memória, vivemos momen­tos históricos e desafiantes. Lembro-me, por exemplo, da integração do Euro, que desencadeou um processo de adaptação grande por parte das pessoas e das empresas, da crise financeira global em 2008, da intervenção da Troika em 2011 ou a pandemia COVID-19 em 2020. Todas estas situações impactaram as nossas empresas, puseram à prova a nossa capacidade de enfrentar, resistir e seguir em frente.

Se o apoio da marca no desenvolvi­mento do negócio é importante, a ges­tão, no dia-a-dia, é da competência do franqueado com as equipas. E é muito interessante a partilha de boas práticas que fazemos no sistema e que cada um ajusta ao seu estilo de liderança. O facto de ser mulher talvez me tenha ajudado na medida em que soube manter sempre a tranquilidade junto das equipas.

MTS: Ser mulher ensinou-me a ser re­siliente. Perante crises ou obstáculos, nunca atirar a toalha ao chão. Desistir nunca foi, nem é, algo que trave a mi­nha determinação ou bloqueie o meu caminho. Ao longo destes 30 anos, ultrapassámos várias crises. A mais recente, a COVID-19. Vivemos tempos de medo, incerteza, até se falava que o mundo poderia acabar. Parávamos para ouvir as notícias e sobre os danos e número de novos casos que surgiam diariamente.

A McDonald’s reinventou-se e o apoio que tivemos foi inexcedível. Cumprindo sempre as regras da Direcção-Geral da Saúde nunca fechámos os restaurantes – fechámos portas, mas abrimos janelas – e eu nunca fiquei em casa.

Acompanhei sempre as minhas pes­soas nos restaurantes. Sentia o peso da responsabilidade de as acalmar, de lhes dar alguma segurança. Acredito que a minha gestão é mais resiliente, mais focada nas relações e, por consequência, mais sustentável a longo prazo.

Que desafios específicos enfrentaram por serem mulheres neste sector e como os superaram?

RA: O grande desafio prende-se com o facto de as mulheres terem de assumir vários papéis, gerirem várias frentes em simultâneo e quererem passar com distinção, em tudo o que fazem. Gerir tudo e fazê-lo bem, é difícil. Mas nós, mulheres, temos a capacidade de encai­xar estas obrigações, cada uma no seu sítio e fazer tudo. Consegue-se, mas é um esforço. A fase mais difícil foi quando os meus filhos eram pequenos e precisavam do meu acompanhamento. Nunca deixei de cumprir com o meu papel de mãe e de gerir a minha carreira profissional.

Tive, também, sempre equipas fortes, o que facilitou. Claro que foram criadas condições e processos que permitiram que a excelência fosse, sempre, a palavra de ordem na organização. Com formação adequada, é possível.

Não sou incansável e às vezes, tenho necessidade de parar e desligar-me de tudo. Mantenho o telemóvel ligado por­que pode haver algo urgente e isolo-me na jardinagem, acompanhada pelos meus três cães. Faço uma “descarga” na terra, o que me regenera. Esta pausa não tem dia certo, acontece quando preciso.

MTS: O desafio que enfrentei foi provavelmente aquele que todas as mulheres enfrentam, que é fazer uma boa gestão familiar e profissional, mas para mim não era nada novo, porque já o fazia. As mulheres são flexíveis, adaptam-se melhor à mudança, são criativas e conseguem executar várias tarefas em simultâneo.

Como equilibram vida pessoal e profissional?

RA: Tenho muita sorte tanto com a família, como com a equipa. Agora com os filhos mais crescidos a fazerem já o seu caminho profissional, estou mais livre e disponível.

Em relação aos restaurantes tenho, como disse, uma equipa muito eficiente, que conhece os padrões da marca e da organização e, diariamente, dá o seu melhor. Uma equipa dedicada que trabalha com elevado sentido de responsabilidade e focada em atingir bons resultados.

Tenho, actualmente, uma estrutura de supervisão profissional, competente, na qual confio, bem como nas minhas equipas de gestão, em cada uma das diferentes unidades.

Sinto que conseguimos, juntos, uma cultura organizacional robusta, assente em pilares de resiliência, inquietude, integridade, humildade e superação, que nos faz atingir resultados de excelência e nos motiva sempre a continuar.

MTS: Quando tinha só dois ou três restaurantes era bastante fácil, tinha tempo para os acompanhar diariamente. À medida que fomos crescendo, também proporcionando mais oferta aos nossos clientes, mais serviços e canais de venda, foi tudo ficando mais complexo e exigindo mais profissionalização, e claro, não seria possível conseguir tudo isto sem uma equipa forte e dedicada a apoiar-me.

Sem dúvida que nunca é demais investir em formação e é, para mim, fundamental delegar e confiar.

Como vêem o futuro do franchising da McDonald’s em Portugal e oportunidades de inovação?

RA: A McDonald’s sempre teve a capacidade de inovar e ser uma referência enquanto marca. Não só pela oferta que disponibiliza, sempre atenta ao consumidor, como pelos restaurantes – espaços modernos, com um design inovador e tecnologia associada, tanto no restaurante, como fora dele. Na McDonald’s, o futuro é hoje. Foi sempre o que me fascinou nesta marca.

O próximo passo será aprofundar mais a integração entre eficiência, relação e emoção – elementos que sempre fizeram parte do ADN da marca – garantindo uma experiência cada vez mais completa, relevante e próxima das pessoas.

MTS: A McDonald’s é a referência, o exemplo, o líder do seu sector e o modelo de negócio está a evoluir de um “dono”/franqueado para um gestor de ecossistema. Com a evolução da tecnologia, a nossa diferenciação será cada vez mais a hospitalidade.

A inovação passa por novas formas de formação e retenção de equipas, usando a tecnologia para simplificar tarefas administrativas e libertar os nossos colaboradores para o que realmente importa: o contacto humano.

Este artigo foi publicado na edição de Março (n.º 240) da Executive Digest.

A mudança acontece depois de mais de uma década em que Vlad Yatsenko desempenhou um papel central no desenvolvimento tecnológico da Revolut. O cofundador é apontado como um dos principais arquitetos da plataforma que sustentou o crescimento internacional da empresa.

Donato Lucia assume liderança tecnológica

A sucessão será assegurada por Donato Lucia, que passará a ocupar o cargo de Vice President of Technology. O responsável integra a equipa de engenharia da Revolut há oito anos e desempenhava, mais recentemente, a função de Head of Technology.

A empresa justifica a escolha com a liderança técnica demonstrada por Donato Lucia e com o seu conhecimento profundo da arquitetura central da plataforma. A Revolut considera que o responsável reúne as condições para liderar a divisão global de engenharia na próxima fase de crescimento.

Nova fase para a engenharia global da Revolut

A transição marca uma reorganização na liderança tecnológica da fintech, numa altura em que a empresa prepara uma nova etapa de expansão. Vlad Yatsenko continuará ligado à Revolut através do Conselho de Administração, enquanto Donato Lucia assume a condução operacional da área tecnológica.

A decisão permite manter o conhecimento estratégico do cofundador dentro da estrutura da empresa, ao mesmo tempo que entrega a liderança diária da engenharia a um quadro que já acompanha de perto a arquitetura e os sistemas centrais da Revolut.

A evolução contraria a tendência de crescimento registada desde 2021, apenas interrompida em 2024, ano em que a criação de empresas tinha recuado ligeiramente, com uma quebra de 1,2%.

A descida é visível na maioria dos setores de atividade e é transversal a todas as regiões e distritos do país. Ao mesmo tempo, as insolvências aumentaram 3,8% até ao final de maio, enquanto os encerramentos de empresas recuaram face ao mesmo período do ano anterior.

Agricultura, transportes e restauração lideram quebras

A criação de novas empresas ficou abaixo dos valores registados em 2025 na maior parte dos setores. A descida mais expressiva ocorreu na agricultura e outros recursos naturais, com menos 318 constituições, o equivalente a uma quebra de 34%.

Os transportes também registaram uma redução significativa, com menos 283 novas empresas, uma descida de 16%. No alojamento e restauração, foram constituídas menos 253 empresas, o que representa uma quebra de 11% face ao mesmo período do ano anterior.

Apesar do recuo generalizado, três setores conseguiram crescer na criação de empresas nos primeiros cinco meses do ano. O destaque vai para a construção, com mais 272 constituições, uma subida de 8,4%.

Construção continua a crescer

O crescimento da construção mantém uma tendência positiva que se verifica desde 2020. Segundo a leitura da Informa D&B, este desempenho reflete a forte procura por habitação e reabilitação urbana, bem como a existência de oportunidades de negócio neste mercado.

Também as tecnologias da informação e comunicação registaram crescimento, com mais 79 empresas constituídas, uma subida de 4,7%. O setor grossista teve uma evolução praticamente estável, mas ainda positiva, com mais quatro constituições, correspondentes a um aumento de 0,4%.

Quase cinco mil empresas encerraram desde janeiro

Entre janeiro e maio de 2026, encerraram 4.842 empresas em Portugal. Embora este registo ainda seja provisório, representa uma descida de 20% face ao mesmo período do ano passado, menos 1.212 encerramentos.

No acumulado dos últimos 12 meses, entre junho de 2025 e maio de 2026, encerraram 14.420 empresas. Este valor traduz uma descida de 8,4% face aos 12 meses anteriores, menos 1.326 encerramentos.

A análise anual permite reduzir o efeito do desfasamento temporal entre a data efetiva de dissolução da empresa e a data da respetiva publicação, oferecendo uma leitura mais fidedigna da evolução dos encerramentos.

Retalho, restauração e serviços empresariais com menos encerramentos

A descida dos encerramentos nos últimos 12 meses foi transversal a todos os setores de atividade e às regiões do continente. O retalho destacou-se com uma quebra de 12%, menos 266 encerramentos.

O alojamento e restauração registou menos 162 encerramentos, uma descida de 10%, enquanto os serviços empresariais tiveram menos 160 encerramentos, o equivalente a uma redução de 6,8%.

Ainda assim, algumas atividades contrariaram a tendência geral. O retalho não especializado por correspondência ou via Internet viu o número de encerramentos quase triplicar face aos 12 meses anteriores, com um aumento de 187%, mais 112 encerramentos.

Também cresceram os encerramentos nas atividades de serviços administrativos e de apoio, com mais 24 casos, na limpeza geral de edifícios, com mais 23, no transporte rodoviário não regular de passageiros, com mais 20, e no comércio a retalho de material ótico oftálmico, também com mais 20 encerramentos.

Insolvências sobem 3,8%

Nos primeiros cinco meses de 2026, 879 empresas iniciaram um novo processo de insolvência, mais 32 do que no mesmo período do ano anterior. A subida de 3,8% contraria a tendência de descida verificada no ano passado.

Do total de empresas que iniciaram processos de insolvência, 16%, correspondentes a 143 empresas, já encerraram.

O aumento das insolvências até ao final de maio foi especialmente influenciado pelas indústrias, com mais 20 insolvências, uma subida de 11%. As atividades imobiliárias registaram mais 18 insolvências, uma subida de 82%, enquanto o alojamento e restauração teve mais 12 casos, o equivalente a um crescimento de 14%.

O protocolo, anunciado esta terça-feira, surge num contexto em que o setor representa mais de 15% do Produto Interno Bruto (PIB) nacional e enfrenta desafios relacionados com a transformação organizacional, a atração de talento e a promoção da diversidade nas estruturas de liderança.

Segundo as duas entidades, a parceria assenta na convicção de que o investimento na qualificação, na liderança e na diversidade de perspetivas é um fator determinante para tornar as organizações mais resilientes, inovadoras e preparadas para responder aos desafios futuros.

Citado em comunicado, Agostinho Abrunhosa, Associate Dean da AESE Business School, destaca que “a liderança diversa é hoje um fator determinante para organizações mais resilientes, inovadoras e preparadas para contextos de mudança”. O responsável considera ainda que a parceria permitirá aproximar a formação executiva de excelência de uma comunidade profissional relevante para um setor estratégico da economia portuguesa.

Por sua vez, Susana Pascoal, presidente executiva da WIRE Portugal, afirma que o acordo “representa um marco importante no reforço da proposta de valor da WIRE Portugal” e no compromisso da associação com o desenvolvimento da liderança feminina no imobiliário e na construção. “Queremos criar condições concretas para que mais Mulheres possam crescer, decidir e liderar”, sublinha.

Além da promoção da formação e do desenvolvimento de competências, a parceria prevê a colaboração entre as duas organizações em iniciativas de interesse comum, reforçando a ligação entre a academia, a liderança executiva e o tecido empresarial.

Os postos de marca própria – que normalmente funcionam junto aos hipermercados – seguem a tendência de descida e reportam “uma valorização de 0,0247 euros no gasóleo e de uma descida de 0,0143 euros na gasolina 95”, adiantou outra fonte.

De acordo com a Direção Geral de Energia e Geologia (DGEG) o preço médio do litro do gasóleo custa esta sexta-feira 1,860 euros enquanto o preço médio da gasolina totaliza 1,928 euros. Caso se confirmem as previsões para a próxima semana, segundo fontes do setor, o preço médio do gasóleo simples vai subir para 1,90 euros por litro, enquanto o preço médio da gasolina simples 95 deverá descer para 1,828 euros por litro.

Assim, a partir da próxima segunda-feira, o gasóleo vai registar a terceira subida nas últimas quatro semanas, ao passo que a gasolina 95 volta a baixar de preço pela segunda vez consecutiva, depois de ter ultrapassado a barreira dos dois euros por litro. Veja como evoluiu o preço no período referido e desde o início do ano:

Portugal está em 8º lugar dos países da UE com preço da gasolina 95 mais cara

No mais recente boletim da Comissão Europeia, Portugal está no oitavo lugar entre os países com a gasolina simples 95 mais cara, 9 cêntimos acima da média europeia e 39 cêntimos acima do preço verificado em Espanha. Quanto ao gasóleo simples, o nosso país está na 8ª posição do preço mais caro, a 22,4 cêntimos do preço no país vizinho e mais 2,9 cêntimos da média europeia.

A Dinamarca tem, de longe, o preço mais elevado do Velho Continente no que diz respeito à gasolina 95: 2,392 euros/litro. Já a Finlândia ‘reina’ no caso do gasóleo: 2,296 euros/litro.

Mesmo com o ‘sobe e desce’ previsto para a próxima segunda-feira, é possível poupar ainda mais alguns euros se souber onde estão os postos mais baratos do país. Consulte a lista:

De acordo com um novo estudo encomendado pela Revolut e realizado pela Dynata, o bem-estar financeiro tornou-se um dos principais determinantes da saúde emocional em Portugal. Os dados mostram que 9 em cada 10 portugueses afirmam que o saldo bancário tem impacto direto no seu estado de espírito.

O inquérito indica ainda que 22% dos portugueses dizem que pensar em dinheiro é uma fonte diária de stress, valor que sobe para 27% na faixa etária dos 45 aos 54 anos. Apesar deste cenário, mais de dois terços dos inquiridos afirmam já estar a adotar estratégias ativas de gestão financeira, como a análise regular de despesas (81%), o planeamento de orçamento (69%) e o controlo contínuo das finanças pessoais (40%).

Um dos dados mais expressivos do estudo revela um impacto direto na qualidade de vida: 64% dos portugueses admitem ter interrompido ou evitado atividades de bem-estar — como ginásio, terapia ou aplicações de meditação — devido a restrições financeiras.

O estudo sublinha assim um paradoxo crescente: as mesmas limitações económicas que geram stress acabam por impedir o acesso a ferramentas de bem-estar que poderiam ajudar a mitigá-lo.

A perceção sobre o papel do dinheiro também está a mudar. Para 64% dos inquiridos, o dinheiro não compra felicidade, mas a segurança financeira é vista como essencial para alcançá-la. Quando questionados sobre o que melhoraria o seu bem-estar, os portugueses apontam sobretudo para um aumento de rendimento (76%), seguido de maior educação financeira (28%) e melhores benefícios laborais (22%).

Apesar da crescente preocupação com a literacia financeira, o estudo revela que o dinheiro continua a ser um tema sensível: 73% dos inquiridos consideram-no ainda um tabu social. No entanto, 80% acreditam que maior transparência financeira resultaria em melhores decisões pessoais.

“O bem-estar financeiro já não diz apenas respeito à economia. Molda diretamente a saúde das pessoas, a sua paz mental e a capacidade de aproveitarem o dia a dia”, afirma Ignacio Zunzunegui, Head of Growth da Revolut para o Sul da Europa. “Durante anos, o bem-estar foi associado a rotinas e autocuidado. Mas, para os portugueses, a verdadeira base do bem-estar é sentirem que têm controlo sobre o seu dinheiro.”

O responsável acrescenta ainda que “os serviços financeiros precisam de evoluir”, defendendo que o objetivo passa por “transformar o stress em controlo”, através de ferramentas que aumentem a clareza e a gestão financeira dos utilizadores.