A cultura organizacional desenvolve-se lentamente. Com o compromisso de mudar a cultura, as novas formas de trabalhar tornam-se o novo normal. Mas, qual o factor mais importante para passar dessa sensação efémera de que as coisas estão a mudar para uma tracção real e sustentável que esclarece resultados empresariais? A resposta é: com uma avaliação.
É um esforço hercúleo fazer com que um grupo de pessoas mude o modo como trabalham juntas. Sentir cepticismo perante a ideia de que um esforço cultural fará a diferença é uma resposta natural, por isso é imperativo encontrar maneiras de avaliar, documentar e transmitir uma mudança na cultura. Quando feita com clareza e coerência, uma avaliação cria energia emocional e mostra que o foco dos líderes não é apenas conversa, mas um esforço real para seguir na direcção certa. E pode ajudar os indivíduos a verem a ligação entre a forma como devem agir e o sucesso geral do negócio.
COMO AVALIAR A CULTURA
Todas as empresas são diferentes, e o mesmo acontece a todos os planos inteligentes de transformação cultural e às formas de avaliar o seu sucesso. Para encontrarem as métricas únicas de uma organização, é preciso prestarem atenção ao que acontece à vossa volta. Notem onde se encontram a energia e o movimento, e encontrem formas de avaliar resultados positivos que encorajarão os outros a prestar atenção e a juntar-se.
É útil pensar na avaliação não como uma classificação mágica, mas como a convergência de vários pontos de dados. Alguns assemelham-se a métricas tradicionais de gestão de mudança, mas outros estão mais ligados a comportamentos específicos e resultados empresariais que se estão a tentar atingir. Além disso, mostrar mudanças significativas e positivas num grupo num curto espaço de tempo tem mais impacto do que pequenas mudanças em toda a organização.
Para assegurar que é tida em conta uma visão geral da organização, os líderes devem criar métricas em conjunto. Procurem incluir líderes informais autênticos – pessoas na organização que influenciam e estimulam os outros. Ao criarem iniciativas para encorajarem a mudança de atitude, façam a pergunta: “Como pode isso ser avaliado?”
É importante evitar andar à procura de uma métrica perfeita e universalmente aplicável. Em vez disso, escolham algo “suficientemente bom” e continuem. Comecem com pequenos projectos-pilotos e anunciem os resultados positivos. Retirem as lições destes projectos e coloquem-nas em iniciativas mais abrangentes.
DIRECTRIZES PARA AS AVALIAÇÕES
Eis quatro tipos de avaliações personalizáveis que podem usar:
KPI (principais indicadores) de programas/projectos: Ajudam a avaliar o nível de participação em esforços que alteram a cultura e o comportamento, desde o início. Devem ser fáceis de identificar e registar. exemplo: O número de voluntários numa iniciativa da cultura é uma métrica. Outra é um número de artigos relacionados com a cultura publicados na intranet da empresa.
Histórias: A observação pessoal de pessoas a fazerem algo fora do normal deve ser registada e partilhada na organização. As narrativas são uma forte ferramenta. Quanto mais poderosas forem as histórias que uma organização tem para partilhar, mais pessoas falam nelas e as partilham. exemplo: Um executivo sénior participou num jogo de futebol da empresa para mostrar o seu empenho no trabalho de equipa e para reduzir a hierarquia da organização. Quis ser visto como mais acessível. Envolveu-se de tal forma que o seu entusiasmo dominou-o e partiu a perna ao tentar marcar um golo. Deu certamente origem a uma boa história viral!
KPI comportamentais: Inquéritos periódicos que avaliam como os comportamentos se propagam ao longo do tempo. São úteis porque representam uma métrica que nasce dos colaboradores. Toda a organização deve ser encorajada a participar para que as empresas possam ter uma noção abrangente da cultura. exemplo: Pedir aos participantes que classifiquem certas declarações numa escala de “Discordo totalmente” a “Concordo totalmente” permite que se avalie o progresso de uma mudança cultural.
KPI de negócios: Podem ser afectados como resultado directo ou indirecto da propagação de comportamentos. exemplo: Um cliente concentrou-se na propagação de comportamentos que estimulassem o enfoque no cliente, implementou uma ferramenta “classifique o meu serviço” no seu call center e encorajou os clientes a fornecerem feedback pelo seu serviço. A classificação geral era partilhada diariamente e deu aos colaboradores do call center e aos líderes uma noção de orgulho à medida que as classificações aumentaram com o tempo. Outras métricas podem incluir eficiência nas despesas, número de devoluções ou produtos com defeito e tempo de resposta.
UMA EVOLUÇÃO FUNDAMENTADA
Avaliar o impacto de uma transformação cultural é algo complexo e multifacetado, mas é também possível e necessário. A cultura pode e deve ser avaliada, e a concepção dessas métricas faz parte do trajecto geral de uma evolução fundamentada e sustentável.
Com a ajuda destas directrizes, qualquer organização pode dar origem a esse trajecto e atingir ímpeto cultural. Usem as métricas como prova clara de que as coisas estão a mudar e de que a organização está a dirigir-se para uma cultura que apoia colaboradores e empresas. Depois as pessoas podem dizer com rapidez e confiança: “As coisas estão realmente diferentes por aqui!”