A relação das pessoas com o trabalho está a mudar, pressionando as organizações a rever liderança, cultura e tecnologia.
num contexto marcado pela aceleração tecnológica e pela crescente integração da inteligência artificial nos processos de trabalho, as organizações enfrentam uma transformação profunda na forma como operam, lideram e se relacionam com as suas pessoas. A pressão por resultados, aliada a um ambiente de incerteza cada vez mais frequente, está a redefinir prioridades e a obrigar as empresas a repensar modelos de gestão, cultura organizacional e experiência do colaborador.
Ao mesmo tempo, as expectativas dos profissionais evoluem a um ritmo semelhante, com maior exigência ao nível do propósito, da flexibilidade, do equilíbrio e das condições de trabalho, incluindo o papel da tecnologia como facilitador do desempenho. Neste novo cenário, a capacidade de alinhar estratégia, liderança e experiência torna-se determinante para garantir não só competitividade, mas também compromisso e sustentabilidade a longo prazo.
Em entrevista à Executive Digest, o director-geral da HP Portugal, Pedro Coelho, analisa este momento de mudança, reflectindo sobre os desafios da liderança, a relação das pessoas com o trabalho e o impacto crescente da inteligência artificial na forma como as organizações se estruturam, evoluem e se preparam para o futuro.
Como é que construiu a sua visão de liderança ao longo do percurso profissional?
Identifico dois momentos particularmente marcantes. O primeiro surgiu quando comecei a trabalhar em projectos com equipas multidisciplinares. Esse contexto tornou muito evidente a necessidade de criar uma visão partilhada entre pessoas com perfis, experiências e formas de pensar diferentes. Percebi que a liderança não se resume a definir um objectivo, mas passa por garantir que todos compreendem para onde se pretende ir e de que forma podem contribuir.
Essa construção de uma visão comum implica também conciliar os objectivos da organização com as aspirações individuais de cada colaborador. Quando conseguimos fazer esse alinhamento, criamos condições para um maior compromisso e para melhores resultados. Naturalmente, isso exige uma liderança assente na escuta activa, na capacidade de compreender as pessoas e, depois, na mobilização das equipas para uma acção articulada.
O segundo momento relevante foi a exposição a contextos internacionais. Trabalhar com diferentes culturas e formas de pensar trouxe-me uma maior consciência do valor da diversidade quando se enfrentam desafios complexos. Ao mesmo tempo, esses contextos evidenciam a velocidade a que os ambientes de negócio podem evoluir, reforçando a importância da capacidade de adaptação e da flexibilidade. Muitas vezes, é necessário ajustar o rumo com rapidez, ou idealmente antecipar essas mudanças, sem perder de vista os objectivos estratégicos.
De que forma essa necessidade de adaptação se reflecte hoje nas organizações?
Hoje é absolutamente central. A incerteza deixou de ser um factor pontual e passou a fazer parte do dia-a-dia das empresas. Estamos perante um “novo normal” em que os contextos mudam rapidamente, muitas vezes por factores externos e imprevisíveis.
No sector tecnológico isso sempre foi uma realidade, mas nos últimos anos tornou-se ainda mais evidente e transversal a várias áreas de negócio. Isto obriga as organizações a desenvolver uma maior capacidade de resposta, a ajustar estratégias e a corrigir o percurso sempre que necessário.
No entanto, essa flexibilidade não pode significar perda de foco. Podemos adaptar o caminho, mas é fundamental manter clara a visão e o destino final.
Quais são hoje os principais desafios na liderança da HP Portugal?
Vejo três grandes dimensões. A primeira é garantir a execução do negócio, algo que continua a ser fundamental em qualquer organização.
A segunda está directamente relacionada com as pessoas: como manter os colaboradores comprometidos com o sucesso da empresa, assegurando simultaneamente que têm oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional. Este equilíbrio é cada vez mais crítico.
A terceira dimensão prende-se com a preparação da organização para o futuro. Isso significa garantir que a HP está suficientemente preparada para responder a contextos de mudança acelerada, que hoje incluem não só a evolução tecnológica, mas também factores externos que acrescentam imprevisibilidade ao ambiente de negócio.
A HP tem procurado compreender melhor a relação das pessoas com o trabalho. Porque é que isso se tornou prioritário?
Porque a tecnologia só cumpre o seu propósito se estiver ao serviço das pessoas. O HP Work Relationship Index nasce precisamente dessa preocupação: perceber como os colaboradores se relacionam com o trabalho, quais são as suas expectativas, os seus motivadores e também os obstáculos que enfrentam.
Essa informação é essencial para orientar a forma como desenvolvemos tecnologia. Só compreendendo as necessidades reais das pessoas é possível criar soluções que melhorem a sua experiência de trabalho, tornando-a mais produtiva, eficiente e personalizada.
E o que mostram os dados mais recentes?
Os dados mostram uma realidade que merece atenção. Apenas cerca de 20% das pessoas inquiridas referem ter uma relação saudável com o trabalho, o que representa uma deterioração face ao ano anterior.
Uma das principais explicações prende-se com o aumento das exigências por parte das organizações, muitas vezes associado a objectivos mais ambiciosos e prazos mais curtos. No entanto, esse aumento de exigência nem sempre é acompanhado por mais recursos ou melhores ferramentas, o que cria um desfasamento que impacta negativamente a satisfação e o envolvimento dos colaboradores.
Para além da dimensão tecnológica, surgem também outras necessidades claras: práticas de gestão mais ajustadas, maior flexibilidade, políticas de bem-estar e modelos de colaboração mais alinhados com as exigências actuais.
Estamos perante um desalinhamento entre expectativas e realidade nas empresas?
Em muitos casos, sim. E esse desalinhamento vai muito além da questão salarial. Hoje fala-se muito do chamado “salário emocional”, que inclui factores como propósito, cultura, valores e ambiente de trabalho.
As pessoas, e particularmente as gerações mais jovens, procuram organizações com as quais se identifiquem, onde exista alinhamento ético e cultural.
Exigem também uma liderança mais centrada nas pessoas, mais próxima e mais humana.
Ao mesmo tempo, há uma expectativa crescente em relação à tecnologia, não apenas como ferramenta, mas como elemento que influencia directamente a experiência de trabalho, tornando-a mais fluida, produtiva e ajustada às necessidades individuais.
O feedback surge como um dos pontos críticos. O que mudou?
Mudou sobretudo a frequência e a forma.
O feedback já não pode ser limitado a momentos formais e espaçados no tempo. Tem de ser contínuo, mais próximo, mais individualizado e orientado para o desenvolvimento.
Isto exige dos líderes um maior envolvimento com as suas equipas, mais capacidade de comunicação e também maior disponibilidade emocional. A inteligência emocional passa a ser um factor determinante na gestão de pessoas.
Quando o feedback não existe, ou não tem consequências, cria-se incerteza.
As pessoas deixam de saber se estão no caminho certo, sentem-se menos reconhecidas e isso acaba por afectar a motivação, o compromisso e até a retenção.
O que é que as organizações têm vindo a adiar e já não podem continuar a adiar?
Diria que o reforço das competências de liderança. Muitas vezes olhamos para estas competências como básicas, mas a verdade é que exigem um desenvolvimento contínuo.
Falo de comunicação, empatia, capacidade de escuta e de gestão emocional. Mas também de coerência: os colaboradores esperam que os líderes tenham comportamentos alinhados com aquilo que lhes exigem.
Mais do que definir caminhos, a liderança deve criar condições para que as pessoas consigam encontrar o seu próprio percurso e atingir os seus objectivos.
O que mais contribui para a satisfação das pessoas no trabalho?
É um conjunto de factores que se vão construindo ao longo do tempo. Identificámos alguns facilitadores importantes, como o reconhecimento, a clareza de objectivos, o equilíbrio, a colaboração, o acesso à tecnologia e a capacidade de foco.
As pessoas valorizam ser reconhecidas e perceber claramente o que é esperado delas. Precisam também de conseguir gerir o seu tempo e energia de forma equilibrada.
A colaboração é outro ponto essencial, especialmente num contexto em que o trabalho remoto e híbrido se tornaram mais comuns. Aqui, a tecnologia desempenha um papel fundamental, permitindo trabalhar de forma eficaz independentemente da localização.
Por fim, a tecnologia contribui também para libertar tempo, automatizando tarefas repetitivas e permitindo que as pessoas se concentrem em actividades de maior valor.
Como garantir que a tecnologia tem um impacto consistente na experiência de trabalho?
Através da monitorização contínua da experiência digital dos colaboradores. Não basta implementar ferramentas, é necessário avaliar de forma consistente se estão a responder às necessidades reais.
As organizações têm de identificar possíveis lacunas entre aquilo que os colaboradores esperam e aquilo que a tecnologia lhes proporciona, e actuar sobre essas diferenças. Só assim se consegue garantir uma experiência consistente e não apenas um impacto momentâneo.
A inteligência artificial veio acelerar esta transformação. Como deve ser abordada pelas empresas?
De forma estratégica. Isso significa começar por definir qual é o problema que queremos resolver, qual o valor que queremos criar e qual o retorno esperado. Só depois se deve escolher a tecnologia adequada.
A inteligência artificial não pode ser adoptada por tendência ou por pressão.
Deve estar integrada numa visão clara e pode ser implementada de forma progressiva, começando por áreas específicas e depois expandindo para o resto da organização.
Que mudanças culturais estão associadas à IA?
Desde logo, a necessidade de uma cultura de aprendizagem contínua. As pessoas têm de estar disponíveis para adquirir novas competências e para experimentar.
As organizações, por sua vez, têm de criar condições para essa evolução, oferecendo formação e permitindo espaço para o erro, que é parte natural dos processos de inovação.
A IA irá automatizar muitas tarefas, mas também abrir espaço para novas funções e para um maior foco em actividades de valor acrescentado, onde o julgamento humano continua a ser essencial.
Como está a HP a preparar essa transição?
Desde cedo percebemos que era fundamental investir na capacitação. Desenvolvemos programas de formação internos e alargámo-los também aos nossos parceiros, permitindo que todo o ecossistema evoluísse em conjunto.
Esse percurso deu-nos hoje uma base sólida de conhecimento, que nos permite apoiar os nossos clientes na adopção da inteligência artificial, ajudando-os a definir estratégias e a implementar soluções de forma estruturada.
Ainda existem riscos associados à adopção da IA?
Sim, sobretudo quando não existe uma abordagem estruturada. Apesar de uma utilização crescente, com cerca de quatro em cada dez pessoas a recorrerem à IA no trabalho, apenas uma parte das organizações tem políticas claras definidas.
Isso pode levar à utilização de ferramentas sem controlo, com riscos ao nível da segurança e da confidencialidade dos dados. É essencial que as empresas assumam a liderança neste processo e definam regras claras.
No final, onde estará o maior impacto da inteligência artificial?
O impacto será transversal (tecnológico, organizacional e humano), mas acredito que a dimensão humana será a mais determinante.
A inteligência artificial vai alterar a forma como as pessoas trabalham, aprendem e colaboram. Vai exigir maior flexibilidade e capacidade de adaptação, mas também vai permitir libertar tempo para tarefas de maior valor.
As organizações que tiverem mais sucesso serão aquelas que conseguirem capacitar as suas pessoas para tirar partido desta transformação. Porque, no final, continuam a ser as pessoas a fazer as organizações.
Este artigo faz parte da edição de Maio (n.º 242) da Executive Digest.
