Por Margarida Pedrosa, Fundadora da MBA Consultores, especialista em Estratégia de Recursos Humanos e coautora do livro Líder Coach (PACTOR).
Fala-se muito da pressão sobre as equipas: metas exigentes, prazos curtos, transformação digital e necessidade de inovação constante. Fala-se menos da pressão que recai sobre quem lidera, sobretudo sobre as chefias intermédias. Essa pressão é silenciosa, acumulativa e influencia diretamente o desempenho coletivo.
Não é por acaso que tem vindo a crescer a opção por não assumir cargos de liderança, particularmente nas novas gerações. A perceção é clara: mais responsabilidade, maior exposição, decisões constantes sob incerteza, exigência permanente de resultado e a gestão de pessoas. Aceitar um cargo de liderança acarreta uma pressão significativamente superior, quer a nível emocional e estratégico como relacional.
Sabemos que as lideranças atuais operam num contexto de mudança contínua. São chamadas a integrar Inteligência Artificial, gerir equipas híbridas, promover diversidade e inclusão, assegurar produtividade e, simultaneamente, cuidar do bem-estar das pessoas. Espera-se que sejam estratégicas e humanas, orientadas a resultados e empáticas. Esta multiplicidade de expetativas gera uma tensão constante e pode conduzir a um sentimento de incumprimento permanente.
A pressão invisível manifesta-se, sobretudo, na ditadura do curto prazo. A urgência sobrepõe-se à importância. O foco em resultados imediatos adia sistematicamente o desenvolvimento das equipas. Conversas de feedback, momentos de reflexão, capacitação e alinhamento estratégico vão sendo adiados. O que poderia ser estruturado e preventivo torna-se, mais tarde, urgente e reativo, aumentando ainda mais a sobrecarga do líder.
Este ciclo é desgastante. Ao adiar o que é estrutural, o líder acumula problemas futuros. Ao focar-se no imediato, fragiliza a sustentabilidade. E a equipa sente. Um líder em constante pressão tende a comunicar de forma mais diretiva, a escutar menos e a reduzir o espaço para autonomia. Consequentemente, a equipa reduz a iniciativa e a capacidade de resolução de problemas e torna-se menos alinhada e menos accountable. A tensão emocional aumenta e a performance torna-se menos consistente.
Talvez a mudança comece nas perguntas, que o próprio líder deve colocar, a si próprio, com maior frequência: “O que é que se perde se deixar “cair” a atividade A?”, “E o que ganhamos se a concretizar, em detrimento de outras atividades menos urgentes, mas importantes?”, “Estou a dedicar o meu tempo àquilo que realmente garante sustentabilidade na equipa e no negócio?”, “Estou a produzir apenas resultados de curto prazo ou a construir resultados de médio e longo prazo?” ou “Quero apenas gerar resultados ou criar impacto?”
Estas questões deslocam o foco da urgência para a intenção estratégica. A liderança deixa de ser apenas gestão de projetos e atividades e passa a ser construção de contexto que permite criar valor. Nos dias de hoje, essa criação de contexto que acrescenta valor tem de ser elaborada com a equipa e não apenas para a mesma.
Equipas que atingem resultados nascem da confiança e do investimento de tempo deliberado nas pessoas. A performance e o desempenho sustentável exigem líderes sustentáveis. Implicam espaço para reflexão, desenvolvimento contínuo e equilíbrio entre produtividade e consideração pelos outros.
Tornar visível a pressão invisível é um passo essencial. O seguinte é assumir que liderar não é apenas entregar números, mas garantir que estes continuam a ser possíveis no futuro. Quando o líder escolhe construir em vez de apenas reagir, a equipa deixa de sobreviver à pressão e começa verdadeiramente a desempenhar com realização do seu potencial.
Se esta abordagem fizer sentido para si e quiser aprofundar como desenvolver uma liderança que potencia equipas de alta performance poderá ler o livro “Líder Coach – Quer Transformar a Liderança na sua Organização?”, de Catarina Quintela e Margarida Pedrosa.
