Accenture Digital Business: A disrupção não precisa de ser um enigma

O índice de disrupção da Accenture revela padrões para que os negócios consigam perceber a disrupção e criar um mapa mais claro para a direcção futura.

Não é preciso ter medo da disrupção. Porquê? Porque tem um padrão compreensível e previsível. Agora está na altura de aprender a:

  • Dissecar a disrupção
  • Compreender o padrão
  • Aproveitar a oportunidade

DISSECAR A DISRUPÇÃO

Ir abaixo da superfície.

A disrupção é a nossa realidade. Está a acontecer neste momento e muitas incumbentes enfrentam dificuldades.

As empresas estão a gastar quantidades cada vez maiores de dinheiro todos os anos para tentarem estimular a disrupção (em vez de acabarem como suas vítimas) ao identificarem a próxima grande inovação no mercado.

Contudo, apesar destes  investimentos, os lucros dasincumbentes desceram, a escala da falência das empresas subiu e a análise da Accenture a mais de 3600 das maiores empresas do mundo sugere que vem aí mais do mesmo.

De facto, a pesquisa da  Accenture descobriu que mais de 40% das empresas de 20 sectores – com um valor combinado de 21 biliões de euros – estão muito susceptíveis a disrupções futuras.

O espectro da Blockbuster ainda paira. Será que a Tesla vai ser o fim das fabricantes de automóveis tradicionais? Irá a Amazon alterar o panorama do retalho global? No fundo, devemos temer a disrupção?

Não há nada a temer – se as empresas conseguirem ir ao fundo da disrupção.

O que estão as empresas disruptivas realmente a fazer quando mudam sectores? Estão simplesmente a lançar novas formas de valor – valor que estava pronto a ser desbloqueado em resultado do progresso tecnológico, em conjunto com outras mudanças externas.

As empresas esperam correctamente que as inovações tecnológicas moldem a nova realidade dos seus sectores (num inquérito global a executivos de topo, 68% dos inquiridos acreditam que o seu sector passará por dirupções significativas graças a novas inovações tecnologias nos próximos três anos). E para quem já passou por isso, a disrupção pode parecer esmagadora.

Mas, quando resumimos a disrupção aos seus componentes principais, podemos compreender e abordar os seus riscos com confiança. Além disso, a disrupção não é impossível de prever.

O PRIMEIRO PASSO PARA SE ULTRAPASSAREM OS EQUÍVOCOS HABITUAIS

Para ajudar os executivos a compreender melhor a disrupção, a Accenture criou um índice que revela o nível de disrupção actual de 20 sectores industriais, assim como a sua propensão para uma futura disrupção. Para avaliar o nível actual de disrupção destes sectores, a consultora analisou duas dimensões: a presença e a penetração das empresas disruptivas e o desempenho financeiro das organizações incumbentes.

A pesquisa da Accenture mostrou que as empresas disruptivas tendem a ter sucesso de três formas:

  • Baixam drasticamente os preços históricos através das novas estruturas de custos.
  • Oferecem uma inovação significativa em produtos e experiências para os consumidores.
  • Destroem as defesas e as barreiras das incumbentes.

Para avaliar a propensão para a disrupção, avaliámos cada sector nestas três dimensões. As notícias dos jornais muitas vezes implicam que a disrupção é:

  • Aleatória e imprevisível.
  • Fora do controlo.
  • Algo a responder a partir de uma posição desfavorável, e não a aproveitar a partir de uma posição favorável.

 COMO PODEM AS EMPRESAS PREVER E RESPONDER À DISRUPÇÃO?

A disrupção segue um padrão compreensível. O ponto de partida para os líderes de negócio é compreender onde é que, neste padrão, se posiciona o seu sector e porquê.

A seguir, devem avaliar a possível velocidade da mudança, ao analisarem a propensão do seu sector para a disrupção futura.

Ao compreenderem o cruzamento entre o nível actual da disrupção e a propensão para uma disrupção futura, os líderes podem prever onde estarão as oportunidades para os seus negócios. Da disrupção nasce a oportunidade.

Em períodos de rápida mudança, é preciso uma nova estratégia: uma que faça com que as empresas ajam com confiança perante a disrupção.

A Accenture chama a esta estratégia “leading in the new” – implica transformar e ampliar o core business, aumentando ao mesmo tempo a escala de negócios novos.

O nível de disrupção actual e futura determina quais destas acções estratégicas precisam de ser hoje consideradas prioridade. Apenas as empresas que seguem a sua estratégia de virar para o novo com confiança, na altura certa, conseguem aproveitar a disrupção. Da acção nasce a vantagem.

COMPREENDER O PADRÃO

Como acontece a disrupção

Os padrões de disrupção não são homogéneos dentro do mesmo sector.

A Accenture analisou a disrupção no sector automóvel e descobriu que o nível actual de disrupção para as fabricantes automóveis é significativamente mais alto do que o é para as peças e equipamento automóvel, retalho, ou para o negócio de pneus e borracha.

Há cinco anos, as fabricantes e fornecedores automóveis tinham praticamente o mesmo rácio preço/ganhos. Mas desde então divergiram: em Agosto de 2017, o valor das fabricantes de automóveis alemãs caiu para apenas sete vezes os ganhos deste ano, enquanto o valor dos grandes fornecedores aumentou para 12,7 vezes os seus ganhos. Três grandes tendências – a ascensão dos eléctricos, a partilha de automóveis e a condução autónoma – estão a mudar mais depressa o modelo de negócio para as fabricantes do que para os fornecedores. Com as fabricantes automóveis a investir fortemente numa resposta – a Volkswagen AG, por exemplo, irá gastar 20 mil milhões de euros no desenvolvimento de versões eléctricas dos seus modelos 300 – outras partes da cadeia de valor terão de ter noção da sua propensão para disrupção futura.

APROVEITAR A OPORTUNIDADE

Estratégias para lidar com a disrupção

Para tirar partido da disrupção, os executivos precisam de usar uma estratégia personalizadas, fundamentada na combinação de quatro acções.

Mas cada um dos quatro períodos de disrupção exigirá uma ênfase diferente nestas acções estratégicas.

No período da Viabilidade, está na hora de um enfoque no crescimento do core business através da oferta de produtos novos em mercados existentes ou da expansão da influência de produtos existentes em mercados novos. No período da Durabilidade, a ênfase está na transformação do core business para manter a liderança nos custos, experimentando ao mesmo tempo novos negócios disruptivos.

No período da Vulnerabilidade, onde as incumbentes beneficiam da presença continuada de fortes obstáculos à entrada de outros players, está na altura de aumentar a escala de novas oportunidades. No período da Volatilidade, onde aumenta a pressão sobre o core business, a empresa deve concentrar-se em reter apenas as partes relevantes do core business, redireccionando ao mesmo tempo os investimentos para o crescimento de negócios novos.

  • VIABILIDADE

Expandir o core business

No período da Viabilidade, a Accenture descobriu secto res novos ou renascidos que passaram por uma disrupção significativa. O novo panorama competitivo oferece oportunidades para novas eficiências estruturais, mas os níveis altos de inovação significam que as fontes de vantagem competitiva muitas vezes duram pouco, à medida que surgem novas empresas disruptivas. É aqui que a disrupção é constante, em vez de súbita e violenta.

As empresas neste período precisam de abraçar acções que as mantêm num estado constante de inovação, direccionando investimento para criar novas capacidades, como o marketing digital e as ferramentas analíticas. Isto dará origem a fontes de crescimento incrementais para o core business ao activarem uma nova procura por ofertas inovadoras a clientes existentes. Os novos investimentos também permitirão uma expansão agressiva em mercados adjacentes ou totalmente novos ao aproveitarem o poder no core business.

  • DURABILIDADE

Transformar o core business

No período da Durabilidade, encontramos sectores eficientes e maduros – como o das bebidas alcoólicas ou o dos pneus e borracha. As incumbentes neste período muitas vezes possuem marcas estabelecidas e tecnologia própria, e controlam os canais de distribuição. Mas não é possível estar parado num mundo que muda rapidamente. As empresas neste período precisam de transformar pró-activamente o seu core business, em vez de se concentrarem em preservá-lo.

Isto envolve tomar medidas para manter as estruturas de custos competitivas no core business, aproveitando tecnologias que criam benefícios na eficiência, a fim de aumentarem a rentabilidade.

A capacidade de investimento resultante deve ser canalizada para experiências extensivas que aumentem a relevância, por exemplo, ao tornar as principais ofertas não só mais baratas, como também mais adequadas para os clientes.

  • VULNERABILIDADE

Aumentar a escala do novo negócio

No período de Vulnerabilidade, as incumbentes beneficiam da presença continuada de fortes obstáculos à entrada de novas empresas, como exigências regulatórias ou de capital. Contudo, a análise da Accenture a empresas neste período revelou fragilidades na eficiência operacional e no empenho na inovação.

As empresas neste período precisam de lidar com os desafios estruturais de produtividade no seu core business. Para travar uma futura diminuição na procura e nos lucros, as empresas precisam de aprender a localizar e a aumentar a escala da inovação ao, por exemplo, aproveitarem a tecnologia e os dados para desenvolverem serviços e ofertas mais adequados que facilitam a vida dos clientes.

Esta estratégia obriga a que as empresas desenvolvam uma estrutura de inovação usando hubs e laboratórios de inovação.

  • VOLATILIDADE

Mudar com sensatez

No período de Volatilidade, os grandes obstáculos que anteriormente eram dominantes perderam a força. Os bens tradicionais fixos são pontos fracos que foram explorados pelas empresas disruptivas, contribuindo para a compressão de receitas e lucros das organizações incumbentes. Para as empresas neste período, mudar de rota decididamente é a única forma de evitar uma possível desactualização. Em vez de simplesmente abandonarem o core business, estas empresas terão de atingir um equilíbrio delicado. Se as empresas mudam demasiado depressa do core para o negócio novo, podem enfrentar desafios financeiros. Se mudarem demasiado devagar, podem tornar-se obsoletas. Restruturações empresariais e financeiras confiantes serão vitais durante este período.

ESTÁ NA HORA DE ENFRENTAR A DISRUPÇÃO COM CONFIANÇA.

Hoje podemos encontrar disrupção em todos os sectores.

O ponto de partida para os executivos é compreender onde se encontra a sua empresa em termos de exposição à disrupção e a sua propensão para a disrupção futura, e por que razão.

Com estes conhecimentos, os executivos serão capazes de detectar oportunidades perdidas nos seus e noutros sectores, e também ser decisivos ao fazer escolhas estratégicas importantes.

Por fim, os executivos irão poder escolher se a sua empresa será arrastada para o futuro inevitável ou se estará pronta para a disrupção, podendo inclusive moldá-la.

Estudo publicado na Revista Executive Digest n.º 145 de Abril de 2018.

Artigos relacionados
Comentários
Loading...

Multipublicações

Marketeer
Matrics quer revolucionar mercado do gaming em Portugal
Automonitor
Alpine A110S é uma versão ainda mais exclusiva