Em Agosto, vários incêndios devastaram as florestas tropicais da Amazónia. Para a Natura & Co, a maior empresa de cosméticos do Brasil, fundada com o princípio da sustentabilidade, foi particularmente perturbador. Na sua declaração de missão, a Natura compromete-se a trabalhar com mais de 35 comunidades locais na região amazónica para ajudar a desenvolver produtos e modelos de negócios sustentáveis que beneficiem a floresta e os seus habitantes. Como parte desse compromisso, a empresa é neutra em carbono desde 2007 e desenvolveu uma forma de avaliar a sua pegada de carbono que outras empresas estão a usar agora. Mas a Natura é também uma empresa em expansão. Duplicou as receitas para 13,4 mil milhões de reais (três mil milhões de euros) desde 2012, quando começou a entrar noutros mercados e adquiriu a Aesop, marca de cosméticos de luxo com sede na Austrália. Em 2017, comprou a Body Shop e, se a recente Oferta Pública de Aquisição da Natura pela Avon Products, empresa de cosméticos com sede no Reino Unido, for aprovada, terá uma rede de vendas mundial superior a seis milhões de pessoas.
Desde 2016, o responsável por cumprir as duas metas de sustentabilidade e crescimento é João Paulo Ferreira, formado em Engenharia e ex-executivo da Unilever. É uma tarefa complexa. A empresa foi buscar capital para financiar a sua vaga de aquisições, emitindo o primeiro título internacional após o acordo com a Body Shop, e agora quer reduzir a alavancagem e melhorar o lucro líquido – que foi de 548 milhões de reais (123 milhões de euros) em 2018 – tentando ao mesmo tempo cumprir uma série de metas comerciais, sociais e ambientais.
A Strategy+business falou com João Paulo Ferreira sobre esses objectivos e os desafios da expansão global na nova sede da Natura, em São Paulo, onde pontua a vegetação densa, a luz natural e jardins internos.
Strategy+business: O seu negócio baseia-se na Amazónia como recurso. Qual a sua opinião sobre os incêndios e o debate sobre as alterações climáticas?
João Paulo Ferreira: Na Natura, acreditamos que a sustentabilidade é uma responsabilidade partilhada. Está na hora de cidadãos, consumidores e empresas se unirem. A Natura acredita usar apenas ingredientes naturais de origem ética e embalagens sustentáveis. Utilizamos 25 bens de biodiversidade de origem sustentável. São ingredientes como castanha do Brasil, murumuru, andiroba e ucuuba. Há quase duas décadas, começámos a trabalhar com comunidades locais na região amazónica. Este trabalho ajuda na conservação de quase 1,8 milhões de hectares de floresta.
S+b: Esteve à frente de um período de rápida expansão da Natura…
JPF: Os três sócios fundadores – Luiz [Seabra], Guilherme [Leal] e Pedro [Passos] – já pensavam no desenvolvimento de uma marca global há algum tempo, mas em 2010, o Conselho e o Comité Executivo decidiram que a Natura deveria tornar-se um negócio multimarca, com vários canais de vendas e a distribuição a operar em várias regiões. E a melhor forma de atingir esse objectivo deveria incluir o vínculo a outras empresas e marcas com valores semelhantes.
Queremos que todas estas aquisições mantenham a sua identidade e autonomia, mas também queremos interdependência dentro do grupo. Estamos a tentar construir uma rede colaborativa que agregue valor para todos os envolvidos, sejam clientes ou fornecedores.
Em 2012, trouxemos a Aesop para a família. A Aesop é uma empresa australiana de cosméticos criada no final dos anos 80 e que estava no mercado do luxo. Vendia os seus produtos em lojas próprias e em grandes armazéns, mas os seus proprietários partilhavam muitos dos valores da Natura. Então a Body Shop [lançada em 1976 pela Dame Anita Roddick] chegou ao mercado. A empresa também tinha culturas e valores semelhantes aos da Natura.
S+b: E como cresceu na América Latina?
JPF: A marca Natura expandiu-se na América Latina na última década, na Argentina, Bolívia, Chile, Colômbia, México e Peru, e ainda há muito espaço para crescer. Ao mesmo tempo, tivemos de renovar e revitalizar os negócios no próprio Brasil, quando fomos atingidos pela desaceleração entre 2014 e 2016. As taxas de crescimento são mais baixas do que eram no início da década, mas ainda são mais altas do que a economia como um todo, portanto vemos uma expansão de 3 a 5% no sector.
O mercado tornou-se mais competitivo com a chegada de várias marcas internacionais. Isso colocou uma pressão enorme nos nossos negócios e forçou-nos a rever a “experiência de compra”. Tivemos de modernizar a nossa abordagem. Abrimos muitas lojas em centros comerciais, implementámos o negócio online e melhorámos a actividade de consultoria de beleza da nossa força de vendas directas independente, através de formação, e capacitámos essas pessoas para satisfazerem de maneira mais eficaz os desejos dos seus clientes.
Ao mesmo tempo, estamos a investir no desenvolvimento de produtos. Combinamos estilos tradicionais, clássicos ou globais de cosméticos com ingredientes desenvolvidos a partir da floresta tropical. Demorámos 20 anos a desenvolver esses métodos.
S+b: O que significa isso na prática?
JPF: Temos um novo produto para a pele chamado Chronos Acqua, e a fórmula do creme usa ácido hialurónico [uma molécula gelatinosa que retém a água] que é derivado de uma semente oleaginosa brasileira chamada fevillea. O creme ajuda a pele a gerar o seu próprio ácido hialurónico e a produzir a sua humidade. A Chronos – linha de produtos que desenvolvemos há 30 anos – tornou-se bastante icónica. É tecnologicamente avançada e a sua mistura de cosméticos tradicionais e ingredientes naturais está em toda a gama de produtos. Todos os perfumes que fabricamos vêm da nossa palete de ingredientes da floresta tropical.
S+b: O que exigem os consumidores? JPF: Os clientes estão cada vez mais a exigir produtos que tragam benefícios. Portanto, a pressão é para nos diferenciarmos. Um exemplo recente é a linha de produtos para cabelos e champôs Lumina, desenvolvida com um ingrediente à base de biomimética, que cria uma cópia de uma proteína presente nas teias de aranha. Essa proteína restaura a estrutura molecular do cabelo de uma maneira impressionante.
Outra boa história é uma árvore amazónica chamada ucuuba. As suas bagas fornecem uma fruta que pode ser transformada em polpa e usada para fazer um poderoso hidratante corporal. Pesquisamos este ingrediente há quase uma década. As comunidades costumavam cortar a ucuuba e vender a madeira para fazer vassouras ou apenas para uso geral como madeira. Recebiam 20 reais (4,45 euros) por cada árvore. Actualmente, essas mesmas comunidades conseguem ganhar 60 reais (13,3 euros) da mesma árvore todos os anos.
Estamos a trabalhar com 37 comunidades no Brasil, das quais mais de 30 estão na Amazónia. Portanto, acreditamos que é possível equilibrar o progresso económico e a conservação ambiental. É também possível produzir mercadorias a partir de recursos da Amazónia. Mas deve fazer-se isso de maneira ordenada.
S+b: Como parte desse compromisso para com a sustentabilidade, tornaram-se neutros em carbono. Como funciona?
JPF: Sim, temos zero carbono desde 2007. Como o fazemos? Primeiro, calculamos a nossa pegada. Temos tudo em conta, da extracção de matérias-primas até aos recursos que usamos na produção, comercialização e distribuição e a forma como os resíduos são descartados. Organizamos, inclusive, as viagens que os nossos executivos fazem.
Neste momento, calculamos que emitimos o equivalente a pouco mais de 300 mil toneladas de carbono por ano. Algumas empresas tentam neutralizar as suas emissões comprando créditos, mas não é isso que fazemos. Identificamos e financiamos projectos que removem cerca de 300 mil toneladas de carbono, para neutralizarmos as nossas emissões.
S+b: Como é que essas iniciativas afectam a capacidade de competir com empresas não tão assíduas sobre esses assuntos?
JPF: Um dos grandes desafios é nivelar o campo de actuação da perspectiva da sustentabilidade. O mundo dos negócios tem de concordar [sobre] como essas coisas devem ser incluídas num balanço financeiro. Por exemplo, além da nossa declaração de resultados, emitimos um resultado ambiental que atribui um valor económico às nossas actividades de uma perspectiva ambiental. Estamos também prestes a emitir um P&L social. Creio ser essencial desenvolver protocolos para que esses factores externos possam ser avaliados e as empresas comparadas adequadamente. Acredito que há trabalho a ser feito. Muitos líderes empresariais gostam de falar sobre isso, mas depois transferem a responsabilidade social e ambiental para os consumidores. Os consumidores não gostam disso. Ou fornecemos valor ou não. Devemos poder colocar isto no resultado. Somos neutros em carbono e isso tem um custo. Está lá no nosso relatório.
Acredito que, daqui a 50 anos, dizer que uma empresa não é neutra em carbono será o mesmo que dizer hoje que uma empresa recorre ao trabalho infantil.
S+b: Os mercados emergentes são uma grande fonte potencial de crescimento. De onde virá a maior parte do crescimento?
JPF: Temos observado taxas de crescimento económico mais restritas em todo o Mundo. Não estamos a ver a China a crescer a dois dígitos, como há alguns anos, e veremos taxas de crescimento mais lentas na Ásia. O mercado de cosméticos pode aguentar isso, porque há muitos novos consumidores, especialmente na Ásia, África e América Latina. Esses mercados têm características diferentes. A Ásia é muito forte em cuidados com a pele, mas não tanto em perfumes. A América Latina é muito forte em perfumes e cuidados com o corpo, mas não tanto em cuidados com a pele. Os padrões de consumo evoluirão e isso fornecerá uma fonte extra de crescimento.
Nenhuma das nossas marcas está na China devido aos requisitos actuais de testes em animais. Como empresa, parámos de testar em animais há muitos anos, mas na China esses testes são necessários para vários produtos.
Desenvolvemos técnicas de teste alternativas. Até imprimimos peles artificiais em 3D. Acreditamos que no futuro as agências chinesas também eliminarão esse requisito. De qualquer forma, achamos que, fora do país, os nossos produtos são populares entre os consumidores chineses.
S+b: Após a sua rápida expansão e aquisições, de que forma estão a preparar a rede de vendas?
JPF: Estamos constantemente a trabalhar na nossa estratégia. Actualmente, as empresas estão a usar redes sociais online para desenvolver preferências de marca. Há muitos bloggers e bloggers em vídeo – os chamados vloggers – a recomendar produtos, falam sobre os seus benefícios e dizem onde podem ser encontrados. Podem ser muito influentes. Isso é o que a nossa equipa de vendas directas fazia antes da Internet, nas décadas de 80 e 90. Portanto, um dos nossos desafios é converter o maior número possível de consultores em influenciadores digitais.
Agora, a maioria dos nossos consultores interage com os seus clientes e connosco numa plataforma digital móvel onde obtêm todas as informações necessárias sobre produtos, datas de lançamento e descontos. Podem entrar em contacto com supervisores e clientes. Podem, ainda, partilhar conteúdos, recolher encomendas, oferecer soluções de pagamento – tudo isso online. E seguimos nessa viagem juntamente com eles. O nosso modelo permite também que os nossos melhores consultores construam os seus próprios negócios.
O empreendedorismo é o elemento chave. Alguns dos nossos vendedores transformam esta actividade na sua actividade principal e tornam-se vendedores a tempo inteiro; mais recentemente, há muitos que também operam em franchisados. Adoramos a ideia de transformação e de promover mudanças sociais através desta rede. Temos milhões de histórias de transformação individual.
É realmente emocionante quando as pessoas dizem que criaram os seus filhos, pagaram a escola, compraram uma mota ou uma casa para ficarem economicamente livres de um casamento violento e assim por diante, ao trabalharem para nós. É algo que realmente nos move. Tudo faz parte das origens e crenças da empresa.
