Accenture Digital Business: Trajectórias de transformação para criar um Living Business

Todas as empresas no nosso estudo sentem uma enorme pressão para se tornarem relevantes. Mas a diferença entre as de topo e as outras é evidente: 95% dos inquiridos que representam as organizações com melhor desempenho concordam que “as expectativas dos clientes são moldadas pelas experiências mais relevantes, dinâmicas e em tempo real” que encontram nos sectores. Os inquiridos de empresas com desempenho mais baixo tinham menos 20% de probabilidade de concordarem.

Além disso, a diferença entre compreender a natureza do desafio e tomar medidas para lidar com ele é também considerável – até sete vezes maior para as empresas com baixo desempenho do que para as de alto desempenho.

Para diminuir essa diferença e ser um Living Business, ajuda ver cada conjunto de capacidades como uma trajectória para a transformação, com a posição actual como ponto de partida. As boas notícias para uma organização que está pronta para passar para um Living Business é que a idade de uma empresa não impede o seu progresso. As empresas mais antigas não estão em desvantagem. Tirando as empresas mais pequenas e puramente digitais e as gigantes nativas digitais, a idade das empresas que estudámos não é indicador da sua proficiência nessas áreas. Para compreendermos porquê, vamos analisar cada conjunto de capacidades.

Os colaboradores com desempenho mais alto são mais adeptos do que os outros a diminuírem a diferença entre o que sabem ser necessário para terem sucesso e fazerem o que é necessário. A diferença conhecimentos-acções entre outras empresas chega a ser sete vezes maior.

Aproveitar Novas Oportunidades

Resumindo, aproveitar significa identificar e seleccionar novos modelos de valor e negócio. Inclui recalibrar investimentos considerando se uma nova ideia ou oportunidade representa uma disrupção benéfica que vale a pena tentar. Exige também equilibrar o crescimento base com o disruptivo para estimular uma inovação reactiva. As empresas devem:

  • Compreender as necessidades e preferências digital dos clientes, sempre em mudança;
  • Estimular as estratégias de crescimento para áreas rentáveis além das core;
  • Financiar crescimento novo ao optimizar outros custos.

As empresas com melhor desempenho nos sectores dos seguros, comunicações e alta tecnologia têm mais probabilidade de serem fortes nestas capacidades, em comparação com os seus pares.

PROVA VIVA: mBank

O mBank, da Polónia, é um dos melhores exemplos com o seu “mPower Business Starter”, mais precisamente, um modelo de serviço digital desenvolvido para simplificar o processo de criar um negócio. Normalmente, criar uma empresa totalmente operacional na Polónia exige entre 10 a 30 dias, além de várias interacções individuais com um banco e o Estado.

Agora, com o Business Starter, bastam 10 minutos e uma única interacção com o banco. Este funciona em cooperação com o ministério dos Assuntos Digitais e com o ministério do Desenvolvimento Económico da Polónia, e integra governo, banco e serviços de contabilidade (através do seu mAccounting). Os clientes podem criar uma assinatura digital, abrir uma conta bancária para negócio e registar a empresa nova numa única transacção eficiente – preenchendo uma fracção dos impressos e papéis.

Nos próximos dois anos, o mBank espera que 15% das empresas que entram no mercado polaco usam o mPower Business Starter.

Para desenvolverem totalmente esta capacidade, os executivos devem olhar para dentro e perguntar: “O que faz com que sejamos relevantes para os clientes neste momento?” Não só irá permitir-lhes desenvolver uma forte estratégia de direccionamento, como irão beneficiar de terem um objectivo claro em vista com uma visão periférica que apanhe outras oportunidades.

Criar Para os Clientes

As empresas por vezes debatem se devem desenvolver e levar ao mercado produtos chamativos e atractivos, ou produtos sérios, mas práticos. Os Living Business sabem que este tipo de decisões não é binário. Sabem igualmente como cumprir expectativas diferentes – e evolutivas. O sucesso está na descoberta do equilíbrio certo ao criar e levar ao mercado produtos e serviços hiper-relevantes que respondem em tempo real às circunstâncias dos seus clientes, as quais estão sempre a mudar. Criar para a relevância significa:

  • Agir a partir de perspectivas obtidas com análises avançadas aos clientes;
  • Desenvolver experiências novas e envolventes;
  • Maximizar a personalização e a sensibilidade contextual tanto de produtos, como de serviços e experiências.

As empresas com melhor desempenho da área dos media e entretenimento, seguros e viagens são provavelmente fortes nestas capacidades, em comparação com os seus pares.

PROVA VIVA: Achmea Holding N.V.

A seguradora holandesa Achmea Holding N.V. está a direccionar-se para um segmento de mercado pouco servido – os lares de rendimentos mais baixos – ao oferecer um produto explicitamente criado para eles, com o intuito de oferecer segurança e melhorar os seus bairros, ao prevenir ou reduzir danos de incêndios e assaltos.

Mais precisamente, aquilo que a Achmea desenvolveu e testou foi uma plataforma de alarme peer-to-peer para descobrir quando há um possível problema por perto, ligando as pessoas e ajudando-as. A plataforma faz a ligação entre várias soluções de segurança doméstica, incluindo a Chuango, e aplicações de mensagens como o WhatsApp e o Facebook Messenger. Com resultados iniciais positivos (na diminuição das queixas dos participantes e das empresas de alojamento social na área-alvo), a Achmea tenciona aumentar a escala a mais lares nos próximos anos.

Quando se dá prioridade ao design para satisfazer a necessidade dos clientes, colhem-se os benefícios de ser uma organização inovadora e relevante que se mantém a par dos clientes – e um passo à frente da concorrência.

Desenvolver o Engagement

Estas capacidades concentram-se em usar os modelos operacionais de uma empresa para testar, desenvolver e aumentar a escala de experiências inteligentes físicas e digitais que são relevantes para os clientes.

Este conjunto envolve o uso de canais de engagement para a maior vantagem possível – para o cliente e para a empresa. Os Living Business tendem a estar muito concentrados nos resultados desta área. Isto assegura que passam para novos empreendimento antes de esgotarem as vantagens de uma oferta ou abordagem única e hiper-relevante. O desenvolvimento de capacidades concentra-se em:

  • Usar plataformas e protótipos tecnológicos ágeis para desenvolver e melhorar experiências;
  • Aumentar a escala das novas iniciativas de crescimento;
  • Optimizar as operações para uma execução dinâmica.

As empresas com melhor desempenho do sector hoteleiro têm mais probabilidade de serem fortes nessas capacidades, face aos seus pares.

PROVA VIVA: Toyota Motor Sales

Vejamos o caso da Toyota Motor Sales nos EUA. A equipa Customer 360 Insights da empresa usa a Apache Spark, uma estrutura informática distribuída que permite minar e analisar fluxos de interacções nas redes sociais para o feedback dos clientes mais importantes.

As ferramentas de analítica da Toyota, por exemplo, transcendem queixas simples como “barulho nos travões”. Em vez disso, a empresa experimentou diferentes tipos de análise de reconhecimento de palavras que consideram sintomas relacionados que as pessoas possam estar a discutir ao mesmo tempo. Esta abordagem ajuda a fabricante automóvel a oferecer aos clientes conselhos mais relevantes, além de identificar tendências maiores que podem ter implicações na segurança ou contribuir para novos designs.

Com esta abordagem, a Toyota conseguiu reduzir o tempo que era dispendido a analisar o feedback de clientes – até então superior a seis dias – para apenas quatro horas. Além disso, à medida que a empresa acrescenta mais funcionalidades com sensores aos seus automóveis, será capaz de melhorar ainda mais a sua capacidade de se aliar a condutores individuais.

A Toyota exemplifica como um Living Business desenvolve experiências relevantes com escala. Ao fazê-lo, a organização cria uma base para o sucesso que levará a uma nova oportunidade de chamar a atenção dos consumidores.

Criar Escala Com Parceiros

Para dominar este conjunto de capacidades, feita para atingir potencial de mercado, uma empresa precisa de estabelecer relações colaborativas com parceiros inovadores e com um conjunto abrangente de alianças no ecossistema para lá dos limites tradicionais do sector.

Isso acontece porque os Living Business partilham e seleccionam vários dados com resolução e eficiência – tanto internamente como num abrangente ecossistema de parcerias – para conseguirem atingir um poderoso efeito multiplicador. Para criar escala com sucesso, as empresas devem:

  • Colaborar com parceiros para lá dos limites tradicionais;
  • Ligar colaboradores/parceiros com dados através das plataformas na cloud;
  • Assegurar que os dados dos clientes se movem com rapidez, uniformidade e precisão.

As empresas com melhor desempenho do sector dos transportes e bens de consumo têm mais probabilidade de serem fortes nestas capacidades, em comparação com outras empresas do sector.

PROVA VIVA: Nike

A Nike lidera usando tecnologias inovadoras para melhorar as experiências dos clientes, ao ligar os seus parceiros às suas próprias operações. Especificamente, a empresa está cada vez mais a usar aplicações como NikePlus, Nike Run Club e Nike Training Club para aumentar as ofertas relevantes aos utilizadores que surgem vindos não só da Nike, mas de uma gama crescente de parceiros externos. Estas acções, por sua vez, desbloqueiam novos dados sobre os clientes, fazendo avançar a marca Nike.

A Nike também uniu vários canais que anteriormente estavam fechados, através dos quais os clientes se ligam à empresa. Estas jogadas aumentaram a sua capacidade de recolher e reagir ao feedback dos clientes, oferecendo ao mesmo tempo ao cliente experiências mais abrangentes e homogéneas.

«Vemos enorme potencial num futuro onde mais produtos Nike estão ligados, dando aos clientes conteúdos inspiradores e servindo como rampa de lançamento para a adesão à Nike. E é possível visualizar esse futuro, onde os consumidores se envolvem facilmente connosco através de produtos digitalmente ligados, produzindo e distribuindo capacidades, criando novas oportunidades de crescimento. » declara Mark Parker, CEO da Nike.

Reformular a Cultura

Os Living Business esforçam-se por desenvolverem uma força de trabalho que combina o poder da criatividade humana com a Inteligência Artificial. Isto exige uma mudança cultural e um novo enfoque interno centrado no cliente.

Reformular uma organização pode parecer complexo, mas os Living Business compreendem o retorno de tal investimento. À medida que a requalificação e a aprendizagem contínua continuam a moldar a força de trabalho, as empresas devem ser pró-activas, e não reactivas, no que toca a ser relevante. As capacidades de reformular incluem:

  • Apoiar uma cultura que procura ter mais relevância para o cliente;
  • Reorientar as estruturas da organização à volta do enfoque no cliente;
  • Aumentar a força de trabalho com ferramentas flexíveis para melhorar as relações.

Esta área é diferenciadora para empresas com melhor desempenho em nove de 10 sectores que estudámos – mais do que qualquer outro conjunto de capacidades.

PROVA VIVA: GE Global Research

A GE Global Research está a investir na formação de cientistas para se tornarem “duplos cientistas” – indivíduos que não só são mestres na sua área original de formação, mas que também compreendem como interagir com a Inteligência Artificial e com outros sistemas de aprendizagem das máquinas de forma a criar valor adicional.

Por exemplo, os duplos cientistas ajudaram a desenvolver modelos de software na cloud de máquinas da GE que podem ajudar a empresa a melhorar os níveis de segurança dos clientes, assim como a diminuir os custos. Os modelos, chamados “gémeos digitais”, ajudam a antecipar as necessidades de serviço de uma máquina e personalizar as suas manutenções e, ao fazê-lo, ajudam os clientes a aproveitarem ao máximo os seus investimentos.

FONTE – Estudo Living Business (Achieving Sustainable Growth Through Hyper-Relevance) da Accenture

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 153 de Dezembro de 2018.

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