Accenture Digital Business: Repensar, reinventar, reconhecer

Todos os gestores sabem que, para serem bem sucedidos no seu negócio, a inovação deve ser a peça basilar do modelo implementado. Contudo, reformular a maneira como produtos e serviços desenvolvidos – com escala – implica um processo algo complexo.

As grandes empresas industriais precisam de tecnologias digitais para atingirem objectivos abrangentes. Para se destacarem da concorrência e manterem a relevância perante os clientes, têm de aplicar a inovação não só nas novas operações, mas também nas já existentes, bem como nos produtos e serviços que desenvolvem. No entanto, no que toca ao retorno dos investimentos digitais (RODI), surgem apenas algumas empresas no topo.

Para descobrirmos porquê, focámo-nos numa fase transicional fundamental para empresas grandes e inovadoras: quando e como passam de uma prova de conceito digital de sucesso para escalar esse projecto-piloto de inovação de forma a obter crescimento e lucro.

De acordo com o estudo global da Accenture “Scale digital innovation like a Champion” que inquiriu 1350 executivos de topo globais em sectores industriais de relevo, verificámos que algumas empresas são bem-sucedidas, a maioria sente dificuldades e algumas acabam desiludidas. Entre 2016 e 2018, as empresas industriais do inquérito analisadas no estudo da Accenture gastaram pouco mais de 100 mil milhões de dólares a aumentar a escala das inovações digitais.

Mas, 78% da amostra sente dificuldade em atingir os retornos esperados. Quem está a fazer tudo correctamente? Apenas 22% das empresas inquiridas alcançaram um retorno dos seus investimentos digitais acima das suas expectativas. Este pequeno conjunto de empresas industriais, a Accenture chama “Campeãs”, está a ultrapassar as outras na transição para o digital.

Segundo o estudo da Accenture, estas empresas abordam de forma diferente das restantes os desafios organizacionais associados à inovação.

São mais estratégicas na sua abordagem, identificando o valor que querem atingir e reconhecendo como é que os seus esforços de inovação vão afectar a organização.

Para as Campeãs, o importante é não escalar mais provas de conceito (apesar de o fazerem).

O importante é ganharem mais ao escalar melhor.

O QUE AS CAMPEÃS PODEM GANHAR

Um número crescente de empresas está a adoptar uma gama de tecnologias digitais, da Inteligência Artificial à robótica, numa série de funções fundamentais. Todo o trabalho de investigação da Accenture mostra que as Campeãs tendem a atingir retornos acima da média nos seus investimentos digitais, em comparação com pares do sector.

Os seus retornos digitais ultrapassam a média do sector para retornos gerais de capital investido (ROIC) e conseguem aumentar a escala das suas provas de conceito digitais em mais de 50%. E os restantes 78% das empresas?

• As empresas atrás das Campeãs – o segundo grupo que a Accenture denomina no seu estudo como “Concorrentes” – têm um RODI mais baixo do que o ROIC e o RODI do sector, mas aumentam a escala das suas provas de conceito digitais em mais de 50%.
• O estudo “Scale digital innovation like a Champion” mostra ainda que as empresas no terceiro e último grupo (“Cadetes”) têm, igualmente, um RODI mais baixo que o ROIC e o RODI do sector, mas a escala das suas provas de conceito digitais fica abaixo dos 50%.

Isso significa que 78% das empresas que não alcançam o mesmo sucesso como as Campeãs têm uma boa margem para melhorarem. A Accenture recolheu dados de desafios enfrentados pelas organizações enquanto inovam em seis áreas diferentes e calculou a relação entre os principais desafios e o retorno do investimento digital.

Embora a produção mais discreta – que é responsável pelos produtos feitos com componentes distintas, como da indústria aeroespacial ou automóvel – normalmente ganhem mais ao abordarem estas questões, até as indústrias de processos que criam ofertas completas, como os da farmacêutica ou químicos, podem melhorar significativamente os seus retornos. Em suma, estão em jogo milhares de milhões de euros.

Ao ultrapassarem os desafios do alinhamento e as falhas na arquitectura tecnológica, por exemplo, as empresas podem desbloquear mais valor – com a possibilidade de quase duplicarem os seus retornos. O retorno incremental de investimentos quando as empresas aproximam competências digitais e défices de parcerias é ligeiramente mais baixo.

E, por fim, existe ainda um valor mensurável que é associado às conquistas na cultura organizacional.

REALINHAR O NEGÓCIO – Quatro grandes desafios

Dificuldade em ganhar escala: quais os obstáculos?

As inovações exigem que as empresas transformem a forma como trabalham, para conseguirem transformar digitalmente as suas operações e, ainda, para superarem as necessidades dos seus clientes. Cada uma destas tarefas em particular inclui um conjunto único de desafios.

Os executivos inquiridos pela Accenture classificaram repetidamente quatro obstáculos à criação de escala com sucesso das provas de conceito:

1) Valor digital impulsionado de baixo para cima

O primeiro desafio é alinhar as visões da gestão de topo sobre a definição de valor digital. Quer se use a tecnologia para melhorar a experiência do cliente ou para criar um produto totalmente novo, o valor digital pode significar coisas diferentes para pessoas diferentes. Quando os líderes de topo de uma empresa discordam em relação aos resultados desejados, a incerteza e a hesitação podem propagar-se pela organização, sabotando o projecto antes deste começar.

2) Inovação bloqueada na gestão intermédia

Numa organização onde falta alinhamento no topo, a gestão intermédia pode ficar também confusa sobre como desenvolver, executar e criar escala nos pilotos e inovar eficientemente, exacerbando os défices no alinhamento e na avaliação do sucesso.

Uma empresa pode apresentar rapidamente uma experiência digital, mas essa oferta será uma melhoria incremental e provavelmente não irá satisfazer as expectativas de empresa e clientes – ou justifica o investimento feito.

3) Talento focado no futuro e tecnologia antiga

As empresas têm frequentemente dificuldade em alinhar conjuntos de talento e tecnologia em diversas funções importantes. Muitas empresas de produtos mecanizados possuem ferramentas e soluções tecnológicas antigas, que muitos especialistas digitais consideram morosas e inadequadas para criar, desenvolver e aumentar a escala das ofertas digitais. Ao mesmo tempo, os gestores intermédios e seniores sentem dificuldade em aproveitar novas tecnologias.

4) A luta interna contra a agilidade externa

As organizações têm dificuldade em alinhar as inovações internas com os ecossistemas ágeis e digitais externos. A incapacidade de lidar eficazmente com este défice nas parcerias pode aumentar os receios dos gestores intermédios e dos colaboradores. Estes podem questionar-se se estarão prontos para apoiar a inovação ou se os engenheiros e os inovadores do ecossistema acabarão por substituí-los. Na verdade, o conceito de agilidade confunde muitas vezes a gestão de topo.

REINVENTAR A PRONTIDÃO – As quatro abordagens que as campeãs usam para maximizar a escala

As empresas que obtêm o máximo dos seus investimentos digitais lidam de forma diferente com os desafios da inovação. Não implica tomar decisões pontuais para uma prova de conceito individual. Em vez disso, obtêm sucesso porque ganham o hábito de tomar as decisões certas.

De forma a maximizarem esforços de escala, estas empresas desenvolveram uma memória muscular que se reflecte e é apoiada pela sua estrutura e organização.

Ao seguirem as abordagens seguintes, as empresas podem enfrentar melhor os desafios da inovação e chegar à categoria de Campeãs:

Primeira Abordagem: Definir o valor que guiará os esforços de inovação

Mais do que os seus pares, as Campeãs definem consistentemente o valor que querem obter antes de prepararem a organização para a tarefa.

Estas organizações sabem que se o objectivo não for claro, é provável que acabem a tentar aumentar a escala de projectos digitais sem a base organizacional para o sucesso. Avaliam as oportunidades e, ao nível sénior, limitam- se aos problemas que pretendem endereçar.

Estas empresas usam depois essa lucidez para comunicarem com a gestão intermédia, abordando dois desafios – “Diferenças na definição de valor digital” e “Inovação que fica bloqueada na gestão intermédia” – e direccionam os esforços de inovação para assegurarem os retornos esperados.

Segunda Abordagem: Foco na mudança organizacional interna e valor digital externo

Muitas vezes, existe uma diferença entre o que a empresa está a tentar escalar para os clientes e as tecnologias usadas internamente para apoiar os esforços da escala. Esta diferença pode causar atrasos, ou explosões inesperadas de mudança interna, o que pode levar ao desafio de gerir o talento focado no futuro e as TI antigas.

Por outro lado, as Campeãs das indústrias de produção discreta preferem combinar mudança organizacional com iniciativas de transformação digital, criando aquilo que a Accenture designa no seu estudo como organização ambidextra. Através desta estratégia, gestores e colaboradores ficam menos surpresos perante uma curva de aprendizagem demasiado acentuada. Em vez disso, habituam-se à escala e à colaboração e flexibilidade que esta exige. A disponibilidade para abraçar esta abordagem é quase 10 pontos percentuais mais alta nas Campeãs do que noutras organizações.

Terceira Abordagem: Fábricas de inovação in-house com influência direccionada

As Campeãs reconhecem a grandiosidade de integrar rapidamente tecnologias inovadoras, juntamente com talento e bens, nas suas organizações maiores. Estas querem, em linha com a sua estratégia ambidextra, estas pretendem minimizar os desafios de integrar novas abordagens e posicionar inovações internas para que tenham sucesso nos ecossistemas digitais – o quarto desafio. Para isso, alteram o motor interno das suas próprias organizações, semeando e cultivando organicamente inovações digitais dentro dos limites organizacionais.

Vão buscar talento novo, mas também integram e desenvolvem talento existente à medida que avançam. Estas empresas mantêm o grupo novo ligado, e responsável por, aos lucros e perdas da empresa. Desta forma, garantindo que toda a empresa está envolvida no processo, as empresas podem prever o efeito de escala, estas integram também com mais facilidade novos produtos, serviços e formas de trabalhar no motor interno em fases adequadas.

Quarta Abordagem: Descobrir o que possibilita a inovação em cada função

No fim, como fazemos a inovação funcionar? Existem factores que facilitam o processo. Pode ser um determinado software que apoie as operações ou plataformas que reúnem e analisam dados para revelar perspectivas relevantes. Descobrimos que as organizações do segundo grupo (Concorrentes) e até do terceiro (Cadetes) seleccionam o mesmo tipo de factores que as Campeãs, esperando ultrapassar uma série de desafios, como défices no alinhamento ou obstáculos culturais. Contudo, as Campeãs são especialistas a ligar o apoio à função de que mais dele precisa e a fazer o melhor uso disso. Por exemplo, um dos principais factores pelas Campeãs é a redefinição das parcerias de ecossistemas acrescentando novos parceiros ou repensando relações existentes. Esta abordagem assegura que as Campeãs têm acesso ao talento digital de que precisam no design de produto e na função de desenvolvimento. Ao abordarem os desafios do alinhamento dos conjuntos de talento com bens de TI e ao posicionarem as inovações para obterem sucesso nos ecossistemas digitais, estas parcerias e plataformas ajudam a ultrapassar a falta de talento, tecnologia e dados para conceber e aumentar a escala de um piloto apropriado.

RECONHECER O POTENCIAL – Passo a passo para se tornar um campeão

Na nova era de inovação tecnológica, muitas organizações ainda se debatem com a transição para o digital. Para sobreviverem e terem sucesso, devem manter-se a par e precisam das ferramentas e das equipas certas para que todos os níveis organizacionais acompanhem, de cima para baixo.

A boa notícia é que, embora, a maioria das Campeãs da investigação conduzida pela Accenture tenha tomado decisões que as colocaram agora nessa categoria, há outras empresas que se podem tornar Campeãs.

As quatro abordagens indicadas oferecem um plano. Em particular, as possíveis Campeãs beneficiarão quase imediatamente da identificação e da articulação dos espaços de valor ou de oportunidades de mercado que querem aproveitar.

Os gestores séniores também podem dar um passo em frente ao formarem uma equipa, sob a supervisão de um executivo de topo; esta equipa e este gestor terão o papel essencial de avaliar se a empresa está preparada para apoiar o aumento da escala de projectos-piloto bem-sucedidos. As empresas não podem dar-se ao luxo de lidar com as lacunas digitais e depois inovar com escala.

Atingir o sucesso dependerá do empenho no desenvolvimento e apoio de uma organização que é tão inovadora internamente como o deseja ser para os seus clientes.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 159 de Junho de 2019.