Accenture Digital Business: As mudanças na força de trabalho

Por Ellyn Shook e Mark Knickrehm.

A inteligência artificial não é apenas a próxima tecnologia digital. No último século, apenas o automóvel a motor, o avião e a internet tiveram este potencial para transformarema forma como trabalhamos e vivemos.

Hoje, a colaboração entre humanos e máquinas está a começar a ter um impacto significativo na forma como as empresas gerem os negócios.

Mas ainda tem de transformar os negócios que as empresas decidem explorar. Tal como Henry Ford não teria sido capaz de adivinhar como o automóvel a motor iria impulsionar o turismo, o consumo no retalho, a mobilidade laboral ou a urbanização, não podemos saber que oportunidades esperam todos os que querem liderar a revolução da Inteligência Artificial (IA).

Está a tornar-se mais claro, porém, que, à medida que pessoas e máquinas inteligentes começam a colaborar de maneiras inteiramente novas, os líderes de negócios terão de mudar a sua força de trabalho não uma, mas duas vezes. A segunda mudança, verdadeiramente transformacional, pode estar a menos de uma década de distância em determinados sectores.

Entretanto, os líderes devem fazer uma mudança mais imediata para aproveitarem totalmente as vantagens das oportunidades apresentadas hoje pela colaboração entre humanos e máquinas, o que pode criar uma rampa de lançamento para oportunidades totalmente novas de crescimento futuro e disrupções no mercado.

Os executivos parecem reconhecer o poder desta colaboração para criar novas experiências de cliente e modelos de negócio. Setenta e dois por cento concorda que adoptar tecnologias inteligentes será fundamental para a sua organização se destacar das demais no mercado. Quarenta e dois por cento acredita que as tecnologias inteligentes estarão por detrás de todas as novas inovações que implementarão nos próximos três anos. Isto sugere que as empresas se estão a posicionar para passarem da fase do protótipo para aplicações em maior escala.

  • ACÇÕES PARA MUDAR A FORÇA DE TRABALHO

Os executivos devem implementar medidas imediatas para mudarem a sua força de trabalho, mas ao fazerem-no devem ter a certeza de que estão a resistir à pressão de obter vantagem no mercado a curto prazo.

Será necessário criar o raciocínio, a subtileza e a agilidade necessários para aproveitar oportunidades transformacionais a longo prazo. Isto significa assegurar que a força de trabalho se consegue adaptar a novos mercados de clientes, que os processos organizacionais conseguem ser flexíveis e que a liderança está pronta para lutar por uma nova cultura. Estes quatro passos ajudarão as empresas a fazerem essa primeira e mudança crucial.

Alinhar a força de trabalho com novos modelos de negócio. Alterar o objectivo da força de trabalho para ficar sincronizado com uma proposta de valor única para os clientes.

Reconhecer o caso de negócio. Não basta aproveitar as eficiências para beneficiar dos resultados. É preciso transformar as poupanças em investimentos na futura força de trabalho que criará novos modelos de negócio. A Accenture coloca 60% do dinheiro que poupa com os seus investimentos em IA nos seus programas de formação. Nos últimos dois anos, requalificou dezenas de milhares de pessoas cujos cargos foram automatizados. Estes colaboradores fazem agora um trabalho com maior valor, em alguns casos utilizando a IA e outras tecnologias para oferecerem serviços mais informados aos clientes.

Organizar a favor da agilidade. À medida que as pessoas fazem um trabalho menos repetitivo e em vez disso participam numa série de equipas de projectos, precisam de ter mais autonomia e poder para tomarem decisões.

É necessária uma cultura aberta para encorajar a experimentação. Essa abertura deve estender-se e envolver as pessoas nas decisões que mudarão o ambiente de trabalho e o trabalho que fazem.

As organizações devem também reformular os processos e estruturas organizacionais que possibilitam a montagem e desmontagem flexível das equipas de projecto, libertando as pessoas dos condicionamentos funcionais tradicionais.

Apoiar um novo ADN na liderança. Uma força de trabalho ágil, que potencia o melhor da tecnologia inteligente e o melhor do engenho humano, dá origem a um novo conjunto de expectativas para os líderes de hoje.

À medida que hierarquias entram em colapso e equipas transversais se montam e desmontam, os líderes tornam-se co-criadores e colaboradores com as suas pessoas. E, enquanto a IA faz com que os indivíduos aceitem responsabilidades de valor mais alto, também coloca as pessoas que tomam decisões mais perto do trabalho real. Vejamos, por exemplo, o trabalhador  a fábrica cujo tablet entrega em tempo real dados, informações e indicações para tomar uma decisão no local. Em última instância, a liderança não é um nível – precisamos de líderes a todos os níveis.

Voltando à ideia de que as organizações precisarão eventualmente de grandes mudanças para aproveitarem ao máximo a tecnologia inteligente, liderança implica coragem e inovação, mergulhar de cabeça em território desconhecido. A boa liderança aproveita a oportunidade para criar novas realidades – mudando dos core business existentes para novos.

TRABALHAR COM MÁQUINAS INTELIGENTES

Para preencher os cargos novos e reconfigurados da empresa inteligente, as organizações precisarão de novas abordagens para a formação. Os programas de “novas competências” devem ser rápidos, flexíveis, personalizados e em grande escala para maximizar o valor que humanos e máquinas podem criar em conjunto.

No seu esforço para mudar rapidamente mais de 160 mil dos seus colaboradores de forma a prepará-los para novas competências de Tecnologias de Informação (TI) e mais de 100 mil para estarem prontos para novos cargos em menos de dois anos, a Accenture desenvolveu uma estrutura de “novas competências” para guiar a sua ambição com base numa progressão de competências,da consciencialização à especialização, dependendo de um conjunto de métodos de aprendizagem inovadores baseados em pesquisas de neurociência.

Embora quase metade dos líderes empresariais do inquérito conduzido pela Accenture tenha identificado a falta de competências como o principal desafio, apenas 3% afirmou que a sua organização tenciona aumentar significativamente o investimento em programas de formação nos próximos três anos.

As empresas podem atingir mais com menos, mas apenas se estiverem dispostas a inovar os seus métodos de formação. A Accenture baixou as suas despesas em horas de formação em mais de 25% desde que começou a expandir agressivamente os seus canais de formação digitais, aumentando ao mesmo tempo o número de horas de formação dos seus colaboradores em 40%.

  • ACÇÕES PARA AUMENTAR A ESCALA DAS “NOVAS COMPETÊNCIAS”

Existem três passos para expandir a extensão dos programas de competências.

Dar prioridade às competências para desenvolvimento. Seleccionar a formação das competências dependerá do tipo de IA que será usada e o tamanho, sector e níveis de competências existentes numa organização.

As competências criativas serão importantes. Todavia, no inquérito da Accenture, os executivos classificaram as cinco competências mais importantes numa organização nos próximos três anos: gestão de recursos, seguida de liderança, comunicação e resolução de problemas complexos e discernimento/tomada de decisões.

Entre as competências humanas mais valiosas exigidas para colaborar com a IA estará a capacidade de discernimento necessária para intervir e tomar ou corrigir decisões quando as máquinas têm dificuldade em fazê-lo.

Igualmente importante será a capacidade de interrogar sistemas para obter o máximo de informações. Isto exige saber como elas categorizam as informações e compreender os parâmetros dos seus algoritmos. Ensinar as máquinas inteligentes será fundamental, tanto através de processos explícitos alimentados com contributos de qualidade como através de processos implícitos de aprendizagem prática.

O sucesso constante dependerá de uma IA responsável, assegurando que dados e sistemas são geridos de forma a serem justos, transparentes e imputáveis. Isto exigirá programas de formação criados a partir de directrizes regulatórias, de comportamentos éticos de pessoas e máquinas e de práticas empresariais.

Ter em conta a predisposição e as competências. A formação deve ter em consideração os diferentes níveis de predisposição e de competências.

É importante personalizar os programas com o intuito de servir um conjunto de “pontos de partida” dos colaboradores. A formação oferecida deve abordar tanto as diferenças nos níveis de motivação como as diferenças nos níveis de competências.

A pesquisa da Accenture mostra que os níveis de confiança variam consoante a idade, mas que os colaboradores estão dispostos a aprender. Foi pedido às pessoas para classificarem os

seus níveis de competências e de predisposição. Cinquenta e quatro por cento via-se como tendo “competências altas/predisposição alta” no que toca a aprender capacidades novas.

A maioria dos colaboradores encaixa na categoria competências altas/predisposição alta e tem uma atitude positiva em relação à IA. Metade confia nas suas competências de IA. As empresas precisam de determinar os níveis da sua própria força de trabalho e personalizar os novos esforços de formação em conformidade.

Embora este número possa parecer optimista, a abordagem mostra a necessidade de avaliar as diversas motivações de diferentes forças de trabalho e de criar programas para várias gerações e níveis de competências. Ao todo, a pesquisa revelou que 62% dos colaboradores acredita que a IA terá impacto positivo no seu trabalho. Quando questionados sobre quais os factores que os motivariam a desenvolver novas competências, quase metade (49%) dos baby boomers quer tempo durante o horário de expediente para formação, mas apenas 36% dos inquiridos da Geração Z sente essa necessidade. E enquanto pelo menos 46% de indivíduos da Geração X, Geração Z e millennials quer aprender novas competências para irem mais longe nas suas carreiras, apenas 35% dos baby boomers partilha este mesmo sentimento.

Usar o digital para criar experiências de aprendizagem inovadoras. Os métodos de aprendizagem digitais, como, por exemplo, a realidade virtual e a realidade aumentada, podem oferecer simulações realistas para ajudar os colaboradores a dominarem novas tarefas manuais com o intuito de trabalharem com máquinas inteligentes.

As mesmas tecnologias podem ajudar a reforçar procedimentos adequados nas fábricas – controlando como os colaboradores executam tarefas e ensinando-os a fazê-lo da melhor forma. A Thyssenkrupp está a ultrapassar disparidades nas competências através da IA. A gigante de serviços industriais equipa os seus técnicos de elevadores para consultarem peritos através dos Microsoft HoloLens, uns óculos de realidade aumentada.

OS HUMANOS AJUDAM A IA A AJUDAR OS HUMANOS

A inteligência artificial está a redefinir a natureza da criação de valor a uma velocidade e escala sem precedentes. Está aredefinir os processos de core business e tem potencial  para transformar as experiências dos clientes e estabelecer modelos de negócio inteiramente novos. As empresas no futuro atingirão um crescimento sustentado ao usarem a IA para criarem melhores resultados para os clientes e para as comunidades mais abrangentes. Contudo, a maioria dos negócios continua hoje focada na utilização de tecnologias inteligentes para melhorar eficiências.

É necessária uma mudança nas abordagens. As empresas devem ajudar as pessoas a aprenderem a trabalhar com as máquinas inteligentes como parceiros colaborativos. Por outras palavras: os humanos precisam de ajudar a IA a ajudar os humanos. Juntamente com mudanças radicais em estruturas e processos organizacionais, isto permite-lhes tornar a Inteligência Aplicada numa realidade.

Está na hora de os líderes empresariais reconfigurarem o trabalho que as suas pessoas fazem em parceria com a IA e fazerem perguntas difíceis e desconfortáveis sobre a capacidade da sua organização para competir.

Do planeamento da “força de trabalho” para o planeamento do “trabalho”. Temos uma noção clara hoje de como o trabalho nas organizações será reconfigurado por máquinas inteligentes, começando em 2018? Quais as actividades fundamentais que serão automatizadas, quais as que verão a colaboração entre humanos e máquinas elevar os seus colaboradores e quais as que irão salvaguardar apenas os colaboradores? O que significará isto para o nosso modelo de operações? Estaremos preparados para as enormes mudanças que se avizinham à medida que a natureza do trabalho é reformulada, a começar hoje.

“Novas competências” para a futura força de trabalho. Temos uma noção clara dos conhecimentos, competências e raciocínios exigidos para trabalhar com máquinas inteligentes que permitam a criação de valor real? Como estão as pessoas nesta equação? Será que as “novas competências” já estão a ser integradas nos programas de desenvolvimento de liderança, formação e recrutamento?

Criar posicionamento para aproveitar o valor total da IA. Temos uma noção clara, como equipa de liderança, da forma como a IA será disruptiva não apenas nos ganhos de eficiência e produtividade no modelo de negócio existente, mas na criação de mercados, produtos, serviços e experiências de cliente totalmente novos? Quais os empregos novos que serão criados na nossa organização? Estamos organizados e temos talento para tirar partido das oportunidades à medida que a colaboração entre humanos e máquinas reconfigura a natureza da concorrência em vários sectores?

Estas são algumas das perguntas essenciais que as empresas se devem colocar e que distinguirão vencedores e vencidos na era das máquinas inteligentes. Não daqui a três ou cinco anos. Agora.

Estudo publicado na Revista Executive Digest n.º 144 de Março de 2018.

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