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Accenture Digital Business: Gerir a inovação: A receita para o crescimento do portefólio

A inovação é vista como uma força criativa que não pode ser controlada, mas, na verdade, uma abordagem sistemática para a gestão da inovação é fundamental para um maior impacto financeiro.

AUMENTA O APETITE PELA INOVAÇÃO

A disrupção pode acontecer em qualquer sector, em qualquer altura. Quer seja a responder a uma nova tecnologia, à concorrência ou ao mercado – de veículos autónomos a carnes sem carne – as empresas estão bem cientes da necessidade de inovar para ter sucesso. Contudo, qual a forma ideal de abordar e distribuir recursos para a inovação?

Ferran Adrià, o conhecido chef catalão que foi pioneiro de técnicas de desconstrução alimentar, mais conhecido como gastronomia molecular, é um bom exemplo. No seu restaurante, o elBulli, ele e a sua equipa criaram 1846 pratos, inspirando chefs de todo o mundo.

O que estimulou o sucesso do elBulli, em parte, foi a dedicação de Ferran Adrià a uma inovação que pode ser aplicada continuamente. Ferran Adrià e a sua equipa desenvolveram aquilo que ele descreve como «uma série de técnicas que nos permite optimizar a criatividade».

«Em vez de nos concentrarmos na criação de um novo prato, o que fizemos foi melhorar os nossos esforços de pesquisa sobre técnicas e conceitos que depois nos permitem criar muitos pratos novos», afirmou.

O exemplo de Ferran Adrià inspira chefs e líderes empresariais de todo o mundo a colocarem a criatividade e a inovação no centro de tudo o que fazem. Mas falar é fácil.

A maior parte das empresas procura inovação, mas muitas vezes tem dificuldade em transformar os investimentos em crescimento. Porquê? Porque não quer direccionar estrategicamente os esforços de inovação e não aplica a disciplina certa. Os executivos afirmam que esperam aumentar os investimentos em inovação até 1,8 vezes nos próximos cinco anos em todo o seu portefólio de negócios. Para as 1090 empresas da pesquisa, isto significa passar de 2,9 para 5,2 biliões de euros.

A adopção da inovação tem impacto nos negócios com diferentes tipos de maturidade, incluindo os antigos (os negócios mais maduros), em crescimento (os que passam por uma forte procura de mercado) e os emergentes (os novos empreendimento que ainda não ganharam escala). Por exemplo, no que toca aos negócios emergentes, três vezes mais empresas esperam aplicar inovação nos próximos cinco anos em comparação com o dia de hoje.

O universo empresarial deve alocar os investimentos em inovação com base no futuro potencial dos negócios – e não apenas com base nas necessidades actuais – e aplicar gestão para extrair valor desses investimentos.

Muitas empresas presumem que a gestão prejudicará a criatividade. Porém, a nossa pesquisa revela que o aumento de gestão pode criar as condições certas para que a inovação prospere nos negócios certos.

INGREDIENTE SECRETO PARA O SUCESSO

Chamamos a isto Inovação do Portefólio: a aplicação de inovação incremental e não incremental (revolucionária ou disruptiva) nos negócios com diferentes níveis de maturidade.

Para testar este modelo de Inovação do Portefólio, inquirimos 1090 executivos de 11 sectores e entrevistámos 20 especialistas globais.

Descobrimos como estão a aplicar diferentes tipos de inovação (disruptiva, revolucionária e incremental) nos seus negócios.

Descobrimos também como extrair valor tangível desses investimentos: nomeadamente, pela adopção daquilo a que chamamos de rituais de gestão de inovação.

  • 12 rituais de gestão que permitem a inovação

Como parte do inquérito, examinámos rituais de gestão em quatro fases de inovação:

Inspiração

1. Colocar a inovação no centro da estratégia empresarial;

2. Activamente comunicar os objectivos da inovação aos colaboradores e aos investidores;

3. Desenvolver activamente uma cultura de inovação;

Concepção

4. Todos oferecem ideias para melhorar as ofertas existentes;

5. Uma equipa diversificada de especialistas oferece ideias para novas ofertas;

6. Identificar ideias disruptivas com a ajuda de parceiros;

Experimentação

7. São feitos investimentos de experimentação como parte

do ciclo de vida do orçamento; 8. Os investimentos de experimentação são financiados gradualmente;

9. As experiências são levadas a cabo por um laboratório de inovação/fábrica digital;

Escala

10. Parceiros tecnológicos;

11. Parceiros talentosos;

12. Através de um laboratório de inovação/fábrica digital.

  • Aproveitar o potencial futuro

A pesquisa revela que a Inovação do Portefólio, juntamente com uma gestão rigorosa, estimula o futuro crescimento. Quando as empresas sentem dificuldade em atingir o crescimento, muitas concentram os recursos de inovação no negócio que oferece mais receitas. Contudo, com uma estratégia de investimento em inovação visionária e com uma gestão mais disciplinada, os líderes podem alocar recursos para os negócios certos com potencial futuro em mente.

De facto, os resultados mostram que as empresas que gerem inovação extensivamente estão a atingir o dobro das receitas das que não estão.

INGREDIENTES PARA O SUCESSO

  • Repensar a estratégia de investimento em inovação

Para transformar os investimentos em inovação em crescimento, os líderes de estratégia e de inovação precisam primeiro de determinar como a composição dos negócios do seu portefólio terá de evoluir no futuro, e depois definir em conformidade a sua estratégia de investimento. Identificámos dois modelos principais de portefólio: empresas com portefólios maduros geram mais de metade da receita dos negócios antigos; em contraste, as empresas com portefólios equilibrados geram mais de metade da receita do crescimento e dos negócios emergentes. A partir destes dois modelos de portefólio, emergem duas estratégias de investimento em inovação. Será que uma empresa deve concentrar-se na revitalização do seu negócio antigo – um portefólio maduro – ou duplicar as receitas através do seu crescimento e dos negócios emergentes? Sob a primeira estratégia, Inovação para a Longevidade, as empresas com portefólios maduros afunilam a maioria dos investimentos em inovação nos seus negócios antigos. Na segunda estratégia, Inovação para Equilíbrio, as empresas afunilam os investimentos em inovação no seu portefólio – negócios antigos, de crescimento ou emergentes – de uma forma equilibrada.

Assim que uma empresa decide a estratégia de investimento a ser usada, essa escolha deve guiar o tipo de inovação (ou de mistura) em que se deve concentrar.

  • Saber onde intensificar a inovação

Segundo a nossa pesquisa, na Inovação para a Longevidade, o enfoque da empresa deve estar no aumento de inovação não incremental – revolucionária ou disruptiva – no negócio antigo.

Os nossos dados mostram que quando as organizações com portefólios maduros intensificam apenas os tipos de inovação não incremental nos seus negócios antigos, metade delas espera um crescimento de dois dígitos em comparação com as que optam por intensificar a adopção de inovação incremental e não incremental ao mesmo tempo.

É claro que os negócios antigos enfrentam muitas adversidades. Com base na sua experiência na consultoria, o chef Ferran Adrià contou-nos que, no mundo das grandes empresas, «é preciso ter força de vontade para apresentar com sucesso inovações radicais que vão para lá de melhorias marginais e passam para produtos ou serviços existentes.»

Em relação à Inovação para o Equilíbrio, o enfoque precisa de passar para o aumento da inovação incremental e não incremental, quando o objectivo é um crescimento substancial em negócios recentes. Entre estas empresas estão duas vezes mais as que esperam um crescimento de receitas de dois dígitos (30%) em comparação com as que intensificam a inovação não incremental (13%).

AS EMPRESAS QUEREM CRESCER?

  • Preparem-se para gerir ainda mais a inovação

Os líderes de estratégia e inovação precisam de identificar os rituais de gestão certos para assegurar que os investimentos de inovação da empresa possam atingir o crescimento desejado no seu portefólio de negócios.

Por exemplo, a Accenture gere activamente a inovação através daquilo a que chama de Estrutura de Inovação para estimular crescimento num portefólio de negócios.

Para uma gestão com mais disciplina, a Accenture liga todas as capacidades de inovação na empresa. Isto inclui pesquisas e uma liderança perspicaz para identificar tendências no mercado, na tecnologia e no sector. Através da Accenture Ventures, a Accenture juntou-se e investiu em empresas em fase de crescimento que criam tecnologias empresariais inovadoras. A Accenture Labs é responsável pela incubação e protótipos de novos conceitos através de pesquisas aplicadas e projectos de desenvolvimento. Além disso, os estúdios, centros de inovação e centros de execução desenvolvem e aumentam a escala das inovações certas para os seus clientes.

Similarmente, a maioria das empresas já sabe que os seus investimentos em inovação devem ser geridos e direccionados de forma pró-activa. De facto, 84% das empresas afirmam que estão a direccionar a inovação centralmente, através de um chief innovation officer ou de um comité de inovação.

A direcção e a gestão centralizada podem não ser suficientes à medida que o custo e a disseminação da inovação aumentam. A realidade é que 88% das empresas globais de hoje gerem a inovação de forma acidental.

Os 12% de empresas que adoptam seis ou mais rituais hoje, que descrevemos como “gestão de inovação extensiva”, estão a atingir o dobro do crescimento de receita das empresas que usam menos rituais de gestão.

Em concreto, essas empresas que geriram a inovação extensivamente atingiram um crescimento de receitas anual composto de 5,9% entre 2013 e 2018, em comparação com um crescimento mais lento obtido por empresas que gerem a inovação de maneira selectiva (2,9% CAGR). E quando essas empresas que gerem hoje a inovação de uma forma menos extensiva aumentam para seis ou mais rituais, espera-se que vejam o seu crescimento de receita subir (6,5% CAGR) e ficar ao nível das que estão na frente (7,2% CAGR) em 2023.

Como a nossa pesquisa revela, uma gestão mais disciplinada e extensiva da inovação no portefólio de um negócio está relacionada com um crescimento de receita mais alto.

Porém, os principais rituais de gestão que melhor apoiam a inovação nos próximos cinco anos dependerão da combinação de possíveis portefólios futuros.

Por outras palavras, as prioridades da gestão devem ser criadas segundo a forma como a empresa espera inovar no futuro – para a longevidade ou para o equilíbrio (gráfico 5). As empresas com portefólios futuros maduros que inovam para a longevidade devem ser mais disciplinadas na forma como experimentam e aumentam a escala de novas ideias.

O que inclui contactar activamente parceiros para obter acesso às tecnologias exigidas e utilizar capacidades especializadas internas, como um laboratório de inovação.

A título de exemplo, a BMW concentrou a sua competência em know-how na assistência ao condutor e em condução autónoma no novo Campus de Condução Autónoma, perto de Munique, Alemanha. O campus fornece espaço para 1800 especialistas de diversos departamentos trabalharem em conjunto com base em estruturas “agile” de desenvolvimento de produto concebidas para uma comunicação mais fácil, para uma maior transparência e uma menor burocracia.

O que é claro é que uma abordagem mais sistemática e disciplinada para a gestão de inovação ao nível de portefólio é fundamental para um maior impacto financeiro. Contudo, os rituais de gestão definidos anteriormente podem ser diferentes para outras organizações; por outras palavras, no que toca a escolher os rituais de gestão de inovação mais importantes, não há um modelo generalizado que sirva para todos.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 167 de Fevereiro de 2020

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